Was Haniel und Puky über Resilienz in Familienunternehmen verraten.

Familienunternehmen gelten gemeinhin als besonders widerstandsfähig. Inmitten von Krisen, wirtschaftlichen Umbrüchen oder geopolitischen Unsicherheiten sind es oft genau diese Unternehmen, die mit Rückblick und Weitblick, Ausdauer und einem starken Wertefundament ihren Kurs halten – oder sich rechtzeitig neu ausrichten. Aber ist das wirklich so selbstverständlich?

„Resilienz ist nicht vererbbar“ – diese Aussage hat erst kürzlich Dr. Thomas Urban getroffen. Als Gast in der von uns organisierten 22316_BOX, einer Online-Veranstaltung des DPRG Expertenkreises Corporate Resilience sprach der Privatdozent der Fakultät für Geschichte, Kunst- und Regionalwissenschaften der Universität Leipzig über seine Forschung zu Familienunternehmen und familialer Resilienz. Denn auch wenn Geschichte, Tradition und starke Familienwerte eine gute Grundlage bilden – Resilienz muss auch in Familienunternehmen aktiv gelebt und immer wieder neu entwickelt werden. Hier zwei beeindruckende Beispiele aus Deutschland.

Haniel: Vom Handelsriesen zum „Enkelfähig“-Investor

Franz Haniel & Cie. GmbH ist eines der bekanntesten deutschen Familienunternehmen – gegründet 1756 in Duisburg, bis heute in Familienhand. Über viele Jahrzehnte war Haniel ein klassischer Mischkonzern mit Beteiligungen wie Metro, CWS oder TAKKT. Doch irgendwann wurde klar: Das bisherige Modell ist so nicht mehr zukunftsfähig.

Statt sich auf alten Erfolgen auszuruhen, hat Haniel sich mutig neu aufgestellt. Unter dem Leitbild der „Enkelfähigkeit“ investiert das Unternehmen heute gezielt in Geschäftsmodelle, die ökonomisch erfolgreich und ökologisch sowie gesellschaftlich nachhaltig sind. Es geht um langfristige Wertschöpfung – nicht um kurzfristige Gewinnmaximierung – so sagt es die Website.

Dieser Wandel war kein Selbstläufer. Er bedeutete strategische Neuausrichtung, den schmerzhaften Verkauf langjähriger Beteiligungen und den Aufbau neuer Investitionslogiken. Aber genau dieser Schritt zeigt: Resilienz heißt nicht, starr durchzuhalten – sondern sich anzupassen und weiterzuentwickeln.

Puky: Kinderräder mit Haltung

Puky ist eine echte Institution in vielen Kindheiten. Das Unternehmen aus Nordrhein-Westfalen steht seit über 70 Jahren für sichere, stabile und langlebige Kinderfahrzeuge – vom klassischen Roller bis zum modernen Laufrad. Doch auch Puky spürte den Wandel: Globalisierung, Billigimporte, verändertes Kaufverhalten durch Onlinehandel – all das machte der Branche zu schaffen.

Statt sich aber über Preisdruck zu beklagen, setzte Puky auf Qualität, Innovation und emotionale Markenbindung. Das Unternehmen investierte in neue Produkte, eine überarbeitete Markenstrategie und einen modernen Onlineauftritt. Gleichzeitig wurde das Traditionsbewusstsein nicht über Bord geworfen – sondern bewusst gepflegt: Made in Germany, langlebige Produkte, nachhaltige Materialien.

Hier zeigt sich: Resilienz ist nicht nur eine Frage der Strategie, sondern auch der Haltung. Survive and prosper!

Resilienz braucht aktives Familienengagement

Was beide Unternehmen gemeinsam haben: Eine Familie, die in Resilienz investiert. Mit organisationaler, familialer und individualer Resilienz können in Familienunternehmen drei verschiedene Dimensionen von Krisenfestigkeit aufeinander wirken. Damit Organisationen und die in ihnen verknüpften sozialen Systeme – Familie und Unternehmen – Krisen bewältigen können, kommt es entscheidend auf familiale Resilienz an.

Dabei ist familiare Resilienz – anders als Vermögen – leider nicht vererbbar. Sie muss, wenn sie gewollt ist, von Generation zu Generation neu „erzeugt“ werden. Familiare Resilienz setzt immaterielle Ressourcen wie z.B. Glaubenssätze und eine oft unterschätzte Sensibilität für Zeit voraus. Letztere kommt bereits im generationsübergreifenden Denken und Handeln zum Ausdruck. Zusammenhalt, Identifikation mit dem Unternehmen und der Glaube an eine erfolgreiche Fortsetzung des gemeinsamen Weges sind von hoher Bedeutung. Ähnliches trifft auf Gremien als Plattformen von Austausch, Willensbildung und Entscheidungsfindung zu. Vertrauen – in Organisationen, in Kompetenzen und zwischen Personen – ist als Schlüsselressource für Resilienz anzusehen.

