Zum Beitrag „Die drei Innenkreise der Resilienz – Teil 2“

„Ein Ring, sie zu knechten, sie alle zu finden, ins Dunkel zu treiben und ewig zu binden.“ So lautet die Inschrift auf dem namensgebenden Ring der Saga des „Herrn der Ringe“. Der Autor J.R.R. Tolkien verstand es dramaturgisch perfekt, alles Mächtige auf diesen einzigen Gegenstand zu konzentrieren. So gelingt es, eine höchst komplexe Geschichte um dieses zentrale Narrativ herum zu organisieren. Mit dem Zerstören des Ringes würde das Gleichgewicht der Welt wieder hergestellt, und Gut und Böse wieder in Balance gebracht. Kein Wunder, dass sich die Protagonisten gegenseitig den Schädel einschlagen wollen. Der Ring bindet alle Aufmerksamkeit, alle Ressourcen und ist der „Kipphebel“ der Welt, mit dem alles steht und fällt.

Im Vergleich zur Tolkienschen Saga mag die Geschäftswelt unserer Organisationen geradezu schnöde daherkommen. Anstelle von Gefährten, Orks, Magiern und Monstern haben wir Kollegen, Vorgesetzte, Geschäftspartner, Beratende, Kundinnen und Kunden und noch unzählige weitere Stakeholder. Doch weniger dramatisch sind diese Anspruchsgruppen oft aufgrund ihrer Bedeutung für alle Beteiligten im Organisationsspiel nicht. Erfolgreiche Unternehmensführung bedeutet, der Legitimität der Organisation durch die Behandlung der Ansprüche aller Gruppen langfristig gerecht zu werden. Wenn dies gelingt, liegt eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu Grunde. Eine solche positiv verlaufende Organisationsentwicklung ist Kernthema jeglicher Resilienz. Gegenüber der Corporate Governance mit ihrer Außenbeziehung muss die Organisation aber auch im Inneren gesund sein. Daher sollen hier die drei Innenkreise der Resilienz im Mittelpunkt stehen: Die individuelle, die organisationale, und die familiale bzw. systemische Resilienz einer Unternehmung.

Das ist der zweite Teil des Beitrags von Prof. Dr. Jens O. Meissner. Den ersten Teil finden Sie hier.

Ein spezifischer Fall wäre die „familiale Resilienz“, auf die beispielsweise Thomas Urban genauer eingeht: Diese Form der Resilienz fokussiert auf die Vernetzung zwischen Familie und Unternehmen, um beispielsweise Krisen bewältigen können. „Diese setzt immaterielle Ressourcen wie z.B. Glaubenssätze und eine oft unterschätzte Sensibilität für Zeit voraus.“, so Urban (2025). Mit Rückgriff auf die Entwicklungspsychologie verweist er auf die komplexen Glaubenssysteme von Familienunternehmen, durch die Zusammenhalt, Identifikation mit dem Unternehmen und der Glaube an die gemeinsame Gestaltung der Zukunft gestärkt würden. Schlüsselressourcen seien beispielsweise Austauschgremien zur Willensbildung und Entscheidungsfindung. Vertrauen sei die Schlüsselressource von Unternehmen, die in Nicht-Krisen-Zeiten aufgebaut werden müsse.

Vernetzungsintelligenz muss genutzt werden

Die intelligente Vernetzung zwischen Unternehmens- und Familiensystem gehört seit Beginn zum erfolgreichen Rezept von Familienunternehmen und ermöglicht das Justieren der Risikosteuerung (z.B. Kapitalumschichtung), das Generieren von Innovationsimpulsen (z.B. durch Aufbau von Innovationseinheiten), die Förderung von Robustheit (z.B. durch die Familie als Quelle von Personalnachwuchs), die Erzeugung von Vorausschau (z.B. durch langfristige Entwicklungsperspektiven der Familienvision) etc. Hier tritt sie in Form einer unternehmenskulturellen Ressource auf – und es wäre blödsinnig, sie nicht zu nutzen. Aber auf die Vernetzung kommt es an.

Verschiedene Systemtypen können interagieren

Sicher ist die Kombination von Unternehmen und Familiensystem nur eine denkbare Variante. Es gäbe noch andere Möglichkeiten, die unter den Begriff der multirationalen oder pluralistischen Organisation fallen (s. Schedler & Rüegg- Stürm, 2013). Denkbar sind beispielsweise Unternehmen, die eng mit dem politischen System verwoben sind (Stichwort „Too big to fail“), Organisationen des militärisch-industriellen Komplexes oder religiöse Organisationen. All diese überbrücken das rein betriebswirtschaftliche Unternehmenssystem und kombinieren es mit einem (oder mehreren) anderen im Sinne der Systemresilienz. Ein kleines Beispiel: Die Schweizerische Bundesbahn SBB, die sich vollständig im Besitz der Schweizerischen Eidgenossenschaft befindet, muss sich über einen wirtschaftlichen Konkurs relativ wenig Gedanken machen – der Staat würde ein Defizit ausgleichen.

Allerdings erzeugt diese Verquickung von Staat und Unternehmen eine weitere Achillesferse: Das Unternehmen wird zum Politikum – und somit oft auch zum Spielball von mächtigen Eliten und derer Einflussnahmen. Und dies kann der Organisation ebenso schaden. Im Falle der Deutschen Bahn AG ging das durch die betriebswirtschaftliche Doktrin von Ex-Bahn-Manager Hartmut Mehdorn nachweislich schief; die Folgen des Qualitätsabbaus sind bis heute zu spüren. In der Schweiz ist das unterschiedliche Qualitätsverständnis zwischen SBB und DB deutlich zu spüren. Dies hat dazu geführt, dass unpünktliche Züge (welche es in Deutschland geben soll) nicht mehr in den Schweizer Taktfahrplan einbezogen werden und auch nicht mehr ins Streckennetz einfahren dürfen. Dennoch sind beide Unternehmen hochgradig resilient, weil sie in ihrer Systemlogik ihre betriebswirtschaftlichen Aspekte mit denen des politischen Systems ergänzen.

