Katja Vondereck, Autor bei 22316_MAG

Bochum: „Bürgerbeteiligung macht unsere Stadt resilienter“

Katja Vondereck — Wed, 15 Mar 2023 11:11:57 +0000

Erfolgsfaktor: Kommunikationsmanagement

Bürgerbeteiligung ist in Bochum kein Lippenbekenntnis, sondern ein scharfes Instrument, um die Menschen der Ruhrgebiets-Großstadt mitzunehmen. Seit 2017 veranstaltet die Stadtverwaltung Bürgerkonferenzen zu Bochumer Zukunftshemen. Die regelmäßig stattfindenden Konferenzen gibt es, um Meinungen der Stadtgesellschaft zu diskutieren und weiterzuentwickeln.

Markthallen verheißen urbanes Flair, großstädtisches Treiben, kulinarische Genüsse. Sie liegen in den inspirierendsten Städten Europas, in Barcelona, London oder Dijon – und bald in Bochum. Mitten in der guten Stube der 360.000-Einwohner-Stadt, vis a vis dem Rathaus, entsteht in den nächsten vier Jahren das so genannte Haus des Wissens. Es beherbergt die Stadtbücherei und die Volkshochschule sowie eine Markthalle mit bis zu 60 Ständen. Ein schillerndes Projekt, das sich nicht etwa die Stadt Bochum ausgedacht hat, sondern ein Wunsch der Bochumer:innen ist.

Seit 2017 veranstaltet die Stadtverwaltung Bürgerkonferenzen zu Bochumer Zukunftshemen. Die erste Konferenz akzentuierte die so genannte Bochum Strategie und diskutierte, wie Bochum im Jahr 2030 aussehen soll. Jede:r tausendste Bewohner:in quer durch Alter, Geschlecht, Herkunft und Stadtbezirk wurde eingeladen, und die Bochumer Bürgerinnen und Bürger waren der Einladung gefolgt. Sie benannten Anpassungsbedarfe, die in den nächsten Bürgerkonferenzen besprochen wurden und noch werden: die Entwicklung des ÖPNV samt Taktung und Preisgestaltung, der Ausbau des Radwegenetzes sowie Abstellmöglichkeiten, die Lebens- und Verweilqualität in den Quartieren, Grünflächenplanung, Ausstattung und Qualität der Kinderbetreuung.

Marktstände für die Zukunft?!

Und da man ja mal Wunschzettel schreiben kann (ohne Gewähr auf Erfüllung), benannten die Teilnehmenden gleich ihre Top Ten der Bürger:innen-Vorschläge. Auf Platz zwei: die Errichtung einer Markthalle. Die Verwaltung nahm es wahr, prüfte, rechnete, prüfte, plante, passte an, schrieb aus. Fällte die Entscheidung und begann 2022 mit den vorbereitenden Arbeiten. 2026 wird die Markthalle fertig sein, unter einem Dach mit Volkshochschule, Stadtbücherei und dem Hochschulverbund UniverCity im Haus des Wissens.

Macht die neue Markthalle, die expliziter Wunsch der Bürger*innen war, die Stadt Bochum resilienter? Widerstandsfähiger gegenüber dem menschengemachten Klimawandel, Gefahren durch Cyber-Angriffe, Arbeitslosigkeit, Gewalt, Nahrungsunsicherheit und Wasserstress? Ja, meint die Stadt Bochum. Die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern mache eine Stadt resilienter. Aber wodurch genau?

Man muss unterscheiden zwischen verschiedenen Formen der Bürgerbeteiligung: gesetzlich vorgeschriebene, gesetzlich mögliche und freiwillige. Die Bürgerkonferenzen (von denen es nach 2017 drei weitere gab; eine vierte zum Thema „Familie“ ist für 2023 in Planung) sind freiwillig. Im Baubereich sind Beteiligungen oftmals vorgeschrieben, etwa dazu, wann Projekte öffentlich bekannt gegeben werden müssen oder welche Fristen es für Einwände gibt. Freiwillige Formate hingegen bemühen sich, die Menschen in die Planungsprozesse mitzunehmen. Ein Beispiel: Im Stadtteil Gerthe sollte ein Quartier mit 800 Wohneinheiten entstehen. Zu eng, zu viel Beton, zu versiegelt, zu wenig ökologisch, meinten viele. Die Anregungen, Sorgen und Kritikpunkte aus der Bürgerschaft – teilweise mit mehreren hundert Teilnehmenden – wurden aufgenommen, das Projekt wurde angepasst. Gebaut werden nun 400 stark durchgrünte Wohneinheiten, per Radweg mobilitätsfreundlich mit der Straßenbahn auf der zentralen Achse verbunden. Gemeinsam mit der Bürgerschaft wird hier Wohnraum so gestaltet, dass es eine klimaresiliente Quartiersentwicklung gibt.

„Bürgerbeteiligung heißt für uns nicht nur diejenigen zu hören, die sowieso laut sind, sondern auch die, die oft überhört werden.“

Thomas Eiskirch, Oberbürgermeister der Stadt Bochum

Die Bürger:innen mitzunehmen ist schlau. Kommunen handeln Konflikte im Vorfeld aus und können sie entschärfen. Bürgerbeteiligungen dienen der Akzeptanz und somit dem Gelingen von Stadt(um)bau-Projekten und, wie die Stadtverwaltung Bochum sagt, „der Festigung des Verhältnisses zwischen Bürger:innen und Stadt.“