7 Fragen für Resilienz in Familienunternehmen

Sieben Fragen gibt Dr. Thomas Urban Familienunternehmen an die Hand, wenn es um die Status-Quo-Ermittlung familialer Resilienz geht – siehe auch seinen Fachbeitrag:

1. Welche Ressourcen haben wir – und wie bewusst nutzen wir sie?

2. Wofür stehen wir als Familie – und was verbindet uns mit dem Unternehmen?

3. Wie stark ist das Vertrauen – in Menschen, Kompetenzen und Strukturen?

4. Welche Organisationsform stärkt unsere Resilienz – und wie handlungsfähig sind unsere Gremien?

5. Verfügen wir über Gesellschafterkompetenz – und handeln wir im Sinne des Ganzen?

6. Was können wir aus der Krisenbewältigung früherer Generationen lernen?

7. Ist unsere familiäre Einbindung ins Unternehmen noch zukunftsfähig – Chance oder Risiko?

Wissen über die Familie, über ihren Umgang mit Krisen – von denen es immer schon genug gab, nicht erst mit Trump & Co. – können im Hier und Jetzt helfen. „Unsere Familie hat in den Jahrhunderten schon ganz andere Dinge geschafft.“

Weder Haniel noch Puky sind resilient, weil sie Familienunternehmen sind. Sie sind resilient, weil sie sich dafür entschieden haben.

Unternehmen sind heutzutage häufig mit unerwarteten Ereignissen konfrontiert, die die Existenz der Organisation bedrohen können. Das zeigen Krisen wie die Covid-19-Pandemie, der Krieg in der Ukraine und die Naturkatastrophen der letzten Jahre eindrücklich. Schätzungen gehen davon aus, dass ohne entsprechende Vorbereitungen bis zu 40 Prozent der betroffenen Unternehmen innerhalb von wenigen Jahre nach einem schwerwiegenden Ereignis vom Markt verschwinden (Cocchiara, 2009). Aus diesem Grund müssen Unternehmen Fähigkeiten entwickeln, die ihnen dabei helfen, effektiv mit solchen Situationen umzugehen, um langfristig am Markt bestehen zu können. In der Literatur wird dieses Phänomen als Resilienz bezeichnet.

Der Resilienzbegriff hat seine Ursprünge in der Materialwissenschaft, der Psychologie und der Ökologie und verweist generell darauf, wie gut ein System Störungen aushalten und wie schnell es nach einer Störung in den Ausgangszustand zurückkehren kann. Abhängig vom betrachteten System hat Resilienz jedoch ganz unterschiedliche Bedeutungen. So kann sich Resilienz auf Individuen, Regionen und Städte, sozio-ökologische Systeme oder Netzwerke beziehen. Im Fokus dieses Beitrags steht die Resilienz von Organisationen.

Drei unterschiedliche Perspektiven

Obwohl in der Literatur kein einheitliches Verständnis zum Begriff der Organisationalen Resilienz vorliegt, lassen sich grundsätzlich drei unterschiedliche Perspektiven unterscheiden. Ursprünglich wurde Resilienz vor allem als die Fähigkeit eines Unternehmens beschrieben, schwierige Situationen zu überstehen und anschließend in den Ausgangszustand zurückzukehren. Resilienz wurde folglich als eine Art von Resistenz verstanden. Neuere Ansätze gehen einen Schritt weiter und beschreiben Resilienz als eine Fähigkeit zur Weiterentwicklung beziehungsweise die Fähigkeit zur Ausnutzung und Kreation neuer Möglichkeiten. Hier ist Resilienz eher als eine Art der Anpassung oder Transformation zu verstehen. Darüber hinaus gibt es Ansätze, die auch die Fähigkeit zur Antizipation als Teil der Resilienz beschreiben.

Folgt man jüngsten Entwicklungen in der Literatur und kombiniert diese Perspektiven, kann Organisationale Resilienz definiert werden als die „Fähigkeit, kritische Situationen zu antizipieren, effektiv mit ihnen umzugehen und aus ihnen zu lernen, um gestärkt daraus hervorzugehen“ (Duchek, 2020).

„Die bisherige Forschung erklärt kaum, wie Resilienz in Organisationen tatsächlich funktioniert und wie sie entwickelt bzw. gefördert werden kann.“

In der Literatur werden diverse Einflussfaktoren auf die Resilienz von Organisationen beschrieben. Einige Arbeiten fokussieren auf resilienzförderliche Eigenschaften des Unternehmens wie Redundanz, Einfallsreichtum, Robustheit und Schnelligkeit. Andere beschreiben verschiedene Verhaltensweisen als potenzielle Quellen von Resilienz. Zum Beispiel benennt Weick (1993) vier Verhaltensweisen, die resiliente von nicht-resilienten Organisationen unterscheiden: Improvisation und Bricolage, ein virtuelles Rollensystem, die Weisheit des Zweifels und respektvolle Interaktion. Bricolage meint dabei die Fähigkeit, auch in Stresssituationen improvisieren und kreative Problemlösungen entwickeln zu können. Ein virtuelles Rollensystem ermöglicht es den Mitgliedern einer Organisation, die Rolle des jeweils anderen zu übernehmen und somit Ausfälle zu kompensieren. Die Weisheit des Zweifels („attitude of wisdom“) meint die Fähigkeit, Bekanntes zu hinterfragen, die eigenen Grenzen zu kennen und nach neuen Informationen zu suchen. Und respektvolle Interaktion hilft dabei, einem bedrohlichen Ereignis gemeinsam einen Sinn zu-zuschreiben.

Resilienz-Prozess und Resilienz-Fähigkeiten

Die bisherige Forschung liefert damit vor allem Hinweise darauf, was Organisationen haben müssen, um resilient zu sein. Sie erklärt aber kaum, wie Resilienz in Organisationen tatsächlich funktioniert und wie sie entwickelt beziehungsweise gefördert werden kann. Ein Fokus auf den Resilienz-Prozess kann dabei helfen, ein besseres Verständnis des tatsächlichen Verhaltens resilienter Organisationen zu erlangen (Duchek, 2020).