Nahtstellen muss man managen

Bei der Systemresilienz kommt es im Wesentlichen darauf an, wie Systeme untereinander kombiniert und vernetzt werden – und welche Elemente man ganz bewusst auch voneinander trennt. Fallkostenpauschalen für Krankenhäuser machen im Gesundheitssystem beispielsweise nur in ganz bestimmten (standardisierbaren) Leistungsbereichen Sinn, in der forschungsintensiven Individualmedizin hingegen nicht. Diese Nahtstellen sind meist durch Vertragswerke, übergreifende Teams und Austauschplattformen und entsprechende Managementmodelle gekennzeichnet und müssen entsprechend im «Netzwerkmanagement» der Organisation berücksichtigt werden. Diese Schnitt- und Nahtstellen nicht zu managen, kann man strategisch als grobe Fahrlässigkeit auslegen, zum Beispiel zu erkennen an der Privatisierung der britischen Eisenbahn vor zwanzig Jahren, die nun rückgängig gemacht werden soll.

Die fünf apokalyptischen Reiter der Resilienz

Vor diesem Hintergrund der drei Innenkreise der Resilienz kann man ableiten, was ihre Selbstorganisationswirkung drastisch schwächt oder auch implodieren lässt (siehe Meissner, Heike, Sigrist, 2023). Die Denkfigur der „apokalyptischen Reiter“ kann uns dabei helfen. In der Offenbarung des Johannes kündigen die vier Reiter Eroberung, Krieg, Hunger und Tod das Ende der Welt an. Diese Figur wird oft auch in der Psychotherapie herangezogen, um auf das drohende Ende gesunder Paarbeziehungen hinzuweisen. Als apokalyptische Reiter der Unternehmensresilienz kommen folgende in Frage.

Sie bestehen in 1) unterlaufendem gegenseitigen Misstrauen, da dies die Systemresilienz und die Vernetzung von sozialen Subsystemen unterminiert. Jede Nahtstelle baut mindestens auf Systemvertrauen. Verträge beispielsweise werden aufgesetzt, um ein teil des Vertrauens durch Kontrolle zu ersetzen; aber ohne allgemeines Systemvertrauen in das Rechtswesen funktioniert auch dies nicht.

2) überbordender Mikropolitik und unverhohlener Machtausnutzung, da dies stellvertretend für eine meist subsystemfremde Willkür steht. Machtmanagement ist einzig dem politischen System vorbehalten. Greift es auf Familien, Kirchen oder Unternehmen über, so wird es deren Resilienz eher blockieren als stärken (z. B. Machtkämpfe in Familienunternehmen oder politische Besetzung von Führungspositionen). Noch dramatischer wird es, wenn der Machtgebrauch offen zur Schau gestellt wird.

3) überregulierten Lieferantenbeziehungen oder auch in manischen, kleinstteilig geregelten Planungsprozessen, da hierdurch die notwendige Agilität der Systeme verloren geht. Verliert ein soziales System an Beweglichkeit und Selbstorganisationsfähigkeit, so greift auch dieses über auf das/die gekoppelte(n) System(e). Eine infektiöse Wirkung, die der Resilienz des Gesamtzusammenhangs nicht zuträglich ist, wie z. B. viele intervenierende Maßnahmen.

4) hysterischer interner Knauserigkeit und übertriebener Sparsamkeit. Eine solche nimmt jedem System die Luft zum Atmen, um kreativ zu sein, Neues auszuprobieren oder Robustheit zu fördern (z.B. im Sinne eines Risiko- oder Compliance-Managements). Die erfinderische Kreativität durch Mangelverwaltung a la „Not aus der Tugend“ mag für manche Heldengeschichte taugen (z.B. Toyota Produktionssystem), ignoriert aber den Umstand, dass interne finanzielle Flüsse kein Wert an sich sind, sondern nur Mittel zum Zweck der Wertschöpfung. In aktuellen Entwicklungen der Finanzwirtschaft kann man oft das Gegenteil erkennen, aber Geldschöpfung um der Finanzmittel willen ist letztlich inhaltsleer. Treten diese Reiter der Unternehmensapokalypse gemeinsam auf, so darf man von einem gravierenden Schaden der nachhaltigen Unternehmensentwicklung ausgehen. Treten diese Reiter der Unternehmensapokalypse gemeinsam auf, so darf man von einem gravierenden Schaden der nachhaltigen Unternehmensentwicklung ausgehen.

Fazit

Kommen wir wieder zum Tolkienschen Ring, der alle anderen verknechtet. Dieser ist natürlich nur eine Metapher, und es geht bei der Resilienz nicht um das eine einzige Artefakt, das eine Individuum oder die eine Regel, welche alles andere bestimmt. Vielmehr sind es verschiedene Systeme, die hinsichtlich der Innenkreise der Resilienz zusammenspielen müssen. Kommen jedoch die apokalyptischen Reiter zusammen, so wird sich eine Organisation unter keinen Umständen weiter positiv entwickeln können. Es gilt sie zu vermeiden, wie die Pest. Oder besser: zu managen, so gut es geht.

Literaturverzeichnis

Meissner, J. O., Heike, M. & Sigrist, D. (2023). Organisationsdesign in einer komplexen und instabilen Welt. Einführung in Modelle und Konzepte sowie deren Anwendung. Wiesbaden: Springer Fachmedien.

ISO (2025): ISO 22316:2017 Security and resilience — Organizational resilience — Principles and attributes. Edition 1, 2017. https://www.iso.org/standard/50053.html (abgerufen am 10.1.2025).

Schedler, K., Rüegg-Stürm, J. (Hrsg.) (2013): Multirationales Management: Der erfolgreiche Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen an die Organisation. Haupt.

Urban, Th. (2025): Was macht Familienunternehmen resilient?. In: 22316_MAG, Was macht Familienunternehmen resilient? – 22316_MAG (abgerufen am 1.6.2025).

Whitman, R., Kachali, Z., Roger, H., Vargo, J., D. & Seville, E. (2013). «Short-form version of the Benchmark Resilience Tool (BRT-53)», Measuring Business Excellence, Vol. 17 No. 3, S. 3–14. https://doi.org/10.1108/MBE-05-2012-0030.