„Mit dem Format „Bürgerkonferenz“ gestalten wir gemeinsam Bochums Zukunft!“, so Thomas Eiskirch, Oberbürgermeister der Stadt Bochum. „Bürgerbeteiligung heißt für uns nicht nur diejenigen zu hören, die sowieso laut sind, sondern auch die, die oft überhört werden. Wir wollen ein möglichst direktes und repräsentatives Abbild der Gesellschaft und laden deshalb 372 zufällig ausgewählte Bürgerinnen und Bürger – einen pro tausend Einwohner – einmal im Jahr ein.“, so Eisleben weiter. „Gemeinsam wollen wir Bochums Zukunft gestalten und diskutieren einen Tag lang viele gute Ideen und Anregungen. Mehr Sitzbänke in der Stadt, generationenübergreifende Treffs im Stadtteil, moderne Mobilitätangebote, ein besserer Zugang zu digitalen Dienstleistungen oder die Markthalle im Haus des Wissens sind nur einige Beispiele zahlreicher guter Ideen aus den Bürgerkonferenzen. Der Austausch festigt das Verhältnis zwischen den Bürger*innen und der Stadt und die Erkenntnisse und Erfahrungen ermutigen uns, den eingeschlagenen Weg sowohl mit der Bochum Strategie, als auch mit dem Format Bürgerkonferenz in Zukunft weiterzugehen“ betont der Oberbürgermeister der Stadt Bochum.

Bänke für mehr Miteinander?!

Bochum nutzte das Instrument der Bürgerbeteiligung bereits früh, und der Erfolg gibt ihr Recht. Die Rückmeldungen der Bürger:innen sind positiv, nicht zuletzt, weil sie kein Lippenbekenntnis sind, sondern die Ergebnisse wirklich geprüft und – sofern realistisch – umgesetzt werden. Darum besitzt die Stadt nun 517 Bänke mehr, weil sie dem Wunsch nach mehr Sitzmöglichkeiten gefolgt ist. Darum gibt es jetzt mehrere „Gute Stuben“ etwa in alten Amtshäusern, die als Begegnungsstätten von jedermann genutzt werden dürfen. Darum geht nichts verloren, denn meldet man in Bochum dem „Bürgerecho“ einen Mangel, so bekommt man bald darauf den Stand der Bearbeitung mitgeteilt.

Und auch die Erfahrung der Stadtverwaltung ist positiv. Bürgerkonferenzen gelten in Bochum dann als gelungen, wenn „wir auf Augenhöhe mit den Bürgerinnen und Bürgern über Ideen und Vorschläge diskutieren und Feedbacks geben. Nach dem Motto: „Sind wir auf dem richtigen Kurs oder sollten wir eine andere Richtung einschlagen? Welche Parameter brauchen die Stadtbewohnerinnen und -bewohner, um zufrieden zu sein mit den Angeboten ihrer Stadt“?“, so der Sprecher der Stadt Bochum. Es zählt nicht die Anzahl der umgesetzten Maßnahmen, sondern auch die Feedback-Schleife von den Menschen zur Stadt.

Autorin

Nicole Jakobs

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22316_BOX: Erfolgsfaktor Mensch

Katja Vondereck — Wed, 09 Mar 2022 09:25:30 +0000

„Wir brauchen eine Kultur der echten Verbindungen“

Expertenkreis Corporate Resilience startet ins Jahr 2022

Das Veranstaltungsformat 22316_BOX des DPRG Expertenkreises Corporate Resilience startete am 21. Februar ins Jahr 2022. Der Fokus in der 22316_BOX liegt auf der Entdeckung der Erfolgsfaktoren Organisationaler Resilienz, das heißt auf den Erfolgsfaktoren, die Organisationen im Hinblick auf ihre Widerstandsfähigkeit, Krisenfestigkeit und Entwicklungsfähigkeit stärken.

In den vorausgegangenen Boxen betrachteten die Teilnehmenden gemeinsam mit dem Service Designer Thomas Weltner und Jana Meißner, der Leiterin des DPRG-Expertenkreises Corporate Resilience, schon einige Resilienz-Erfolgsfaktoren: den Faktor Kreativität zum Beispiel, und auch den Faktor Mut. In der Erstausgabe 2022 hieß das Thema: „Erfolgsfaktor Mensch“. Der Expertenkreis befasste sich im Verlauf der virtuellen Stunde mit den „Menschen in Organisationen“ – mit Menschen, die ohne Frage den Erfolg und auch den Misserfolg von Organisationen beeinflussen können.

Gast der 22316_BOX war Ulrike Reiche. Ihr Zugang zur Organisationalen Resilienz ist die betriebliche Gesundheitsförderung und Stressbewältigung. Seit Jahren beschäftigt sich die Beraterin, Buchautorin und ehemalige Bankerin mit der Frage, wie Menschen miteinander agieren, wie sie mit Konflikten umgehen und wie sie miteinander kommunizieren Für das 22316_MAG hat sie eindrucksvoll in einem Gastbeitrag über das natürliche Grundprinzip der Resilienz berichtet (zum Beitrag).

Drei Thesen im Kontext Organisationaler Resilienz

In die 22316_BOX brachte Reiche im Gespräch mit der Leiterin des DPRG-Expertenkreises, Jana Meißner, drei Thesen ein:

These Nr. 1: Eine Resiliente Organisation braucht Klartext!

Aus ihrer Beratererfahrung – insbesondere während ihrer Betreuung von Insolvenzfällen – wusste Reiche zu berichten, dass Situationen, die nicht beim Namen genannt werden, und Menschen, die im unternehmerischen Kontext nicht miteinander reden bzw. keinen Klartext miteinander sprechen, ein existenzbedrohendes Risiko für Organisationen darstellen.

These Nr. 2: Eine resiliente Organisation braucht Bewegung statt Führung!

Reiche sagte: „Niemand schafft es allein.“ Eine Führungskraft, der niemand folgt, bewegt nichts. Entscheidend ist: „Ins Tun zu kommen – und zwar gemeinsam!“. Eine Organisation, die ihre Resilienz stärken möchte, sollte, ergänzte Jana Meißner, Netzwerkorientiert handeln und Rahmenbedingungen schaffen, in denen ein gemeinsames „Ins Tun kommen“ ermöglicht und gefördert wird. Hier kämen die Resilienz fördernden Managementsysteme – sich widerholende Muster – ins Spiel, betonte Meißner. Ihnen wird sich der DPRG-Expertenkreis 2022 im Besonderen widmen.