Grundsätzlich können drei Phasen des Resilienz-Prozesses unterschieden werden: die Phase der Antizipation, die Phase des Krisenumgangs und die Phase der Anpassung (oder auch: vor, während und nach der Krise). Diesen Phasen unterliegen verschiedene Resilienz-Fähigkeiten, die zur erfolgreichen Bewältigung der drei Phasen notwendig sind.

• Fähigkeiten der Antizipationsphase umfassen die kontinuierliche Beobachtung der Umwelt, die frühzeitige Identifikation kritischer Ereignisse und die Vorbereitung auf eben diese.
• Fähigkeiten des Krisenumgangs meinen zu-nächst einmal die Akzeptanz kritischer Situationen, um im nächsten Schritt Lösungen für das Problem entwickeln und diese implementieren zu können
• Fähigkeiten der Anpassung beziehen sich vor allem auf die Reflexion und das Lernen aus Erfahrung, wodurch die Wissensbasis des Unternehmens vergrößert wird und somit wiederum eine verbesserte Antizipation kritischer Ereignisse möglich wird.

All diese Fähigkeiten sind Prozessfähigkeiten, d.h. sie entstehen im Prozess des Umgangs mit kritischen Situationen. Gelingt es dem Unternehmen, eine Krise erfolgreich zu bewältigen, legt es damit den Grundstein für einen noch effektiveren Umgang mit zukünftigen Krisen.

Förderung organisationaler Resilienz

Aufbauend auf diesem fähigkeitenbasierten Resilienzmodell lassen sich erfolgreiche Praktiken im Umgang mit Krisen entwickeln. Laut einer Studie der Unternehmensberatung Roland Berger Strategy Consultants sind circa 60 Prozent der Krisenfälle bereits drei Jahre vor dem Eintreten der eigentlichen Erfolgskrise erkennbar (Moldenhauer, 2004, S. 15).

„60% der Krisenfälle sind bereits drei Jahre vor dem Eintreten der eigentlichen Erfolgskrise erkennbar.“

Umso wichtiger sind Praktiken der Krisenwahrnehmung, wie das „Issue Management“, bei dem sich das Unternehmen systematisch mit den Anliegen seiner Umwelt auseinandersetzt, um in der Öffentlichkeit aufkommende Themen frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Zur Vorbereitung auf Krisen eignen sich sodann Krisenübungen, -simulationen und -trainings, insbesondere auch Medientrainings für Führungskräfte. Während der Krise spielt die Kommunikation eine wichtige Rolle, nicht nur intern, um schnell Lösungen für die Krise zu entwickeln, sondern auch Externen gegenüber, um Schaden zu begrenzen. Nach der Krise sind es vor allem Reflexions- und Lernpraktiken, die dem Unternehmen dabei helfen, sich zu erholen oder gar gestärkt aus der Krise hervorzugehen.

Um diese Resilienz-Praktiken auszubilden und erfolgreich zum Einsatz zu bringen, benötigen Unternehmen verschiedene Resilienz-Ressourcen. So sind personelle und finanzielle Ressourcen notwendig, um sich gut auf Krisen vorbereiten zu können. Sozialkapital – im Sinne positiver sozialer Beziehungen im Unternehmen – fördert die Informationsweitergabe, den Ressourcenaustausch und funktionsübergreifende Kollaboration und dient damit vor allem dem Krisenumgang. Organische Strukturen, das heißt Dezentralisation, Selbstorganisation und Partizipation, begünstigen Wandelprozesse und haben somit einen positiven Einfluss auf die Anpassung nach einer Krise. Grundsätzlich kann die Resilienz-Förderung somit an den Resilienz-Fähigkeiten und -Praktiken, aber auch an den Resilienz-Ressourcen ansetzen.

„Um Resilienz-Praktiken auszubilden und erfolgreich zum Einsatz zu bringen, benötigen Unternehmen Resilienz-Ressourcen.“

Ausblick

Der Beitrag hat gezeigt, dass die Betrachtung von Resilienz-Prozess und Resilienz-Fähigkeiten als Basis für ein erfolgreiches Management organisationaler Resilienz dienen kann. Wenn organisationale Resilienz ganzheitlich gefördert werden soll, reicht es jedoch nicht, sich auf die Ebene der Organisation zu beschränken; es müssen auch die Ebene des Individuums und des Teams beachtet werden. Denn nur eine Organisation mit resilienten Individuen und resilienten Teams kann selbst resilient sein.

 

Zur Person: Stephanie Duchek (Dr. rer. pol.) ist Senior Researcher am Fraunhofer Center for Responsible Research and Innovation (CeRRI) in Berlin. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Innovation, organisationaler Wandel und Transformation. Seit mehr als 10 Jahren forscht sie zum Thema Resilienz von und in Organisationen. Sie ist ausgebildeter Resilienzcoach und auch als Dozentin und Trainerin im Bereich Resilienz tätig. Nach ihrer Ausbildung zur Bankkauffrau studierte sie BWL an der Friedrich-Schiller-Universität Jena und promovierte an der Freien Universität Berlin im Bereich Innovationsmanagement. Sie arbeitete als Juniorprofessorin für Strategisches Management an der Technischen Universität Dresden und als Gastprofessorin an der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus-Senftenberg.