Zum Beitrag „Drei Innenkreise der Resilienz – Ein Ring, sie zu knechten“

„Ein Ring, sie zu knechten, sie alle zu finden, ins Dunkel zu treiben und ewig zu binden.“ So lautet die Inschrift auf dem namensgebenden Ring der Saga des „Herrn der Ringe“. Der Autor J.R.R. Tolkien verstand es dramaturgisch perfekt, alles Mächtige auf diesen einzigen Gegenstand zu konzentrieren. So gelingt es, eine höchst komplexe Geschichte um dieses zentrale Narrativ herum zu organisieren. Mit dem Zerstören des Ringes würde das Gleichgewicht der Welt wieder hergestellt, und Gut und Böse wieder in Balance gebracht. Kein Wunder, dass sich die Protagonisten gegenseitig den Schädel einschlagen wollen. Der Ring bindet alle Aufmerksamkeit, alle Ressourcen und ist der „Kipphebel“ der Welt, mit dem alles steht und fällt.

Im Vergleich zur Tolkienschen Saga mag die Geschäftswelt unserer Organisationen geradezu schnöde daherkommen. Anstelle von Gefährten, Orks, Magiern und Monstern haben wir Kollegen, Vorgesetzte, Geschäftspartner, Beratende, Kundinnen und Kunden und noch unzählige weitere Stakeholder. Doch weniger dramatisch sind diese Anspruchsgruppen oft aufgrund ihrer Bedeutung für alle Beteiligten im Organisationsspiel nicht. Erfolgreiche Unternehmensführung bedeutet, der Legitimität der Organisation durch die Behandlung der Ansprüche aller Gruppen langfristig gerecht zu werden. Wenn dies gelingt, liegt eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu Grunde. Eine solche positiv verlaufende Organisationsentwicklung ist Kernthema jeglicher Resilienz. Gegenüber der Corporate Governance mit ihrer Außenbeziehung muss die Organisation aber auch im Inneren gesund sein. Daher sollen hier die drei Innenkreise der Resilienz im Mittelpunkt stehen: Die individuelle, die organisationale, und die familiale bzw. systemische Resilienz einer Unternehmung.

Resilienz – der individuelle und der organisationale Innenkreis

Resilienz bezeichnet die Fähigkeit von Systemen, mit Widrigkeiten, Risiken und Störungen derart umzugehen, dass sie diese nicht nur überwinden, sondern letztlich daran wachsen und vorausschauend agieren können (vgl. ISO, 2025). Diese Kompetenz kann man auf verschiedene Objekte in unterschiedlichen Bezugsrahmen konkretisieren. Die individuelle Resilienz stellt die Krisenfestigkeit von Personen ins Zentrum, beispielsweise eine Lebenskrise – oder ultimativ: den Lebensniedergang. War der Tod von Steve Jobs für Apple ein Drama? Ja, für alle Beteiligten und Stakeholder. War dieser ultimative Niedergang individueller Resilienz für die ökonomische Existenz des Unternehmens ein Show-Stopper? Ganz sicher nicht. Nimmt man die Aktienkursentwicklung als Gradmesser, so wird diese Entwicklung sehr deutlich (siehe Abbildung).

Individuelle Resilienz wird maßgeblich durch die persönliche Fähigkeit zur emotionalen Regulierung, zur Ursachenanalyse, zum Management der Selbstwirksamkeit oder zur Netzwerkpflege begünstigt. Diesem Typus von Resilienz steht in Unternehmen die organisationale Resilienz gegenüber. Bei dieser geht es im Wesentlichen um die Organisationskomponenten, welche die Unternehmung lebens- und entwicklungsfähig halten. Die klassischen Eckpfeiler von organisationaler Resilienz sind (siehe Whitman et al., 2013):

• Die Führungskultur, z.B. im Rahmen des Führungsstils, des Mitarbeiterengagements oder erwünschten Innovation und Kreativität.
• Die Fähigkeit zur internen und externen Vernetzung, zum Beispiel im bereichsübergreifenden Denken und Arbeiten, dem Aufbau effektiver Partnerschaften in der Supply Chain, oder in der wirksamen Wissensnutzung.
• Der gegebenen Veränderungsbereitschaft, zum Beispiel im Rahmen von proaktiver strategischer Planung, dem Vorhandensein und Beüben von Stresstests und Notfallplänen, oder auch dem Grad an Gemeinschaftsgefühl in der Unternehmung.

Bei diesen drei Themen ist es tonangebend, wie Kreativität und Diversität einerseits und Robustheit und Ausdauer andererseits gefördert und vorausschauend gestaltet werden können. Gelingt diese Balance mit Bezug auf die kommenden Herausforderungen, so kann man von einem hohen Maß an organisationaler Resilienz sprechen.

Systemresilienz als dritter Innenkreis

Damit könnte man das Kapitel der Resilienz hier schließen, oder? Noch nicht ganz. Es gibt noch eine weitere Komponente, die ins Spiel um die Überlebensfähigkeit von Organisationen eintritt: die Systemresilienz, oder besser: die Fähigkeit, die Resilienz verschiedener sozialer Subsysteme zu vernetzen.

Davon handelt der zweite Teil dieses Beitrags, der nächste Woche Mittwoch hier im 22316_MAG erscheint. 

Literaturverzeichnis

Meissner, J. O., Heike, M. & Sigrist, D. (2023). Organisationsdesign in einer komplexen und instabilen Welt. Einführung in Modelle und Konzepte sowie deren Anwendung. Wiesbaden: Springer Fachmedien.

ISO (2025): ISO 22316:2017 Security and resilience — Organizational resilience — Principles and attributes. Edition 1, 2017. https://www.iso.org/standard/50053.html (abgerufen am 10.1.2025).

Schedler, K., Rüegg-Stürm, J. (Hrsg.) (2013): Multirationales Management: Der erfolgreiche Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen an die Organisation. Haupt.

Urban, Th. (2025): Was macht Familienunternehmen resilient?. In: 22316_MAG, Was macht Familienunternehmen resilient? – 22316_MAG (abgerufen am 1.6.2025).