These Nr. 3: Eine resiliente Organisation braucht echte Verbindungen!

„Wir kommen aus einer Kultur der Vereinzelung. Wir brauchen eine Kultur der echten Verbindungen“, so Reiche. Es käme in Organisationen im Kontext der Resilienz insbesondere darauf an, der Vereinzelung entgegenzuwirken. In Organisationen herrsche häufig eine ausgeprägte Konkurrenzsituation vor. In Zeiten von Instabilität und Chaos seien belastbare Verbindungen zwischen Menschen ein Schlüssel zur Bewältigung von Herausforderungen. Dabei ist für Reiche die Schaffung echter Verbindungen deutlich mehr als nur ein Netzwerken.
Ganz im Sinne der These Nr. 3 hat sich die „Box“ zum Ziel gesetzt, die Wegbegleiter der Resilienz zu verbinden. Fester Bestandteil der 22316_BOX ist darum das Speed-Dating der Teilnehmenden, dass auch in dieser 22316_BOX stattfand – diesmal mit der Aufgabenstellung: „Findet heraus, was euch verbindet.“

Mehr Anknüpfungspunkte für echte Verbindungen in Organisationen

Dem Gespräch zu den drei Thesen schloss sich ein Workout der Teilnehmenden mit der Fragestellung an: „Wie schaffen wir mehr Anknüpfungspunkte für echte Verbindungen in Organisationen?“. Auf der eingesetzten MURAL-Collaborations-Plattform fanden sich unter anderem diese Ergebnisse des Workouts:

Anknüpfungspunkte für echte Verbindungen im Unternehmen…

sind dann möglich, wenn organisationale Strukturen geschaffen werden, die echte Verbindungen zulassen und fördern.
sind dann möglich, wenn der individuelle Wille zu echten Verbindungen vorhanden ist
können entstehen, wenn dafür bewusst „Räume“ aufgemacht werden
entstehen durch gemeinsames Erringen von Meilensteinen
entstehen durch das gemeinsame Durchstehen von herausfordernden Situationen und Krisenereignissen
werden gefördert durch kurze Formate wie ein „Meet & Eat“ oder „Never lunch alone“ in der Kantine
werden gefördert durch Betriebssport/ Sportangebote bei denen Mitarbeiter mit gemeinsamen Interessen zusammenkommen
werden gefördert, wenn Menschen mit gleichen Interessen zusammenkommen
können durch Volunteering-Angebote und Mentoring entstehen
können durch die individuelle und aktive Arbeit an den Verbindungen entstehen

Hier ein kurzer Snap auf das Feedback zur Veranstaltung:

„Muss mich leider verabschieden. Wäre beim nächsten Mal gerne komplett dabei. Danke und herzliche Grüße.“
„Ich muss mich verabschieden. Spannendes Thema. Bis bald.“
„Vielen Dank und bis bald. Es war kurz, aber knackig!“
„Ich muss leider weg. Der Austausch war sehr spannend! Danke!“
„Ich hatte Spaß und habe einige Denkanstöße von Teilnehmer:innen mitgenommen.“
„Vielen Dank für die Impulse und den Austausch!“
„Danke für die Anregungen!“
„Schönes Speeddating. Toll mit den vielen Impulsen und Breakout Sessions.“
„Bewegung, Miteinander, New Work Fokus von Ulrike fand ich spannend und freue mich auf Vertiefung.“
„Liebe Jana, lieber Thomas, danke für die schöne Stunde heute.“
„Liebe Jana, ich fand das Meeting eben sehr gut und würde gerne in den Verteiler aufgenommen werden, um kein Meeting mehr zu verpassen. Vielen Dank!“

Die Resilience Box wird in Zukunft sicherlich das ein oder andere Live-Format präsentieren – im Kern aber bleibt sie ein leicht in den (Arbeits-)Alltag integrierbares Online-Format für alle DPRG-Mitglieder. Spaß, Partizipation und Interaktion sind schließlich auch virtuell möglich. Die Ankündigung des nächsten Termins der Resilience Box erfolgt wie gewohnt über die DPRG und unsere Social Media Kanäle.

Autor

Jana Meißner

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Buchtipp: „Kintsugi – Scherben bringen Glück“

Katja Vondereck — Tue, 21 Dec 2021 09:50:09 +0000

Über die Fähigkeit, das Gold in Krisen zu entdecken

Organisationale Resilienz ist eine Zukunftskraft! Die Management-Praxis hilft Organisationen zu überleben und zu gedeihen. Um diese Zukunftskraft geht es auch in diesem kleinen Buch: „Kintsugi – Scherben bringen Glück“, geschrieben von Pascal Akira Frank. Kintsugi ist eine uralte japanische Handwerkskunst. Längst hat sich daraus eine der stärksten und erfolgreichsten Lebenslehren entwickelt, die Japan zu bieten hat. Von ihr können wir sehr Wertvolles in den organisationalen Kontext übertragen. Ein Lesetipp!

Kintsugi schafft Transformation

Im Buch „Kintsugi – Scherben bringen Glück“, erschienen 2019 im Gräfe und Unzer Verlag, beschreibt Autor Pascal Akira Frank den Prozess der Resilienz in wunderbar leichter Sprache und mithilfe der Analogie zu einer geliebten Teetasse, die zu Bruch geht. Sie wird auf Kintsugi-Weise in mehreren Prozessschritten repariert. Das Besondere an Kuntsugi: Das kaputte Stück wird nicht einfach nur zusammengeklebt und der Bruch kaschiert. Ganz im Gegenteil: die Bruchstellen werden vergoldet. Auf diese Weise wird die Tasse zu einem stabileren und wertvolleren Gegenstand und zu einem echten Unikat transformiert.