Dr. Detlef Kurth ist Professor für Stadtplanung an der TU Kaiserslautern und hat als Leiter des Expertenbeirats maßgeblich am ersten Memorandum „Urbane Resilienz“ des Bundesministeriums des Innern, Bau und Heimat mitgewirkt. Mit dem 22316_MAG sprach er über die vielfältigen Herausforderungen von Städten, die Integration von Resilienz in Verwaltungen und seine Ideen für die Stadt der Zukunft.

22316_MAG: Herr Kurth, was verstehen Sie unter urbaner Resilienz und wie lange gibt es den Begriff schon?

Prof. Dr. Detlef Kurth: Generell gibt es den Begriff oder das Verständnis von Resilienz in der Stadtentwicklung noch nicht so lange. An Bedeutung gewonnen hat es mit dem Klimawandel und daraus folgenden Überflutungen wie „Katrina“ in New Orleans. Da kam man zu dem Schluss, angesichts zukünftig zunehmender Extremwettereignisse resilienter werden zu wollen. Für uns ist in der Debatte für das Memorandum jedoch wichtig gewesen, nicht nur widerstandsfähig und robust zu sein, sondern besser wiederaufzubauen und auch weitere Ziele wie Nachhaltigkeit zu verfolgen. Gleichzeitig wollten wir aber auch die Prävention stärken und schon vorher Städte so organisieren, dass sie weniger störanfällig sind. Die drei Dimensionen der urbanen Resilienz lauten deshalb: Widerstandsfähigkeit in der Krise, Prävention und Transformation.

 

Urbane Resilienz ist also mehr als nachhaltige Stadtentwicklung?

Ja, auf jeden Fall. Das Ziel der nachhaltigen Stadtentwicklung haben wir seit etwa 20 Jahren. In Deutschland ist es in der sogenannten „Leipzig-Charta“ manifestiert. Auch weiter-hin sollte unser Oberziel die nachhaltige Entwicklung sein, also ökonomisch, ökologisch, sozial ausgeglichen und zukunftsgerichtet. Die Resilienz sehe ich als ein zusätzliches wichtiges Element, aber nicht anstelle dessen. Sie gewinnt aber immer mehr an Bedeutung – nicht nur wegen des Klimawandels, sondern auch aufgrund von Pandemien, Versorgungskrisen und Kriegen wie die Invasion Russlands in die Ukraine.

 

Pandemien, Versorgungskrisen und Kriege haben Sie eben bereits erwähnt. Vor welchen anderen Herausforderungen stehen Städte und Gemeinden heute noch?

Die größte Herausforderung ist der Klimawandel. Zum einen bedeutet das Klimaschutz, also weniger Energie verbrauchen und CO2-freier werden. Zum anderen aber auch Anpassung an Extremwetter und Überhitzung. Weiterhin liegt eine große Herausforderung im demografischen Wandel. In unserer Gesellschaft findet eine massive Überalterung statt und es gibt zu wenige junge Menschen. Das macht sich jetzt schon bemerkbar, spätestens aber dann, wenn die Babyboomer-Generation in Rente geht. Um damit verbunden das Problem des Fachkräftemangels zu lösen, brauchen wir Migration und Integration – eine weitere Herausforderung der Städte. Ein ganz wichtiger Punkt ist dann natürlich auch der Wandel des Handels. Der Einzelhandel in Innenstädten hat mit dem Online-Handel zu kämpfen. Digitalisierung ist aber eine riesige Herausforderung in allen Lebensbereichen. Mobilität ist ebenfalls ein großes Thema. Wir müssen wegkommen von den Verbrenner-Motoren. Zugleich müssen wir aber auch versuchen, generell weniger Autos in den Städten zu haben und den öffentlichen Nahverkehr zu stärken. Ein Hauptthema der Zukunft wird zudem die kritische Infrastruktur. Wir merken jetzt am Beispiel der Deutschen Bahn, dass wir gegen Angriffe auf unsere Infrastruktur nicht gut aufgestellt und geschützt sind. Da haben wir einen riesigen Nachholbedarf in Deutschland. Anschläge auf die kritische Infrastruktur können unsere Städte tatsächlich lahmlegen.

 

Zu tun gibt es also genug. Wie lässt sich Resilienz in den Alltag der Verwaltungen, Behörden und Rathäuser integrieren und wer hat in einer solchen Konstellation den Hut auf?

Resilienz muss in alle städtischen Planungsprozesse integriert werden. Wenn ein neues Wohngebiet ausgewiesen oder ein neues Flussbett angelegt wird, müssen diese Maßnahmen unter Risikofaktoren abgeschätzt werden. Dazu gehören sogenannte Vulnerabilitäten (Verletzlichkeiten). Das ist ein Planungsprozess, der viele Jahre andauern wird. Es braucht aber auch ein Risikobewusstsein, dass es bislang in deutschen Verwaltungen und auch in der Bevölkerung nicht gab. Vorwerfen kann man das den Menschen nur begrenzt, denn wir hatten ja nur sehr selten Katastrophen. Jetzt haben wir aber immer mehr Systemprobleme und hinken den aktuellen Entwicklungen im internationalen Vergleich etwas hinterher. Es hängt letztlich von jedem Stadtrat, von jedem Bürgermeister ab, wie schnell er reagiert. Aber auch von den Bundesländern und der Frage, ob sie das forcieren und eine koordinierende Aufgabe wahrnehmen. Auch muss es mehr Abstimmung zwischen den Kommunen geben. Das ist in Deutschland ein großes Problem. Einer Flutwelle wie der im Ahrtal ist es völlig egal, ob eine Stadtgrenze kommt und ein anderer Bürgermeister zuständig ist.