Whitman, R., Kachali, Z., Roger, H., Vargo, J., D. & Seville, E. (2013). «Short-form version of the Benchmark Resilience Tool (BRT-53)», Measuring Business Excellence, Vol. 17 No. 3, S. 3–14. https://doi.org/10.1108/MBE-05-2012-0030.

Zum Beitrag „Für mich hätte es nichts Besseres geben können als das Scheitern des Familienunternehmens“

Sechs Generationen lang war die Familie von Annemarie Heyl in der Getreidebranche tätig. Als das Lebenswerk ihrer Familie zerbricht, verliert sie nicht nur die Firma – sondern auch ein Stück Identität. Im Gespräch mit dem 22316_MAG erzählt die Kale&Me-Gründerin, warum genau dieser Bruch sie zu sich selbst geführt hat, wie aus dem Ende einer Ära ein neues Verständnis von Unternehmertum erwuchs und weshalb das Feierabendbier mit dem Team nicht ihr Ding ist.

 

22316_MAG: Frau Heyl, Sie stammen aus einer Familie, die sechs Generationen lang in der Getreide­branche tätig war. Mit welchen Werten und Erwartungen sind Sie in diesem Umfeld auf­gewachsen?

Annemarie Heyl: Eine Sache, mit der ich wirklich seit Tag Eins aufgewachsen bin, ist „Jeder hilft mit und je­der hat irgendwie eine Aufgabe, jeder hat die Möglichkeit einen Beitrag zu leisten.“ Zum Sys­tem Familie auf der einen Seite, aber auch zum System Unternehmen und zum System Gesell­schaft auf der anderen Seite. Alles war verwo­ben. Meine Eltern waren beide sehr katholisch. Mein Vater stammt aus Fulda in Hessen, eine katholische Hochburg. Meine Mutter kommt aus Bayern.

 

Wie darf ich mir das genau vorstellen?

Wenn etwa Ernte war, hat jeder mitgeholfen. Ob ich drei Jahre alt war und Fanta an die Land­wirte verteilt habe, oder ob meine Oma mittags für alle gekocht hat. Es war ein in sich funktio­nierendes System und meine Oma hat tatsäch­lich noch lange gesagt, dass es für sie immer die schönste Zeit war, wenn wir so alle zusam­mengearbeitet haben. Es gab bei uns auch nie eine klassische Rollenverteilung, sondern es ging immer nach individuellen Stärken. Meine Mutter war beispielsweise für die Finanzen zu­ständig, während mein Vater draußen unter­wegs war und als Visionär galt. Für mich war es deshalb auch nie eine Frage als Kind und auch später nicht, dass ich als Frau arbeiten werde.

 

„Das Ende habe ich realisiert, als der Kopf meines Vaters rollte“

 

Hatten Sie als Kind schon ein klares Bild da­von, wie Ihr Weg im Familienunternehmen aussehen würde?

Ich weiß nicht, ob mir das als Kind schon so klar war. Es war immer ganz natürlich, dass alle Kinder mitgearbeitet haben, und es wäre auch ganz natürlich gewesen, wenn alle Kin­der im Unternehmen geblieben wären. Das war bei der vorherigen Generation auch schon so. Ich habe mich immer als einen Teil des Fami­lienunternehmens gesehen. Das Unternehmen war irgendwo mittendrin, fast wie eine eigene Person. Deswegen war das eine langfristige Be­trachtung: Da ist dieses Familienunternehmen, das bleibt immer da, und ich kann nichts ohne dieses Familienunternehmen machen, weil es ja ein Teil meiner Identität ist.

 

Wie haben Sie den Moment erlebt, als klar wurde, dass das Familienunternehmen nicht fortgeführt werden kann?

Im ersten Moment war das für mich völlig unfassbar und auch ungreifbar. Zu dem Zeit­punkt war das Unternehmen viel größer als zu Zeiten in Hessen, in denen noch alle am Stand­ort mitgeholfen haben. Wir sind nach dem Mauerfall nach Thüringen gegangen. Dort wa­ren nur noch meine Geschwister, meine Mama, mein Vater und ich. Als das Unternehmen kurz vor dem Aus stand, hatten sich meine Eltern schon getrennt und ich habe die Jahre zuvor mit meiner Mutter in Bayern gelebt. Erst nach dem Studium bin ich zu meinem Vater nach Thüringen zurückgekehrt. Der hatte sich in der Zwischenzeit mit zwei anderen großen Fa­milienunternehmen zusammengetan. Für alle drei Geschäftsführer war es undenkbar, dass einer von ihnen diesen Job verlieren könnte. Das Ende unseres Familienunternehmens habe ich in dem Moment realisiert, als der Kopf meines Vaters sozusagen gerollt ist. Für mich war er ein Übermensch, der immer in dieser Position des Geschäftsführers und Ge­sellschafters war, der bis heute ein großer Optimist und wahnsinniger Visio­när ist. In diesem Moment konnte ich nicht mehr verdrängen, was ich vor­her schon gesehen und gehört hatte. Ich wuss­te, dass es nicht gut lief, dass die Leute aus die­sem Konzernkonstrukt nicht mehr hinter mei­nem Vater standen, dass Rechnungen nicht bezahlt werden konnten und so wei­ter. Aber ich habe das nicht so richtig greifen können, weil es unvorstell­bar für mich war, dass dieses Unter­nehmen womög­lich gefährdet ist.