Wenn Unternehmen vor einem Scherbenhaufen stehen

Auch im organisationalen Kontext geht es um Risse und Bruchstellen: Fehler passieren, Gewinn-Erwartungen bleiben unerfüllt, Business-Konzepte scheitern, Krisen drohen mitunter die unternehmerische Existenz gänzlich zu vernichten. Wie geht die Management-Praxis Organisationale Resilienz mit all diesen Problemen um? Wie die japanische Handwerkskunst auch: Sie geht davon aus, dass das (Wirtschafts-) Leben grundsätzlich fragil und von Brüchen und Rissen gezeichnet ist. Doch statt an diesen zu scheitern, ist sie davon überzeugt, dass Individuen und Organisationen an Niederlagen wachsen und sie als wertvolle Lebenslinien annehmen können. „Entdecke das Gold in deinen Krisen“: Die Zukunftskraft der Wirtschaft, Resilienz, ist davon überzeugt, dass Risse und Brüche bereichern und Individuen und Organisationen stärker machen. Riss- und Bruchstellen sind im organisationalen Kontext ein sichtbares Zeichen von Stärke. In ihnen liegt das Potenzial der Zukunft, dass es zu entdecken gilt.

Buchtipp

Wer eine kleine Einführung in die Resilienz lesen mag, dem sei der japanische Weg der Resilienz in Buchform wärmstens empfohlen. Lesedauer: 2 Stunden.

Kintsugi
Scherben bringen Glück
Pascal Akira Frank
2019, Gräfe und Unzer Verlag
ISBN 978-3-8338-6859-7
€ 12,99

Autor

Jana Meißner

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Ein neuer Krisenstab im Kampf gegen Corona

Katja Vondereck — Wed, 08 Dec 2021 16:16:15 +0000

Erfolgsfaktor Krisenmanagement: Wie man in einer Krise „vor die Lage“ kommt

Der Kanzler Olaf Scholz richtet einen Corona Krisenstab ein. Klingt nach einer neuen Idee. Ist sie aber nicht! Der Corona-Krisenstab der Vorgänger-Bundesregierung arbeitete seit über einem Jahr. Neu ist seine Besetzung, die „Andockstelle“ ans Kanzleramt statt ans Gesundheits- und Innenministerium und seine Wahrnehmung als etwas Neues. Warum ist das so und warum erfolgen jetzt Anpassungen? Was ist unter einem Krisenstab überhaupt zu verstehen? Wie arbeitet er und was hat ein Krisenstab mit Resilienz zu tun? Darauf gibt‘s Antworten!

Resilienz ist die Fähigkeit einer Organisation, mit zahlreichen (vermeintlich) bekannten Problemen und auch mit großen Unbekannten, zum Beispiel Corona, umzugehen und die Entwicklungen für den eigenen Wandel zum Vorteil zu nutzen. Krisenmanagementkompetenzen sind im Resilienz-Kontext unabdingbar und Krisenstäbe gehören als Organisationsstruktur zum festen Krisenbewältigungs- und damit zum Resilienz-Repertoire – auch und gerade im Kampf gegen die weiterhin große Unbekannte „Corona“.

Der Corona-Krisenstab: Eine neue Idee?

Mich wundert nicht, dass die News zum neuen Corona-Krisenstab (siehe Glossar: Krisenstab) von Olaf Scholz in den Medien so gut verfängt und dann auch noch als neue Idee. Die scheidende Bundesregierung hatte einen Corona-Krisenstab schon vor über einem Jahr implementiert, doch er trat überhaupt nicht in Erscheinung und wurde als solcher nie progressiv benannt. Der Name Hans-Ulrich Holtherm – Generalstabsarzt und von März 2020 bis November 2021 Leiter des bisherigen Krisenstabs – ist trotz seiner Arbeit in der breiten Öffentlichkeit genauso wenig bekannt wie die Tatsache, dass besagter Corona-Krisenstab ans Gesundheitsministerium und Innenministerium angedockt war und seit Beginn der Pandemie über 99 Mal tagte. Der bisherige Krisenstab führte ein Schattendasein. Jetzt sorgen allein die Infos, dass es einen Krisenstab im Kampf gegen Corona gibt und die Vorstellung der Personalie Breuer für große Aufmerksamkeit.

Personalie Carsten Breuer sorgt für Aufmerksamkeit

Generalmajor Carsten Breuer ist der „Chef“ des „neuen“ Corona Krisenstabs, den die Ampel-Parteien eingerichtet haben. „Der 56-Jährige kann Katastrophenschutz“, schreibt Die Welt am 30. November 2021 unter der Schlagzeile „Der General, der den Kampf gegen Corona organisiert“. Breuer wird also – um es in der Fachsprache zu sagen – Leiter des Krisenstabs. Sein Job ist es, gemeinsam mit den Mitgliedern des Krisenstabs Handlungsoptionen zur Bewältigung der Corona-Krise zu entwickeln und diese – sofern sie freigegeben werden – auch umzusetzen.