 

„Einer Flutwelle wie der im Ahrtal ist es völlig egal, ob eine Stadtgrenze kommt.“

 

Wie hoch ist der finanzielle Aufwand für Städte und Kommunen?

Wir brauchen sogenannte Risikoanalysen in jeder Kommune und für jeden Bereich. Das kostet zunächst Geld. Teilweise liegen diese aber sogar schon vor. Es gibt auch Förderprogramme, die vielleicht ausgedehnt werden sollten. Generell sagen wir: Für langfristige Planungen und Analysen sollte etwas mehr Geld ausgegeben werden, denn dadurch verringern sich die Schäden um ein Vielfaches und es wird wiederum Geld gespart. Dieses Bewusstsein haben wir aber noch nicht in den Köpfen der Politiker, weil die natürlich nur in einem Zeitabschnitt von vier Jahren denken.

 

Welche Städte würden Sie als Vorreiter der urbanen Resilienz bezeichnen?

Auf Deutschland bezogen ist das schwierig, denn der Begriff ist hier ja noch relativ neu. Das heißt, man findet bereits einzelne Städte, die insbesondere bei der Klimaanpassung sehr weit sind. Im Hinblick auf den Klimawandel sind Freiburg und Karlsruhe zum Beispiel sehr gut aufgestellt. Städte, die sowieso extreme Hitze haben, besitzen schon seit Jahren sehr gute Strategien und schaffen es jetzt auch, diese um Resilienz zu erweitern. Europaweit nennen wir immer Rotterdam oder generell die Niederlande als Beispiel. Dort gab es schon immer eine Überflutungsgefahr und mittlerweile besteht eine sehr gute Planung, die auch wassersensibel ist. Wien hat schon seit Jahrzehnten gute Stadtentwicklungskonzepte. Seit kurzem hat Wien zudem ein Smart-City-Konzept, das Nachhaltigkeit, Resilienz, Klimawandel und Krisenvorsorge beinhaltet.

 

Wie groß ist ganz generell die Bereitschaft von Städteverantwortlichen, in urbane Resilienz zu investieren?

Das Bundesministerium für Bauen und Wohnen erwartet in Zukunft von jeder Stadt, insbesondere wenn sie Gelder aus der Städtebauförderung bekommen möchte, Resilienz-Konzepte aufzunehmen. Noch ist das eher eine Empfehlung und auch detaillierte Methoden gibt es noch nicht. Da sind wir wieder sehr langsam in Deutschland, aber das wird kommen.

 

Vulkanausbrüche, Erdbeben, Überflutungen, Hurrikans oder Kriege – würden Sie sagen, dass andere Städte in der Welt im Vergleich zu deutschen Städten resilienter sind, weil sie lernen mussten, mit höheren Risiken umzugehen und schwierigere Zeiten zu durchstehen?

Ja, auf jeden Fall. In anderen Ländern gibt es ein viel stärkeres Bewusstsein für Katastrophen und Vorsorge. Es gibt bessere Notfallpläne und vielleicht auch mehr Ehrfurcht vor Naturereignissen. Die Ressourcen sind zwar oft geringer, aber das bedeutet nicht, dass sie das schlechter machen. In anderen Ländern gab es auch ohne den Klimawandel schon immer Fluten und Hurrikans und somit auch ein stärkeres Bewusstsein. Letztlich muss jedes Staatssystem überlegen, wie es damit umgeht. Ein entscheidender Punkt ist wirklich das Risikobewusstsein. In Deutschland merken wir ja jetzt auch gerade, dass es nicht selbstverständlich ist, dass der Strom immer fließt.

 

„Die Bürger selbst müssen mitgenommen, aufgeklärt und eingebunden werden.“

 

Apropos Risiken: Sie plädieren für ein integriertes Risiko- und Krisenmanagement. Was verstehen Sie darunter?

Zum einen verstehe ich darunter, gute Analysen zu machen und eine gute Datenbasis zu haben, um verletzliche Bereiche für Bewohner frühzeitig zu identifizieren. Bei der Ausweisung von neuen Siedlungen muss dann darauf reagiert werden. Zum anderen heißt das, Vorbereitungen zu treffen und Reserven zu haben für den Fall, dass die Krise eintritt. Es bedeutet aber auch, bestehende Infrastruktur und Siedlungsstrukturen zu verändern. Sie kleinteiliger zu machen, umzubauen und Stadterneuerung zu betreiben.

 

Eine resiliente Stadt fußt maßgeblich auch auf einer mündigen und handlungsfähigen Gesellschaft. Dazu zählen die Zivilgesellschaft, die Wirtschaft, die Wissenschaft, die Politik, die Kirchen, die Sportvereine und vieles mehr. Wie kann diese Mammutaufgabe gelingen und wer sollte verantwortlich sein?

