Zusammenfassung
Der Beitrag „Organisationale Resilienz ‚in a nutshell‘“ zeigt, dass Resilienz für Organisationen keine diffuse Floskel, sondern ein klar strukturierbares Steuerungsziel ist – zum Beispiel im Rahmen von ISO 22316 und anderen Risiko‑ und Management‑Systemen. Entscheidend ist, dass Resilienz messbar, steuerbar und bewusst in Strategie, Prozesse und Kommunikation eingebunden wird, statt sie nur emotional oder ad‑hoc zu denken. Unternehmen sollten sich dieses „Kernwissen“ zu organisationaler Resilienz zu eigen machen, um Krisen nicht nur zu überstehen, sondern lernend zu meistern.
Zentrale Handlungsempfehlungen für Unternehmen:
- Resilienz klare Bezugsgrößen geben, etwa über Standards wie ISO 22316 und interne Belastungsindikatoren.
- Regelmäßige Risiko‑ und Resilienzanalysen durchführen, die Stärken wie Schwächen der Organisation erfassen.
- Verifikations‑, Steuerungs‑ und Feedbackprozesse etablieren, damit Schwachstellen sichtbar und korrigierbar werden.
- Mitarbeitende und Führungskräfte in Resilienzbegriffen, Lernprozessen und Krisenführung schulen.
- Krisenkommunikation so vorbereiten, dass sie Resilienz sichtbar macht und Vertrauen, Handlungsfähigkeit und lernfähige Reaktion stärkt.
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Zum Beitrag „Organisationale Resilienz „in a nutshell“
Organisationale Resilienz: What’s in the box?
Der Umgang mit Ungewissem erfordert von Organisationen eine ausgeprägte Resilienzkompetenz. Organisationale Resilienz ist die Fähigkeit, Druck standzuhalten und das eigene Funktionieren gegen alle Widrigkeiten zu sichern oder zu verbessern – und zwar bevor die Situation außer Kontrolle gerät (Sutcliffe und Vogues, 2003). Für Unternehmen gilt es, die eigenen Aktivitäten und Abhängigkeiten kritisch zu analysieren und zu bewerten. Grundsätzlich lassen sich hier sinnvolle Vorarbeiten in den Bereichen Hochzuverlässigkeitsorganisation, Sicherheitsmanagement und Resilienz-Benchmarking finden. Diese Beiträge ermöglichen einen tiefen Einblick in relevante Facetten eines Enterprise Risk Managements und verwandter Disziplinen. Jedoch ermöglichen sie keinen präzisen Einblick in die spezifischen, vielfach gegenseitig vernetzten Praktiken und Routinen des Organisationsalltags, um entsprechende Situationen angemessen aufschlüsseln und für ein nachhaltiges Resilienz-Management nutzen zu können.
Dancing the Resilience Dance: Ein komplexes Zusammenspiel von individuellen, organisationalen und von Governance-Variablen
Auf Ebene des Individuums bedeutet Resilienz die Fähigkeit zur verbesserten emotionalen Regulierung und Impulskontrolle, zur vertieften Ursachenanalyse, dem Glauben an Selbstwirksamkeit und zur Pflege und zum Aufbau von Empathie und individuellen Netzwerken. Organisationale Resilienz ist eine weitergreifende Systemresilienz und umfasst das selbstorganisierte Lernen zur Anpassung des Systems, gemeinhin hinsichtlich der Aspekte Diversität, Kreativität, Robustheit, Früherkennung sowie Ausdauer. Governance-Resilienzen schließlich beschreiben die Gesamtheit an politischen, institutionellen oder strategischen Vorgaben und Abgrenzungen zur Steigerung der Überlebensfähigkeit von gesellschaftlichen Subsystemen. Solche Vorgaben können nur bedingt von Organisationen oder Individuen gestaltet werden – wirtschaftspolitische Prozesse und Regulierungen entstehen häufig aus einer eigenen komplexen Dynamik. Da dieser Kontext aber essenziell für Unternehmen ist (Stichwort „Too big to fail“), gebührt ihm ein eigener zentraler Wirkungskreis im Modell. Eine resiliente Organisation braucht wohl alle drei Komponenten: ein resilientes System, die Governance-Resilienzen und entsprechend gerüstete Individuen.
Die ISO-Norm 22316: wertvolles Rahmenwerk zur Organisationalen Resilienz
Wie viele andere neuere Entwicklungen auch wurde das Konzept in einer ISO-Norm definiert, der Norm 22316, die diesem Magazin als Name Pate steht. Als Management-Ansatz beschreibt die ISO 22316:2017 grundsätzliche Begriffe und Methoden. Organisationale Resilienz wird hier anhand von neun Themen behandelt und mit einer Anleitung zum systematischen Management versehen.
Zu der Autorengruppe der ISO-Norm 22316 gehörten auch neuseeländische Forschende, die an der Universität Auckland vor rund zehn Jahren das erste für Organisationale Resilienz ausreichend umfassende Konzept vorlegten. Sie taten dies vor dem Hintergrund der Krisenreaktion und -prävention neuseeländischer Naturkatastrophen, da insbesondere Erdbeben die regionale Wirtschaft mehrfach getroffen hatten. Die ISO-Norm 22316 gibt einen ersten wertvollen Rahmen, mit dem Unternehmen starten können. Konkrete Management-Konzepte und -Tools Organisationaler Resilienz werden sich in den kommenden Jahren ganz sicher entfalten, auch aufgrund globaler Schocks wie die Corona-Pandemie und die anschließenden Störungen weltweiter Lieferketten.