Das Kanzleramt ist keine „Gold-Ebene“ im klassischen Sinne

Auch der bisherige Krisenstab hatte das Ziel, Handlungsoptionen zur Bewältigung der Corona-Krise zu entwickeln und umzusetzen. Nun allerdings ist der Krisenstab an das Kanzleramt „angedockt“. Bisher war er dem Gesundheits- und Innenministerium unterstellt. Strukturell zielt diese Anpassung wohl darauf ab, dass das Kanzleramt die neue, sogenannte „Gold-Ebene“ darstellen soll – was im deutschen Rechtssystem aber nicht gleichzeitig heißt, dass jetzt der Kanzler in seiner Funktion auch „durchentscheiden“ kann. Beschlüsse müssen weiterhin im Bundeskabinett getroffen werden. Die Ausführung der Maßnahmen liegt dann bei den Ländern und Kommunen. Kritiker sprechen darum auch von einer „alten Schwachstelle“, die mit dem Andocken ans Kanzleramt nicht behoben sei. Es sei denn – und das hat die Ampel wohl vor – es werden Vertreter der Länder und Kommunen mit in den Krisenstab berufen. Sie von Beginn an in das Krisenmanagement (siehe Glossar: Krisenmanagement) gegen Corona einzubeziehen, hätte im föderalen Deutschland durchaus Chancen – und die Handlungsempfehlungen des Krisenstabs hätten am Ende mehr Durchschlagkraft.

Tägliches Tagen, tägliche Analysen, tägliche Empfehlungen

Die Länder und Kommunen mit ins Krisenmanagement einzubeziehen ist aber nicht nur hinsichtlich der späteren Durchsetzungs- und Umsetzungskraft der Maßnahmen sinnvoll, sondern auch hinsichtlich des (ab jetzt täglich) erzeugten Lagebildes. Das gemeinsame Lagebild ist entscheidend für die spätere gemeinsame Analysephase (die sogenannte Lagebewertung) und die darauf basierenden Maßnahmenfestlegungen. In all diesen Phasen auf das Know-how und Gespür der Länder und Kommunen zu verzichten, wäre aus meiner Sicht fatal. Regional sind die Probleme höchst unterschiedlich.

Die Länder und Kommunen in das Gremium Krisenstab zu berufen, bedeutet allerdings für alle Beteiligten ein Umdenken. Auch auf Seiten einzelner Ministerpräsidenten, die die Pandemie in den vergangenen Monaten gerne für ihre „Profilierungsshow“ als Krisenmanager genutzt haben. Krisenstabsarbeit ist Teamarbeit mit gleichem Stimmrecht. Krisenstäbe vereinen Kompetenzen statt wohlklingende Titel auf Visitenkarten. Hier sind Lösungsfindungskompetenzen und Kreativität gefragt, nicht Status und Macht, wie sie in der originären Struktur gegeben sind. In Unternehmen braucht diese Erkenntnis viel Zeit und auch Übung. Das ein Krisenstab (nur) eine temporäre Sonderorganisation ist, kann nicht oft genug betont werden. Niemand verliert in Wahrheit an Macht. Aber in gewisser Weise stielt Scholz den Ministerpräsidenten mit der Integration der Länder und Kommunen in den Krisenstab tatsächlich einen Teil ihrer Show. Die Bund-Länder-Runden jedenfalls ersetzt der Krisenstab.

Auf ein baldiges „Vor die Lage kommen“

Klar zu benennen, dass es einen Krisenstab gibt, halte ich für eine gute Entscheidung der Ampel. Jetzt kommt es auf die Besetzung an und mit der Besetzung einher geht auch das Maß an Durchschlagskraft des Krisenmanagements. Die Corona-Pandemie wird uns sicherlich noch einige Zeit, wenn nicht Jahre, begleiten. Ich wünsche dem neuen Krisenstab ein zielsicheres „Vor die Lage kommen“, wie der Krisenmanager gerne zu sagen pflegt, auf dass wir alle hoffentlich bald von „Krise gelöst“ sprechen und in einen modifizierten „Normalbetrieb“ zurückkehren können.

Autor

Jana Meißner

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Resilienz stärken heißt Zukunft sichern

Katja Vondereck — Sat, 02 Oct 2021 12:58:39 +0000

Organisationale Resilienz: Warum Unternehmen in ihre Resilienz investieren sollten!

Wussten Sie, dass deutsche Firmen im Schnitt nicht einmal „volljährig“ werden? Wussten Sie, dass nur sehr wenige Firmen auf mehrere hundert Jahre Firmenhistorie zurückblicken können? Krisen, Risiken, Widerstände und Probleme aller Art sind immanente Teile unternehmerischer Evolution, erwartbare Ereignisse. Sie kosten Zeit, viel Geld und im schlechtesten Fall die Existenz. Die entscheidende Frage unserer Zeit lautet nicht, wann Probleme und große Unbekannte auftreten! In einer Welt, in der der Wandel die einzige Konstante ist, lautet eine der brennendsten Managementfragen: Wie geht man mit Problemen um und wie kann man sich auf etwas vorbereiten, dass man nicht kennt und von dem man nicht einmal weiß, dass es existiert? Eine Antwort auf diese Fragen liefert die Management-Praxis „Organisationale Resilienz“.

Eine junge Management-Praxis, eine junge ISO-Norm und ein junges Forschungsfeld

Die Organisationale Resilienz ist eine ganzheitliche Management-Praxis und hinsichtlich ihrer praktischen Ausgestaltung und ihrer wissenschaftlichen Betrachtung noch sehr jung. Keine 10 Jahre alt. „Work in Progress“ sozusagen! Es gibt einen großen Gestaltungs- und Forschungsraum! Ein sehr wertvolles, erstes Rahmenwerk Organisationaler Resilienz beinhaltet die ISO Norm 22316:2017 (Security and resilience – Organizational resilience – Principles and attributes) und auch diese Normenwelt entwickelt sich stetig weiter.

Die Bereiche der individuellen Resilienz und der Team-Resilienz (Stichworte: Gruppendynamik und Teamcoaching) sind im Vergleich zur Organisationalen Resilienz deutlich erforschter – und selbst dort sind Anstrengungen nötig, die Modelle zu kennen und abzugleichen. Die gute Botschaft ist: Hier gibt es gutes „Material“. Und dieses Wissen fließt signifikant in die Organisationale Resilienz ein.