Hier hat der Baustadtrat oder der Planungsdezernent die Verantwortung. Es ist aber im Grunde eine interdisziplinäre Aufgabe, bei der natürlich auch der Landschaftsplaner, der Verkehrsplaner und viele weitere Experten beteiligt sein müssen. Am Ende natürlich auch der Bürgermeister. Die Bürger selbst müssen mitgenommen, aufgeklärt und eingebunden werden.

Prof. Dr. Detlef Kurth ist eingetragener Stadtplaner in der Architektenkammer Baden-Württemberg und Mitglied in der Vereinigung für Stadt-, Regional- und Landesplanung und der Deutschen Akademie für Städtebau und Landesplanung. Er hat 1992 ein Diplom für Stadt- und Regionalplanung an der TU Berlin erworben. Seit 2017 hat Kurth die Professur am Lehrstuhl Stadtplanung an der TU Kaiserslautern im Fachbereich Raum- und Umweltplanung. Als Leiter des Expertenbeirats hat er das Memorandum „Urbane Resilienz – Wege zur robusten, adaptiven und zukunftsfähigen Stadt“ für das Bundesministerium des Innern, für Bau und Heimat maßgeblich mitentwickelt.

Die Bürger sind ein gutes Stichwort. Wer sollte einen solchen Veränderungsprozess kommunikativ und im Dialog mit den Bürgern begleiten?

Seit 20 Jahren haben wir Quartiersmanager in der Stadterneuerung in Deutschland. Hier ist nur das Problem, dass diese ausschließlich in Gebieten eingesetzt werden, die als Erneuerungsschwerpunkte gelten – und das nur für ungefähr zehn Jahre. Energieberater und Klimamanager gibt es auf Stadtebene ebenfalls. Dieses System sollte man ausbauen. Die Idee ist aber auch, dass Nachbarschaftszentren entstehen und vielleicht mit nur einer kleinen Unterstützung der Kommune arbeiten. Hier können die sozialen Medien natürlich sehr hilfreich sein. Was aber fehlt, ist eine unabhängige Quartiers-Plattform, über die man sich vernetzen kann. An dieser Stelle ist sicher noch viel Optimierungsbedarf vorhanden.

 

Braucht es zukünftig auch Resilienz-Manager in Städten?

Wir brauchen mindestens eine Art Stabsstelle Resilienz bei den Bürgermeistern und den Stadtplanungsämtern. Diese fehlen bislang. Es hängt von der Größe der Stadt ab, wie groß eine solche Stabsstelle letztendlich ist. Tatsächlich brauchen wir aber in allen Städten und vor allem in den Risikogebieten einen Resilienz-Manager. Ob das der Klimamanager ist, der sich fortbildet, oder jemand neues, bleibt abzuwarten. Das Bewusstsein sollte aber da sein.

 

Wie sieht für Sie persönlich die perfekte und resiliente Stadt der Zukunft aus?

Dazu muss ich natürlich sagen, dass es die perfekte Stadt nicht geben wird. Für mich persönlich ist die perfekte Stadt eine kompakte und dichte Stadt der kurzen Wege und der Nutzungsmischung. Viele haben aufgrund des Klimawandels und der Resilienz gedacht, dass wir wieder entdichten und mehr in die Fläche gehen müssen. Stichwort: Einfamilienhaus. Dazu sage ich nein. Das Einfamilienhaus ist eigentlich nicht resilient. Wir wollen weiter bewusst kompakt sein und auch eine entsprechende Infrastruktur haben. Aber diese kompakte Stadt muss grüner werden, mehr Wasserthemen berücksichtigen und sie muss in Zukunft mehr multiple Nutzung ermöglichen. Zudem muss sie ein Ort des sozialen Ausgleichs sein. Das Thema des Risikobewusstseins und der Nachbarschaft ist zudem sehr wichtig. Man darf ja auch nicht vergessen, dass die gemischte, kleinteilige, europäische Stadt schon viele Jahrhunderte überlebt hat. Deshalb müssen wir auch kein komplett neues Modell auflegen, aber es gibt einen hohen Bedarf an Anpassungen.

Neue Gesichter, neue Geschichten und noch mehr Know-how: Das 22316_MAG ist mit einer zweiten Printausgabe an den Start gegangen. Fast alles ist neu, doch eine Tatsache bleibt wie sie ist: Das 22316_MAG ist das Magazin für Gestalter Organisationaler Resilienz! Bei uns gibt es News aus der Welt des Resilienz-Managements, Resilienz-Geschichten bekannter Persönlichkeiten, Insider-Berichte aus Unternehmen und wissenschaftliche Erkenntnisse.

Resilienz-Kompetenz in Print und Online

In Print und Online unter www.22316mag.de begleiten wir für Sie die Pioniere dieser noch ganz jungen Management-Praxis. Während sich die erste Printausgabe mit „Kopfräumen“ beschäftigte, setzen wir bei Ausgabe zwei thematisch auf die Resilienz der Städte. Erfahren Sie, warum die Stadt Bochum in der Resilienz-Frage auf Bürgerbeteiligung setzt und wie der Bürgermeister diese in der Praxis gestaltet.

Mein Kollege Luca Cordes hat zudem mit Verantwortlichen aus Verwaltung, Justiz und Polizei gesprochen. Seine Kernfrage: Warum sind unsere Städte oft so unattraktiv und was muss passieren, damit sich das ändert? Die Antworten, die er bekam, waren ehrlich, überraschend und zum Teil sogar optimistisch. Wie immer im 22316_MAG richten wir unseren Blick aber auch auf Unternehmen. Welche Hinweise die Resilienz-Forschung auf die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens gibt, erfahren Sie in einem Gastbeitrag von Dr. Stephanie Duchek vom  Fraunhofer Center for Responsible Research and Innovation
(CeRRI) in Berlin.