Ein Potpourri an Konzepten und Tools
Zu den sicherlich aktuell relevantesten Resilienz-Management-Konzepten zählt das Benchmarking-Konzept zur Organisationalen Resilienz von Whitman, Kachali und Vargo – eben jene zuvor genannten Forschende aus Neuseeland. Das Konzept (Whitman, Kachali und Vargo, 2014) fußt auf den drei Eckkomponenten „Führung & Kultur“, „Wandelbereitschaft“ und „Netzwerke“. Die entsprechenden Unterthemen je Komponente sind sehr unterschiedlich und pragmatisch zusammengesetzt, etwa „Mitarbeitereinbindung“, „Awareness“ (Situationsbewusstsein), „Stresstests und Notfallpläne“, oder auch „Silos überwinden“ und „Wirksame Wissensnutzung“. Whitman und Kollegen ziehen hier den Interpretationsrahmen absichtlich sehr breit, um zu zeigen, wie sehr Resilienz als Systemfunktion zu verstehen ist, die jegliche Unterthemen von Organisationen und ihrem Management beeinflusst.
Zum Modell entwickelten die Autoren auch ein erstes Benchmarking-Tool: Der „BRT-53“ ist ein sehr umfassender Fragebogen, der alle denkbaren Bereiche abdeckt. Die Antworten zu den Kategorien können mittlerweile in größeren Gruppen zusammengefasst und verglichen werden. Da der BRT-53 für viele Unternehmen zu umfangreich war, liegt heute auch eine stark gekürzte Fassung vor (BRT-13).
Ein anderes, noch stärker auf die Unternehmensführung bezogenes Instrument zur Messung ist der „Resilienzcheck“ von Seidenschwarz/Pedell (Seidenschwarz und Pedell, 2011). Hier werden leitende Fragen formuliert. Der „Resilienzcheck“ ist jedoch nicht als Benchmark konstruiert.
Für Schweizer und deutschsprachige Unternehmen gab es lange kein spezielles Modell. Die guten Grundlagen wie der Resilienzcheck oder die Fragebögen BRT-53 und BRT-13 waren entweder nicht ausreichend operationalisiert, zu lang oder zu knapp. An der Hochschule Luzern wurde daher ein übersetztes Instrument mit 26 Fragen abgeleitet. Eine Anwendung ist nun in 20 Minuten pro Fragebogen durchführbar. Führt man diese Umfrage unter allen Entscheidungsträgern der Organisation durch, so erhält man ein Gesamtbild, welches zur weiteren strategischen Steuerung der Organisation dienen kann. Als Resultat werden die Ergebnisse in einem Spinnendiagramm abgebildet. Der umfassende Überblick lässt erkennen, wo das Resilienz-Profil der Unternehmung Schwächen enthält.
Als Konsequenz der starken Vorarbeiten haben Jana Meißner, Beraterin für Organisationale Resilienz, und ich den integralen „Resilienz-Management Praxis-Zirkel“ entwickelt. Er bildet die drei zentralen Wirkungskreise der Resilienz ab, fokussiert wesentliche Resilienz-Dimensionen und definiert einen Kreislauf zum optimalen Managen von Resilienz. Ein tieferer Einstieg in den „Resilienz-Management Praxis-Zirkel“ ist ganz sicher einen separaten Beitrag wert – Fortsetzung folgt!
Take away
In diesem Beitrag ist deutlich geworden, dass zur Steigerung der Systemresilienz drei Wirkungskreise gleichermaßen berücksichtigt werden müssen: der individuelle, der organisationale und der der Governance-Resilienzen. Die vorhandenen Grundlagen durch akademische Entwicklungen und die ISO-Norm 22316 bieten einen willkommenen Startpunkt zur weiteren Erforschung, Entwicklung und Anwendung. Die Systemresilienz kann systematisch gesteigert werden, wenn die verschiedenen Aktivitäten eines Zusammenhangs modelliert und analysiert werden. Hier bietet sich das Benchmarking-Modell für Schweizer und deutschsprachige Unternehmen von der Hochschule Luzern an.
Jens O. Meissner, Prof. Dr. rer. pol., ist Professor für Organisationale Resilienz an der Hochschule Luzern. Er leitet das interdisziplinäre Zukunftslabor CreaLab der Hochschule und forscht im Bereich organisationaler Praktiken zu Resilienz, Hochzuverlässigkeit und Organisationsdesign auf Schweizer und internationaler Ebene. Er ist Mitglied im Vorstand des größten Schweizer Risikomanagementvereins, Netzwerk Risikomanagement e. V., und im wissenschaftlichen Beirat der CVJM-Hochschule Kassel und zudem Lehrbeauftragter für Organisation, Betriebswirtschaft und Management an den Universitäten Hannover und St. Gallen. Nach seiner Ausbildung zum Industriekaufmann und seiner Tätigkeit in der Personal- und Organisationsentwicklung eines deutschen Energieversorgers studierte er Ökonomie an der Privaten Universität Witten/Herdecke. Er promovierte an der Universität Basel über organisationale Kommunikation und war maßgeblich an Gründung und Aufbau des Instituts für Wirtschaftsstudien Basel beteiligt.
Bilder:
MEISSNER The Resilience Company GmbH