Ziel Organisationaler Resilienz: Survive and Prosper – Überleben und Gedeihen

Wer von Resilienz im organisationalen Kontext spricht, spricht von „Survive and Prosper“, vom Überleben und Gedeihen von Organisationen. Resilienz als Management-Praxis hat die wertschöpfende Langlebigkeit von Organisationen zum Ziel. Sie betrachtet die Erfolgsfaktoren zur Stärkung organisationaler Widerstandsfähigkeit, Krisenfestigkeit und Entwicklungsfähigkeit in hoch komplexen, dynamischen und unvorhergesehenen Umwelten und gibt Impulse für deren Implementierung.

Investition in Zukunftsfähigkeit

Wer die Resilienz seiner Organisation stärkt, investiert in ihre Zukunftsfähigkeit und wertschöpfende Langlebigkeit und das hat primär drei gute Gründe:

eine resiliente Organisation ist widerstandsfähiger und krisenfester
eine resiliente Organisation besitzt die Fähigkeit, Schocks, Belastungen und Krisen aus eigener Kraft zu bewältigen
eine resiliente Organisation ist in der Lage, die in den Schocks und Belastungen verborgenen Wertschöpfungspotenziale zu heben

Organisationales Resilienz-Management bietet den strategischen Rahmen

Die Management-Praxis „Organisationale Resilienz“ integriert bewährte Management-Systeme wie das Krisen-, Risiko-, Issues- und das Business Continuity-Management ebenso, wie Erkenntnisse aus der Psychologie und Organisationsforschung sowie Methodiken der kollaborativen, interdisziplinären Problemlösungs- und Entscheidungsfindung. All jenen, die sich mit praktischem Krisenmanagement beschäftigen, mögen viele Faktoren des Organisationalen Resilienz-Managements bekannt vorkommen. Die enorme Komplexität, Unvorhersehbarkeit, Dynamik und Abhängigkeit unserer Geschäftswelt erfordern Denkweisen und Strukturen, die sich im praktischen Krisenmanagement längst bewährt haben. Das Organisationale Resilienz-Management zielt auf die Mobilisierung operativen Handelns ab, auf das Entdecken von Optionen, und gibt den trainierten strategischen Rahmen vor, in dem improvisatorisches, lösungsorientiertes Verhalten möglich ist. Sie ist als große Klammer vieler einzelner Erfolgsfaktoren der Widerstandsfähigkeit, Krisenfestigkeit und Entwicklungsfähigkeit zu verstehen.

Resilienz beginnt im Kopf

Die Management Praxis „Organisationale Resilienz“ ist eine hervorragende Form der Zukunftssicherung und damit im Interesse aller Mitarbeiter. Ihr größter Erfolgsfaktor ist die unternehmensstrategische Entscheidung, überhaupt in Resilienz investieren und sie zur Angelegenheit des gesamten Unternehmens machen zu wollen. Resilienz beginnt im Kopf!

Bilder:

Meissner The Resilience Company GmbH

Autor

Jana Meißner

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22316mag.de: Die Online-Plattform für Resilienz-Pioniere!

Katja Vondereck — Sat, 02 Oct 2021 12:42:40 +0000

Organisationale Resilienz: Warum es an der Zeit war, das 22316_MAG ins Leben zu rufen

Ein Zukunftsthema, überzeugte Anhänger und erste spannende Expeditionen, aber kein spezialisiertes Medium? Die Zeiten sind vorbei. Wir haben das Medium zum Zukunftsthema Resilienz ins Leben gerufen: das 22316_MAG, das Magazin für Gestalter Organisationaler Resilienz.

Im 22316_MAG gibt es News und Artikel aus der Welt des Resilienz-Managements! Wir liefern Resilienz-Geschichten bekannter Persönlichkeiten, Insider-Berichte aus Unternehmen, wissenschaftliche Erkenntnisse und geballtes Know-How.

Das 22316_MAG ist das Magazin zu einer noch ganz jungen Management-Praxis, die in der ISO 22316:2017 verankert ist. Wir begleiten für Sie in Print und Online unter www.22316mag.de die Pioniere des Resilienz-Managements. Erfahren SIe, warum etwa die OTTO Group schon vor fünf Jahren einen Kulturwandel im Sinne der Resilienz einleitete und wie sie heute eine moderne Fehlerkultur vorlebt. Wir stellen Ihnen Persönlichkeiten vor, die ihre eigene Geschichte der Resilienz erzählen. Mein Kollege Luca Cordes hat mit Moderatorin Miriam Höller darüber gesprochen, was Unternehmenslenker aus ihrer persönlichen Lebenskrise lernen können. Die 34-Jährige verlor innerhalb eines Jahres durch zwei tragische Unfälle ihren Beruf und ihre große Liebe. Sie fand Wege aus der Krise und lebt heute konsequenter und bewusster als je zuvor. Ein Resilienz-Management bedarf als strategischer Rahmen einer professionellen Implementierung. Darum liefern wir Ihnen wertvolles Wissen zur Management-Praxis und Erkenntnisse der Wissenschaft von und mit Prof. Dr. Jens Meissner, Professor für Organisationale Resilienz an der Hochschule Luzern.

Wenn Sie die erste Print Ausgabe physisch in den Händen halten möchten, schreiben Sie uns! Sie erreichen uns unter redaktion@22316mag.de.

Autor

Jana Meißner

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PwC Global Crisis Survey 2021 liefert Zahlen zu Krise und Resilienz

Katja Vondereck — Sat, 02 Oct 2021 11:00:07 +0000

Organisationale Resilienz: Was verbindet Firmen, die gestärkt aus Krisen hervorgehen?

Der Global Crisis Survey 2021 des Beratungsunternehmens PwC, erschienen im März 2021, trägt den Titel „Aufbau von Resilienz für die Zeit nach der Krise“. PwC untersuchte die Reaktion von Unternehmen weltweit auf die globale Krise COVID-19-Pandemie. 2.800 Führungskräfte aus 73 Ländern und 29 Branchen gaben Auskunft.