 

Das Mühlenkombinat Heyl blickt auf eine über hundertjährige Unterneh­mensgeschichte zurück. Die Familie stammt ursprünglich aus Tschenkowitz. Nach dem Zweiten Weltkrieg erwarb die Familie Heyl ein Grundstück in Ful­da und gründete dort eine der größten Mühlen Deutschlands. Gemeinsam mit Familienangehörigen leitete Alfred Heyl den Betrieb, der von starkem familiärem Zusammenhalt geprägt war. Die Mühle beschäftigte zunächst sieben Mitarbei­ter und wuchs über die Jahre stetig. An­fangs belieferte das Unternehmen vor allem Kunden in der Region mit Mehl und Getreideprodukten. 1992 erfolgte die Verlagerung des Firmensitzes nach Bad Langensalza in Thüringen, was neue Expansionsmöglichkeiten bot. Bis Ende der 1990er Jahre betreute Heyl mehrere Standorte in Thüringen und in Fulda. 1999 feierte die Familie Heyl das 100-jährige Firmenjubiläum und unter­strich damit die lange Tradition und Beständigkeit des Unternehmens. Im Zuge der deutschen Wiedervereinigung wagte Heyl den Ausbau in Ostdeutsch­land und expandierte später nach Ru­mänien. Die Struktur blieb dabei familiär geprägt. Die letzten Jahre waren von wirtschaftlichen Herausforderungen, schwierigen Marktbedingungen und Veränderungen in der Familienführung geprägt, die am Ende zur Insolvenz des traditionsreichen Mühlenkombinats Heyl führten.

 

Was war für Sie in dieser Situation persönlich am schwersten?

Am schwersten war der Umgang mit der Veränderung des Bildes von meinem Vater. So jemanden, der immer nur stark, positiv und optimistisch war, über Monate hinweg im Stimmungstief zu sehen, war hart und hat mir sehr zugesetzt. Hinzukam, dass das gesamte Kräfteverhältnis, das gesamte Familiensystem plötzlich außer Kraft gesetzt war und sich neu finden und ordnen musste. Ich glaube, dass ich noch immer in der Bearbeitung und Nachbear­beitung bin, weil es ein Verhältnis auch nach­haltig verändert.

 

Wie waren Sie denn in die Abwicklung des Fa­milienunternehmens involviert und was waren Ihre Aufgaben?

Ich war eine Berufsanfängerin, vielleicht 25 Jahre alt, und habe überall unterstützt, wo es irgendwie ging. Meine Aufgabe war nicht spiel­entscheidend. Ich habe meinen Vater durch den gesamten Prozess begleitet, war bei allen Bankengesprächen dabei, war bei allen Sanie­rungsrunden dabei und hatte die Sanierungs­berater mit dem Gutachten am Tisch sitzen. Nach ungefähr dreieinhalb Jahren habe ich dann die Entscheidung getroffen, dass ich den Absprung schaffen muss, weil ich sonst ewig hängenbleibe. So ein Prozess zieht sich natür­lich über Jahre hinweg und mental bleibt im­mer etwas zurück. Wir hatten zu diesem Zeit­punkt vier oder fünf Unternehmen. Ich habe mich dann für Stipendien an Unis beworben und eine Zusage für Leipzig bekommen.

 

Gab es Augenblicke, in denen Sie auch für sich selbst das Gefühl hatten zu scheitern?

Nein, für mich selbst hatte ich das nicht. Es war mir zu diesem Zeitpunkt bewusst, dass ich keinen Einfluss hätte nehmen können und nichts in meiner Hand lag. Ich habe mir die Frage gestellt, was gewesen wäre, wenn ich acht Jahre früher dabei gewesen wäre. Hätte die Insolvenz dann verhindert werden können? In der Retrospektive glaube ich das nicht. Ich sage es aber immer wieder: Für mich in mei­ner persönlichen Entwicklung hätte es nichts Besseres geben können, als das Scheitern des Familienunternehmens. Erst dadurch bin ich meinen eigenen Weg gegangen und habe mich selbst mehr gefunden, als es mit der Vorbe­stimmtheit des Familienunternehmens mög­lich gewesen wäre.

 

Sie beschreiben das Familienunternehmen als quasi eine eigene Person in der Familie selbst. Heißt das im Umkehrschluss, dass sich die Abwicklung für Sie wie eine Beerdigung an­gefühlt hat?

Ich würde es nicht mit dem Tod vergleichen, sondern eher mit einer ganz dramatischen Lie­bestrennung, die ich verdrängen wollte. Es war keine richtige Trauer, aber ich brauchte Ab­stand. Deshalb bin ich ins Ausland nach Süd­afrika gegangen und wollte das Leben wieder leben. Ich habe sehr viel gearbeitet. Wir saßen jeden Abend bis 23 oder 24 Uhr im Büro. Daran ist auch meine damalige Beziehung zu Bruch gegangen. Ich hatte kaum mehr ein Sozialle­ben und es war psychisch alles hochgradig for­dernd. Dieses Gefühl, Abstand haben zu wollen, hat sehr lange angehalten.

 

„Ich sehe Unternehmertum auch als soziale und gesellschaftliche Verantwortung“

Danach und mit etwas Abstand haben Sie das Start-Up Kale&Me gegründet. Wie viel Fami­lienunternehmerin steckt heute noch in der Gründerin Annemarie Heyl?

Das weiß ich gar nicht. Das Wort „Familien­unternehmerin“ inkludiert, dass die Werte, die dahinterstecken, von der ursprünglichen Familie und dem ursprünglichen Unterneh­men in einer gewissen Art und Weise vorge­geben sind. Meine Werte waren nicht vorgege­ben, weil ich einfach alles einmal hinterfragt habe. Ich habe jeden Glaubenssatz und alles, was gemacht wurde, einmal auf den Tisch ge­legt und geschaut, was zu mir passt. Ich habe die Grundüberzeugung, dass ich niemandem bewusst schade – keinen Tieren und keinen Menschen. Ich stehe für Ehrlichkeit und Auf­richtigkeit und dass auch ein Handschlag et­was gilt. Ich wertschätze und wahre gewisse Regeln des Zusammenlebens auch im unter­nehmerischen Kontext und erkenne sie an. Außerdem haben wir von Anfang an sehr stark in Nachhaltigkeit investiert und sind uns be­wusst, dass wir einen gesellschaftlichen Auf­trag haben und Einfluss nehmen können.

 

Haben Sie ein Beispiel dafür?