Das ist aber noch lange nicht alles! Haben wir Ihr Interesse geweckt?

Wenn Sie die zweite Printausgabe physisch in den Händen halten möchten, schreiben Sie uns! Sie erreichen uns unter redaktion@22316mag.de. Die digitale Ausgabe finden Sie hier:

Die Coronakrise führt uns drastisch vor Augen, wie unser gewohntes Leben in einer komplex vernetzten Welt plötzlich aus den Fugen gerät. Diese Krise berührt sämtliche Lebensbereiche, wir bewegen uns in einer Phase gewaltiger Umbrüche, in der alte Normen und Werte ihre Bedeutung verlieren. Faktisch ist Leben mit der Unsicherheit Teil einer neuen Normalität geworden – und die Coronakrise ein Lehrstück, um Leben mit der Ungewissheit zu üben und damit umgehen zu können.

Das lenkt den Blick aber auch auf die konstruktiven Potenziale echter Krisen. Sie führen an einen Wendepunkt, der Entscheidungen erfordert: In welche Welt wollen wir? Festhalten am alten Status quo – oder den Aufbruch in die Neuerfindung wagen? Im Kontext der Coronakrise heißt das: Wollen wir zurück in eine unerbittliche Wachstumsgesellschaft, die persönliche, soziale und planetare Grenzen übersteigt? Oder kann es uns gelingen, die Welt besser, sozialer und regenerierbarer zu gestalten?

Surfen auf den Wellen der Unsicherheit

Die kommenden Jahre und Jahrzehnte stehen im Zeichen der Zukunftskraft Resilienz. Aus Sicht des Zukunftsinstituts können wir die globalen Umwälzungsprozesse meistern, wenn es uns gelingt, „Sicherheit als evolutionären und dynamischen Prozess zu verstehen, uns fortwährend an eine beständige Unbeständigkeit anpassen.“ Ein resilientes System pendelt nach einer Krise nicht in den alten Status quo zurück, sondern findet einen neuen Status quo in der Anpassung an neue Rahmenbedingungen. Der Wandel muss immer auch als Chance begriffen werden, weil er neue Möglichkeitsräume entstehen lässt.

Planet, Mensch, Gesellschaft und Wirtschaft sind dabei keine isolierten Bereiche, sondern müssen hinsichtlich ihrer Resilienzfähigkeit ganzheitlich betrachtet werden. Schließlich existieren sie nicht nebeneinander, sondern miteinander und beeinflussen sich wechselseitig in komplexen Strukturen und Zusammenhängen. Der Mythos vom ewigen Wachstum, der die planetaren Grenzen angreift und die Spaltung der Gesellschaft vorantreibt, sei schon vor der Pandemie immer klarer geworden, unterstreichen die Wissenschaftler; Corona sei nun ein Weckruf, der uns zu einem radikalen Umsteuern in allen gesellschaftlichen Aspekten auffordere. Die neuen Zukunftsfragen lauten: Wie können sich individuelle, soziale und organisationale Systeme gegen Unvorhergesehenes wappnen? Was stärkt die Überlebensfähigkeit in Krisenzeiten? Was stiftet systemischen Zusammenhalt?

Vom Einzelkämpfer zum sozialen Wesen: Aufbruch in die Wir-Gesellschaft

Zahlreiche Trends und Bewusstseinsänderungen innerhalb der Gesellschaft lassen bereits erkennen, dass Werte und Normen zunehmend hinterfragt oder als wirtschaftlich, sozial und ökologisch „unnachhaltig“ abgelehnt werden. Der menschengemachte Kllimawandel und seine gravierenden Folgen stehen ebenso dafür wie der Wachstumszwang der Old Economy nach dem Motto „Immer mehr, immer höher, immer weiter“. Die Fridays-for-future-Bewegung hat mit dazu beigetragen, einen breiten gesellschaftlichen Diskurs anzuheizen. Dieser befasst sich mit einem riesigen Themenspektrum: Es geht um mehr Lebensqualität, um soziale Verbundenheit, Solidarität, Generationengerechtigkeit, soziale Verantwortung, um lebenswerte und umweltgerechtere Stadtplanung, neue Ökonomie und flexiblere, autonomere Arbeitsgestaltung, um mehr Umweltschutz und nachhaltiges Wirtschaften.

Die Natur schreibt ihre eigenen Gesetze. Diese lassen sich auch auf Organisationale Resilienz übertragen. Sommer und Winter spielen dabei eine besondere Rolle.

Es ist Ende März und ganz Deutschland blickt mit Vorfreude dem Frühjahr entgegen. Die ersten sonnigen Tage gab es bereits und wie jedes Jahr um diese Zeit konnten wir die Begeisterung in den Gesichtern der Menschen entdecken, die nun in die Natur strömten. Der nahende Frühling bietet aber auch die Chance, sich an einige Naturgesetze zu erinnern und diese auf das eigene Business zu übertragen.