Fazit der PwC-Studie: „Unternehmen, die die Unausweichlichkeit und Unvorhersehbarkeit von störenden Ereignissen erkennen und fokussiert in eine Basis für Resilienz investieren, um Krisen aller Art in Angriff zu nehmen, sind besser aufgestellt, um künftige Ausnahmesituationen zu bewältigen.“

Wir haben uns die Ergebnisse der PwC Studie insbesondere mit Blick auf das Zukunftsthema Organisationale Resilienz angeschaut.

Was verbindet Firmen, die gestärkt aus der Krise hervorgehen?

73 Prozent der befragten Unternehmen gaben im Rahmen der PwC-Studie an, durch die COVID-19-Krise beeinträchtigt worden zu sein. 20 Prozent erklärten, sie seien heute in einer besseren Position als vor Beginn der Krise. Dieser Erfolgt ist laut PwC „teilweise branchenbedingt“ und „regional unterschiedlich“, aber nicht nur. Was also verbindet die Firmen, die gestärkt aus der Krise hervorgehen? Welche Merkmale prägen eine resiliente Organisation? Der Global Crisis Survey 2021 verweist darauf, dass Organisationen, die sagten, dass sie heute besser aufgestellt sind, laut eigenen Angaben dem Thema Resilienz bereits erhebliche Aufmerksamkeit in folgenden Bereichen gewidmet haben:

Firmen, die gestärkt aus der Krise hervorgehen, setzen Prioritäten auf Krisenmanagement, Business Continuity Management, Risikomanagement und Notfallplanung
Firmen, die gestärkt aus der Krise hervorgehen, verfügen insbesondere über einen strategischen Krisenreaktionsplan. Elemente sind unter anderem die Definierung eines Krisenteams, das Einspielen von Prozesses und das Üben im Rahmen von Krisenszenario-Trainings.
Firmen, die gestärkt aus der Krise hervorgehen, lernen aus dem Erlebten und nehmen Anpassungen vor. Lernende Organisationen überprüfen und verbessern ihre Reaktionen kontinuierlich.„After-Action-Reviews“ gehören zum Standardprozess.
Firmen, die gestärkt aus der Krise hervorgehen, brechen kontinuierlich ihre Silos auf. Für eine zielführende Reaktion in Krisenzeiten sind eingespielte Teams jenseits von Silostrukturen erforderlich, die wirksam kommunizieren und zusammenarbeiten.
Firmen, die gestärkt aus der Krise hervorgehen, kommunizieren während einer Krise effektiv mit ihren externen Partnern (Stakeholdern). Insbesondere geht es ihnen darum, die Auswirkungen zu verstehen, von denen ihre Stakeholder betroffen sind.

70 Prozent der befragten Organisationen gaben an, ihre Investitionen in den Aufbau von Resilienz verstärken zu wollen

Sieben von 10 Organisationen gaben laut PwC an, dass sie beabsichtigen, ihre Investitionen in den Aufbau von Resilienz zu verstärken. Im Umkehrschluss heißt das: Nur 30 Prozent der widmen der Resilienz, den Studienergebnissen nach, bereits heute große Aufmerksamkeit. Da sei noch „Luft nach oben“, wie es die PwC Studie ausdrückt. Wir stimmen zu!

Die Studie „Global Crisis Survey 2021“ des Beratungsunternehmens PwC finden Sie zum Download hier: https://www.pwc.de/de/managementberatung/forensic-services/global-crisis-survey.html

Autor

Jana Meißner

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ISO 22316:2017 – Wertvolles Rahmenwerk Organisationaler Resilienz

Katja Vondereck — Fri, 01 Oct 2021 12:21:52 +0000

Organisationale Resilienz: Eine Norm mit Zukunft

Der Begriff Resilienz ist spätestens mit der Corona-Pandemie und ihren fatalen Auswirkungen in wirtschaftlichen und politischen Kontexten angekommen. Unsere Geschäftswelt dreht sich immer schneller. Komplexität, Dynamik, Abhängigkeit und Unvorhersehbarkeit stellen Organisationen vor große Herausforderungen. Heute und in Zukunft kommt es mehr und mehr auf die Fähigkeit der Organisationen an, trotz dieser Parameter mit zahlreichen (vermeintlich) bekannten Problemen und Krisen und auch mit großen Unbekannten umzugehen und den steten Wandel zum Vorteil zu nutzen. Diese Fähigkeit bezeichnen wir als Resilienz.

Mit der ISO Norm 22316:2017 (Security and resilience – Organizational resilience – Principles and attributes) gibt es bereits einen enorm hilfreichen ersten Leitfaden für Organisationale Resilienz und die Normenwelt wird sich weiterentwickeln. Auch erste Management-Modelle sind verfügbar (siehe Beitrag Organisationale Resilienz „in a nutshell“). Die einzelnen Erfolgsfaktoren Organisationaler Resilienz sind bekannt, unbestritten wertvoll, für sich betrachtet messbar und vor allen Dingen beeinflussbar. Sie stehen zueinander in Beziehung und gleichen Schwächen mitunter gänzlich aus. Die wichtigste Voraussetzung ist jedoch die Bereitschaft, Resilienz als Teil der Unternehmensstrategie zu begreifen, überhaupt in sie investieren und sie zur Angelegenheit des gesamten Unternehmens machen zu wollen.