Wir waren die ersten im ganzen deutschen Markt, die eine hundertprozentig aus recycel­tem Material und hundertprozentig recycle­fähige Flasche eingesetzt haben. Das hat uns niemand bezahlt. Das war einfach ein Grund­verständnis, dass, wenn ich ein Produkt in die Welt raus sende, ich dann auch eine Aufgabe habe. Und die besagt, dass ich Teil eines Sys­tems bin. Deshalb unterstützen wir auch den Sport oder kooperieren mit einer Werkstatt, in der Menschen mit Beeinträchtigungen arbei­ten. Ich sehe Unternehmertum als soziale und gesellschaftliche Verantwortung, so wie es auch meine Eltern immer getan haben.

 

Gibt es auf der anderen Seite etwas, das Sie niemals so machen würden, wie es im Unter­nehmen Ihrer Eltern abgelaufen ist?

Eine Sache ist auf jeden Fall, dass wir eine viel stärkere Trennung haben zwischen Busi­ness Themen und der Involvierung der ganzen Familie. Ich habe für mich gemerkt, dass ich das brauche, um Räume des Wechsels zu ha­ben. Räume, um mein Gehirn und meine Krea­tivität immer wieder aufzutanken, weil mir Abwechslung sehr guttut. Ich bewahre es mir, dass der Job und die Firma nicht immer dabei sind, wobei das in schwierigen Phasen nicht leicht ist. Bei meinen Eltern war es beispiels­weise ganz extrem, dass immer Geschäftsleute mit uns gegessen haben, weil wir ja auf dem Firmengelände wohnten. Unternehmertum ist Teil unserer Familie, aber es gibt Räume, in de­nen wir nur für uns sind. Meine Eltern hatten früher auch privat immer viel mit ihren Mit­arbeitenden zu tun. Das habe ich zum Beispiel gar nicht. Da gibt es für mich eine relativ klare Grenze. Wir sind bei Kale&Me ein herzliches und enges Team, aber ich muss nicht jeden Tag ein Bierchen mit denen trinken gehen. Genau­so wenig erwarte ich, anders als meine Eltern früher, dass meine Mitarbeiter teils bis um 23 Uhr arbeiten. Das möchte ich selbst auch nicht mehr und deshalb setze ich da auf Eigenver­antwortung.

 

„Es macht mir Spaß, andere mitzureißen“

Würden Sie sagen, dass Sie heute „freier“ un­ternehmerisch handeln können, weil Sie nicht mehr Teil einer langen Tradition sind?

Ich glaube nicht, dass ich mich freier fühle. Warum? Statt einer Verantwortung aufgrund einer langen Tradition trage ich eine Verant­wortung für andere Stakeholder – zu Mitarbei­tern, Kunden oder Dienstleistern. Aber ja, was definitiv Freiheit ausgelöst hat, ist, dass es nicht zur Nachfolge meinerseits gekommen ist, denn die wäre nicht so smooth abgelaufen. Ich empfinde eine gewisse Art der Dank­barkeit dafür, dass uns dieser harte Prozess er­spart geblieben ist.

 

Sie haben Ihren Vater zu Beginn des Ge­sprächs als Vorbild bezeichnet. Sie haben ihn aber auch in der Phase des Scheiterns erlebt. Wie ist Ihr Verhältnis heute und wie blicken Sie auf ihn?

Das Bild meines Vaters ist im Kern nicht gebröckelt. Es ist nur ohne Schein und Glitzer obendrauf. Das Verhältnis zwischen einer Überun­ternehmer ist, hat viel mit Ego zu tun. Ohne dieses ganze Oberflächliche ist genau das übrig geblieben, was ihn ausmacht. Auch bei meiner Mutter, denn auch sie war Unternehmerin und ein Vorbild. Die in Kombination aus beiden bin schließlich ich – auch als Unternehmerin. Es gibt Dinge von ihnen, die ich mittlerweile in mir erkenne und für die ich sehr dankbar bin. Es ist jetzt einfach ein realeres Bild.

 

„Den Glitzer wegnehmen“ ist ein schönes Bild. Wer ist denn Annemarie Heyl so ganz ohne Glitzer?

Ich kann sehr gut fühlen. Ich glaube, das ist es, was mich ausmacht. Diese Fähigkeit, Din­ge sehr stark zu empfinden und zu fühlen und dann da hinzugehen, wo das Gefühl wie mit einer Wünschelrute stärker wird. Das hat mich zu Kale&Me geführt, das hat mich zu meinem Mann geführt und zu vielen Entscheidungen in meinem Leben. Aber auch immer wieder rein in die Positivität und in Gänsehautmomente. Kreieren kann ich gut und es macht mir Spaß, andere mitzureißen.

 

Würden Sie sich wünschen, dass Ihre kleine Tochter Kale&Me eines Tages übernimmt?

Da ist kein konkret formulierter Wunsch, weil ich glaube, dass Kale&Me heute noch nicht das finale Bild von dem erreicht hat, was mein Un­ternehmen einmal sein wird. Es ist noch nicht am Ende der Entwicklung angekommen. Wir waren vor zehn Jahren etwas völlig anderes als vor fünf Jahren. Vielleicht sind wir irgendwann ein Hotel. Da kommen noch ganz viele Räume, die aufgemacht werden können. Deshalb fällt es mir schwer, mir meine dreieinhalbjährige Tochter in diesem konkreten Unternehmen vorzustellen. Vielleicht wird es Kale&Me ir­gendwann nicht mehr geben und eine Umfir­mierung stattfinden. Deshalb kann ich diese Frage aus dem Bauch oder Herz heraus nicht mit „Ja“ beantworten.

Annemarie Heyl stammt aus einer Unternehmerfamilie mit jahrelanger Lebensmitteltradition im Müllerei-, Backwaren- und Pastabereich. Ihren Bachelor absolvierte sie zunächst in General Management an der EBS in Östrich-Winkel. Danach trat Sie in das heimische Unternehmen ein um die umfangreiche Sanierung der Holding für drei Jahre zu begleiten, bevor die Unternehmsgruppe aufgelöst werden musste. Sie arbeitete danach für Dr. Oetker in Shanghai und für Axel Sprin­ger in Berlin, bevor sie 2013 einen MBA in Leipzig antrat. Im Zuge eines Aus­landssemesters in Kapstadt in 2014 machte sie ihre erste Saftfastenerfah­rung. Daraus entstand dann die Idee zum heutigen Unternehmen Kale&Me, welches sie noch während des Studiums gründete. Die Kale&Me GmbH pro­duziert kalt-gepresste Obst- und Ge­müsesäfte und fastenunterstützende Trockenprodukte (z. B. Gemüsebrühen) und vertreibt diese über den eigenen Onlineshop als abgestimmte Program­me zum präventiven Heilfasten.