Erfolg im Business folgt klaren Regeln

Kürzlich fiel mir ein Buch in die Hände, das mich auf die Idee zu diesem Texte brachte. Es war der Bestseller „Die Gesetze der Gewinner“ von Money-Coach Bodo Schäfer. Er vergleicht darin die Jahreszeiten mit Erfolg im Business und schreibt: „Es gibt Sommerzeiten, in denen alles gelingt, aber auch Zeiten tiefen Winters, in denen nichts funktioniert. Es wird Zeiten geben, in denen Sie viel tun, aber trotzdem nur einige Teilergebnisse erzielen.“

Weiter führt Schäfer aus: „Manche Menschen suchen naiv eine Tätigkeit, bei der ewiger Sommer herrscht. Aber so wie sich in der Natur Sommer und Winter abwechseln, so wechseln sich auch im Geschäft gute und weniger gute Zeiten ab. Dies gilt überall und für jedes Geschäft.“

Krisen werden definitiv kommen

Dem Winter, also den schlechten Zeiten fürs Geschäft, kann niemand entgehen. Krisen werden definitiv kommen. An einem Punkt möchte ich die Worte Bodo Schäfers aber ergänzen: Jeder von uns kann sich schon im Sommer eine dicke Winterjacke kaufen! Und genau hier beginnt Organisationale Resilienz. Was meine ich mit dieser Metapher? Ich will sagen, dass wir aus diesem Wissen drei Lehren ziehen können, die uns besser auf den Winter vorbereiten und die jedes Business resilienter machen.

1. Risikomanagement betreiben
   Wer jetzt gerade erfolgreich mit seinem Business ist, also einen Sommer erlebt, sollte sich unbedingt damit beschäftigen, welche Aspekte ihn in eine Krise führen könnten. Jede Unternehmung geht mit ihrem Handeln Risiken ein. Diese sollten bekannt sein und auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit und die Stärke ihrer Auswirkungen geprüft werden.
2. Rücklagen bilden
   Ein Eichhörnchen versteckt im Jahr bis zu 10.000 Nüsse. Diese Vorräte plündert es dann, wenn es im Winter und Frühjahr kein Futter mehr findet. Unternehmer sollten ähnlich handeln und in guten Zeiten Rücklagen bilden, um in schlechten Zeiten von diesen zu zehren. Denn durch den Vergleich mit den Jahreszeiten wissen wir nun auch im Bezug auf unser Geschäft: Nach einem Sommer wird immer auch ein Winter kommen!
3. Weiterentwicklung forcieren
   Wer jetzt schon weiß, dass sein Business sowieso irgendwann kriseln wird, sollte nicht warten bis es soweit ist. Weiterentwicklung voranzutreiben ist existenziell und wird nur dann funktionieren, wenn bewusst neue Risiken eingegangen werden. Neben der Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen geht es aber immer auch darum, sich als Person weiterzuentwickeln.

In meiner Arbeit als Berater erlebe ich oft Situationen, in denen Geschäftsführern diese drei Lehren nicht bekannt sind. Sie verklären ihre Situation und treffen dann falsche Entscheidungen. Vor einiger Zeit bekam ich einen Anruf. Die Geschäftsführerin einer Unternehmensberatung bat mich um Hilfe bei der Content Creation. Mit bedrückter Stimme erklärte sie mir, jetzt auch Inhalte erstellen zu müssen. Ich hörte der Frau zunächst aufmerksam zu, fragte nach ihrer Zielgruppe (Start-ups!) und machte erste Vorschläge für eine Content-Strategie. Schnell merkte ich aber, dass sie daran nicht im geringsten interessiert war.

Nach einer Stunde beendeten wir das Telefonat und sie versprach, sich bei mir zu melden. Das tat sie 14 Tage später und teilte mir mit, dass sie sich zunächst weiter auf die Bereiche Consulting und Sales konzentrieren wolle. Diese würden schließlich direkt für mehr Umsatz sorgen – im Gegensatz zur Content Creation. Ich versuchte ihr mit Hilfe eines Perspektivenwechsels die strategischen Vorteile von guten Inhalten zu erläutern, doch konnte nicht zu ihr durchdringen. Schließlich akzeptierte ich ihre Entscheidung und wünschte ihr viel Erfolg.

Ein Winter in T-Shirts und kurzen Hosen

Warum? Weil diese Frau nicht sehen konnte, was ich sah. Sie erlebte mit ihrem Unternehmen einen Sommer, doch war ihr keine der drei obigen Lehren bekannt. Sie hatte keine Ahnung von Risikomanagement, denn sonst wäre ihr bewusst gewesen, dass es höchst riskant ist, moderne und innovative Start-ups als Zielgruppe zu haben und selbst nur eine 90er-Jahre-Website zu besitzen. Rücklagen bildete sie ebenfalls nicht. Für die Bereiche Consulting und Sales plante sie mit neuen Stellen und wollte hochqualifizierte Mitarbeiter einstellen. Diese sollten für Weiterentwicklung sorgen. Doch wo findet Recruiting heute statt? Online! Top-Personal wird sie also nicht bekommen, wenn ihr Unternehmen nicht in den Sozialen Netzwerken präsent ist. Content Creation hätte auf den zweiten Blick also doch einen großen Beitrag zur Existenzsicherung ihres Unternehmens geleistet.

Der Geschäftsführerin dieser Unternehmensberatung steht irgendwann ein harter Winter bevor. Leider hat sie für ihre unternehmerische Reise nur T-Shirts und kurze Hosen eingepackt.

Literaturverzeichnis:
Schäfer, Bodo: Die Gesetze der Gewinner (2003), S. 37f