Wenn Sie mehr über die ISO 22316:2017 erfahren möchten, lesen Sie hier: https://www.iso.org/standard/50053.html

Autor

Jana Meißner

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22316_BOX: Erfolgsfaktor Kreativität

Katja Vondereck — Sun, 25 Apr 2021 15:47:52 +0000

Wie kreative Denkweisen neuartige Problemlösungen schaffen können

Um neue Ecken denken, innovative Ideen entstehen lassen – das ist gemeint, wenn von Kreativität die Rede ist. Dabei ist Kreativität nicht, wie oft irrtümlich angenommen, eine Gabe, die nur wenigen Menschen zuteil wird. Vielmehr resultiert sie aus unseren Wesensmerkmalen, neugierig zu sein und Gestaltungsfreiheit über unser Tun zu besitzen. Beide Eigenschaften sind eng mit der Ausschüttung des Glückshormons Dopamin verknüpft. Herausfordernde Aufgaben fördern das Wachstum neuer Synapsen. Als Ergebnis dieses neuronalen Prozesses entsteht Kreativität.

“Intelligence looks for what is known to solve problems. Creativity looks for what is unknown to discover possibilities.” (Simon Sinek)

Unser menschliches Gehirn bleibt träge und faul, wenn wir nur altbewährten Routinen zur Problemlösung nachgehen. Für den organisationalen Kontext bedeutet dies, dass kreativitätsfördernde Bedingungen geschaffen werden sollten: Eine Arbeitsumgebung, die ein Ausprobieren, das Eingehen von Risiken, den Umgang mit eventuellen Niederlagen fördert und das kreative Potenzial aller Beteiligten wertschöpft. Kreative Teams sind in der Lage, gemeinsam Erfahrungen zu kombinieren und ihre Organisation an die jeweiligen Herausforderungen anzupassen.

Ziel des Einsatzes der Ressource Kreativität: HANDLUNGSFÄHIGKEIT!

Was wäre, wenn … Kreativität eine Standarddisziplin im Arbeitskontext wäre?

Wenn Kreativität eine Standarddisziplin im Arbeitskontext wäre, würden gemeinsame kreative Erfolgserlebnisse positive Legenden entstehen lassen, wodurch Resilienz gefördert würde (im Krisenmanagement ebenso wie in gemeinsamen Projekten). Wenn Kreativität eine Standarddisziplin im Arbeitskontext wäre, würden diverse Meinungen und Betrachtungen auf ein einzelnes Thema neue Wege offenbaren.

11 Gute Gründe

Was ist förderlich, um den Erfolgsfaktor Kreativität in Unternehmen zu implementieren?

Rooms Kreativität braucht Raum, der innovatives Denken zulässt; wir sollten bereit sein, auch unseren Denkraum aufmachen zu können
Trust Wir können uns und unseren individuellen Fähigkeiten in diesem Raum vertrauen. Wir lassen auch mal gerne denen den Vortritt, die kreativ sein möchten
Play Kreativität erfolgt spielerisch und benötigt einen Rückgriff auf die Fähigkeiten unseres inneren Kindes
Management es benötigt Management Attention, um sich eigener Ressourcen bewusst zu sein; eine gewisse Form des Pragmatismus kann auch hilfreich sein; eine etablierte Fehlerkultur, die Fehler zulassen kann und mit diesen umzugehen weiß; Liberating structures
Mindset Wichtig ist das Mindset. Kreativität braucht Mut und Wagnis zu ungewöhnlichen, utopischen Schritten
Partizipation echte Beteiligung aller Involvierten; das bedeutet: Heterarchie oder Kollaborationen schaffen und somit Co-Kreativität fördern
Perspektivwechsel Out of the box denken und eine neue Perspektive einnehmen: Wie würde Tante Erna, Barack Obama oder der Dalai Lama über unser Problem denken?
Vielheit Zuhören und sich auf die Meinung andere*r einlassen; aus vielen Perspektiven kommt sehr viel mehr (1 + 1 macht mehr als 2)
Selbstvertrauen wir trauen uns Kreativität zu; „ich spinne jetzt mal rum“ ist der erste Schritt Richtung Kreativität
Improvisieren wenn bisherige Herangehensweisen nicht wirken
Agilität, also proaktiv reagieren können; ganz nach dem Motto: „Komme was wolle, wir schaffen das gemeinsam als Team!“Und allgemein TUN – statt darüber zu reden; richtige Zusammenarbeit findet auch in normalen Zeiten nur selten statt

Ausblick: Was wünschen wir uns als Arbeitskreis für die Zukunft?

Noch mehr „deep dive into“ Kreativität: einen noch tieferen Einblick in das Thema mit all seinen Methodiken, Anwendungsformen und Vorzügen
Dass das Thema „Kreativität“ mehr Aufmerksamkeit bekommt und nicht mehr länger als Begabung, sondern alternative Denkweise gesehen wird
Weiterhin solch einen vielfältigen und geistreichen Austausch
Und weiterhin ganz viele Anknüpfungspunkte zum Thema Corporate Resilience

Autor

Leonie Storek

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22316_BOX: Impuls-Workshop „Resilience Frames and Tools”

Katja Vondereck — Sat, 06 Mar 2021 14:44:43 +0000

22316_BOX: Rückblick auf den Impuls-Workshop vom 4. März 2021

Im Rahmen des Workshops Resilience Box Part 2 am 04.03.2021 warfen die Teilnehmer einen Blick auf die Dimensionen und Erfolgsfaktoren der Resilienz. Die Frage lautete: Welche Rahmenbedingungen und Werkzeuge brauchen wir, um den Weg der Resilienz zu gehen? Die Beteiligten arbeiteten unter anderem auch mit den Ergebnissen aus dem vorausgehenden Workshop Resilience Box Part 1 am 28.01.2021. Das erste Prototyping ergab ein gemeinsames Bild der Dimensionen und Erfolgsfaktoren der Corporate Resilience. Das anschließende Voting führte zu ersten Wegmarken des Expertenkreises Corporate Resilience.

Bilder:

Meissner The Resilience Company GmbH

Autor

Leonie Storek

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