Das musst du gesehen haben. Das musst du gelesen haben. Da musst du reingeh‘n. Das musst du doch einseh‘n. Das musst du mal anders seh‘n. Das musst du doch versteh‘n. Das musst du dringend hinkriegen. Das musst du wieder gradebiegen. Du musst mitmarschieren. Du musst mit dir harmonieren. Du musst sie sein, die Siegerin. Ich muss gar nix!

Deutsche Familiendynastien werden in Dokus mit Stolz und Achtung in Dokus verarbeitet. Es geht um Marken und Unternehmen, die in der x-ten Generation bestehen – Weltkriege überstanden haben, weltbekannt und relevant sind. Es geht um Firmen, die resilient sind, im Sinne von Krisenfestigkeit, Widerstandsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und Entwicklungsfähigkeit. Deren Familienmitglieder einen Nachnamen tragen, der verpflichtet. Es geht um Erwartungen, gestellt an Folgegenerationen, die als Kinder schon durch die Firma flitzten und die jeder im Ort, in der Firma, in der Kundschaft und in den Medien kennt. Mit Sprösslingen, die – so die Hoffnung – das Unternehmer-Gen geerbt haben mögen. Die ohne Frage früher oder später in die Fußstapfen der Familie treten und deren Lebensweg vorbestimmt ist.

Muss ich das? Will ich das? Kann ich das? „Nein, muss ich nicht!“ Die Lyrics von „Ich muss gar nix.“ der Band Grossstadtgeflüster ist eine der möglichen Antworten auf die Frage „Will ich die Firma weiterführen?“. Es gibt selbstverständlich viele Optionen zwischen Abwicklung, Verkauf, Management einsetzen und selbst am Ruder stehen. Und je nach Lebensphase könnte die Antwort anders ausfallen. Wer aber „Nein“ sagt, der trifft nicht nur die persönliche Entscheidung gegen eine Verantwortungsübernahme. Ein „Nein“ kann immer auch als ein „Nein“ zur Familie, zur Familientradition und zur Gemeinschaft gelesen und als Scheitern interpretiert werden – sowohl von anderen, als auch von einem selbst. Wer will schon schuld sein, am „Tod der Dynastie“?

Ein Bauunternehmer aus Bremen sagte 2021 in einem Interview, er würde seinen Kindern eine Übernahme nicht ans Herz legen wollen. Er habe das große Glück gehabt, aus dem „Nichts“ bis heute ein beachtliches Firmenkonsortium erschaffen haben zu können. Seine Fußstapfen seien aber derart groß und die Wahrscheinlichkeit entsprechend gering, diese Erfolgskurve auch in Zukunft fortsetzen zu können. Resilienz ist eben leider nicht vererbbar! Auf sein „Nein, musst du nicht!“, auf seine gut gemeinte Empfehlung und vielleicht sogar seinen Wunsch könnte aber auch ein klares Bekenntnis der Folgegeneration folgen:

„Ja, ich will.“

Bilder:

Illustration Klowand: MEISSNER The Resilience Company GmbH

Zum Beitrag „Unternehmensnachfolge – Ich hatte die Möglichkeit Nein zu sagen“

Mit 27 Jahren steht Jakob Schöffel an der Spitze des gleichnamigen Outdoorspezialisten aus Schwabmünchen. Übernommen hat er das Familienunternehmen mitten in einer schweren Branchenkrise – und doch strotzt der junge CEO nur so vor Optimismus. Im 22316_MAG spricht Schöffel über den Respekt gegenüber 221 Jahren Firmengeschichte, Resilienz im Kontext von Familienunternehmen – und eine tiefsitzende Befürchtung, die ihn vor dem Amtsantritt heimsuchte.

 

22316_MAG: Herr Schöffel, Sie sind nun die achte Generation an der Spitze des Unternehmens. Wie fühlt es sich an, diese lange Familientradition fortzuführen?

Jakob Schöffel: Es ist auf jeden Fall etwas Besonderes und sehr spannend. Wir werden heute wahrscheinlich auch ein bisschen über die Themen Druck und Verantwortung sprechen – das ist sicherlich die eine Seite. Auf der anderen Seite habe ich das Gefühl, dass ich hier wirklich etwas gestalten kann. Und es ist ehrlicherweise auch ein riesiges Privileg, dass ich dieses Unternehmen in einer Zeit, die wirtschaftlich sicher einfacher sein könnte, übernehmen darf.

 

Warum möchten Sie den Familienbetrieb überhauptweiterführen?

Natürlich setze ich mich in irgendeiner Form mit der langen Geschichte von Schöffel in Verbindung und möchte sie fortschreiben. Das ist etwas sehr Schönes. Ein Unternehmen in achter Generation und seit 221 Jahren in Familienhand sieht man nicht oft. Darauf sind wir sehr stolz und es war für mich persönlich sicherlich ein Motivationsfaktor. Als ich noch deutlich jünger war, war es aber auch ein Druckfaktor, den ich mir selbst gemacht habe. Ich hatte die Möglichkeit, „nein“ zu sagen. Trotzdem hatte ich das Gefühl, dass mir sieben Generationen über die Schulter schauen und da Erwartungshaltung ist. Darin habe ich eine große Gefahr gesehen.

 

Inwiefern?

Weil ich vor drei oder vier Jahren gemerkt habe, dass das keine gesunde Motivation ist. Sieben Generationen im Rücken – das ist ein Haufen (lacht). Als sich mein Vater vor zwei Jahren bei mir gemeldet hat und fragte, ob ich nicht schon früher als ursprünglich geplant ins Unternehmen einsteigen könnte, war für mich klar, dass ich meine wirkliche Motivation finden muss. Das können nicht meine Eltern, meine Großeltern oder meine Ur-ur-ur-Großeltern sein. Ich habe mir einen Coach genommen und meinem Dad gesagt, dass ich drei Monate Zeit brauche, um eine fundierte Entscheidung zu treffen.

 

Was ist in diesen drei Monaten passiert?

Ich habe mich mit meinem Coach zusammengesetzt, verschiedene Motivationen herausgefunden und auch eine Hürde übersprungen, die die größte in meinem Kopf war. Ein halbes Jahr, bevor mich mein Vater angerufen hat, war ich in der Welt unterwegs. Ich habe in der Schweiz meinen Bachelor in BWL gemacht, dann in München gearbeitet und bin anschließend für meinen Master nach Lissabon und Australien gegangen. Zwei Jahre habe ich im Ausland gelebt und dort auch meine Verlobte kennengelernt, die aus Kolumbien stammt. Dieser internationale Lifestyle hat mir sehr gut gefallen. Mit 24 Jahren steht dir halt die Welt offen. Ich hatte die Befürchtung, dass ich, sobald ich hier nach Schwabmünchen komme, meine Freiheit aufgeben muss. Das war ganz tief in meinem Kopf. In diesem Coachingprozess habe ich aber festgestellt, dass das so nicht ist.

 

Wie ist es denn?

Ich habe nach wie vor die Freiheit zu sagen: Wenn es nicht klappt, mache ich etwas anderes. Ich bin guter Dinge, dass es klappt, fühle auch eine Verantwortung und nehme es nicht komplett auf die leichte Schulter. Aber ich bin nicht dieses Unternehmen und das Unternehmen bin nicht ich. Wenn wir nach einem gewissen Zeitraum feststellen, dass es kein Match ist, dann ist es nicht in Stein gemeißelt, dass mich das Unternehmen kaputt macht oder ich das Unternehmen kaputt mache. Vorher können wir eine Entscheidung treffen und beispielsweise ein externes Management einsetzen. Zum anderen habe ich festgestellt, dass ich vermutlich in keinem anderen Job der Welt so viele Freiheiten haben werde wie hier. Ich kann maximal gestalten. Wir sind eine starke Marke, haben eine gute Eigenkapitaldeckung und sind gesund. Ich kann außerdem meinen Alltag so gestalten, wie ich das für richtig halte.

 

„Mein Vater lässt wirklich los!“

Sie haben eben gesagt: „Ich bin nicht dieses Unternehmen und das Unternehmen bin nicht ich.“ Das Unternehmen und Sie tragen aber den gleichen Namen: Schöffel!

Wenn ich scheitern würde, wäre das wahnsinnig schade für das Unternehmen. Für mich selbst würden darin viele Learnings stecken. Ich tue natürlich alles dafür, damit das nicht passiert (lacht). Es stimmt aber, dass ich mich nicht komplett vom Unternehmen loslösen kann. Ich werde immer damit assoziiert sein, aber das ist etwas Gutes für mich, weil ich Entscheidungen ganz anders treffe. Beispielsweise hat das Thema Nachhaltigkeit einen anderen Stellenwert bei uns in der Familie. Einerseits, weil wir nicht in Quartalsberichten oder Jahresabschlüssen denken, sondern in Generationen. Meine große Aufgabe ist es, dass Unternehmen in einem besseren Zustand an die nächste Generation zu übergeben, als es jetzt der Fall ist. Andererseits hast du immer das Risiko, dass du, wenn du etwas machst, das nicht diesem Wert entspricht, dafür geradestehen musst. Deshalb ist das vielleicht sogar noch eine zusätzliche Motivation. Und noch ganz kurz: Es gibt übrigens erstaunlich viele Schöffels in Deutschland (lacht).

 

Blicken wir noch einmal kurz zurück: Kann ich mir das so vorstellen, dass Sie Ihre Kindheit im Unternehmen verbracht haben?

Ja, ich bin mit dem Unternehmen aufgewachsen und fand es immer sehr interessant, was hier passiert. Als Kind war ich hier auf den Gängen unterwegs und habe verschiedene Ferienjobs gemacht. Total begeistert hat mich dabei das herzliche Team, weil ein Familienunternehmen anders und besonders ist. Darüber hinaus habe ich eine wahnsinnige Leidenschaft für Sport, Bewegung und draußen sein. Man kann jetzt sagen: Es wurde mir in die Wiege gelegt, aber ich liebe einfach die Berge. Ich bin leidenschaftlicher Läufer und Wanderer, im Winter auch Skifahrer.

 

Wann war für Sie klar, dass Sie eines Tages Verantwortung im Familienunternehmen übernehmen wollen?

Als ich 18 wurde und das Abitur hatte, ging es in die Richtung, was ich studieren könnte und ob es eine Möglichkeit ist, irgendwann einmal ins Unternehmen einzusteigen. Meine Eltern haben offen mit mir und meiner älteren Schwester geredet. Es bringt natürlich eine gewisse Komplexität rein, denn es ist ein Risiko, dass bei Übergangsprozessen Familienstreitigkeiten entstehen. Meine Schwester wurde zuerst gefragt und für sie war sofort klar, dass sie das Familienunternehmen nicht übernehmen möchte. Meine Eltern haben das akzeptiert. Ein Grund ist wohl auch, dass mein Vater diesen Prozess selbst schon einmal durchgemacht hat und die andere Perspektive kennt. Dann wurde ich gefragt und ich hatte einerseits die Leidenschaft für unsere Produkte und das Interesse am Unternehmen. Klingt erst einmal nach guten Voraussetzungen. Während des BWL-Studiums bin ich Mitglied unseres Beirats geworden. Dieser trifft sich viermal im Jahr, diskutiert strategische Themen und trifft strategische Entscheidungen. Darüber habe ich Einblicke bekommen, wie der Job eines Geschäftsführers aussieht, welche Entscheidungen getroffen werden müssen und welche Hintergründe es bei uns im Unternehmen gibt. Auf der anderen Seite hatte ich die Möglichkeit, Impulse zu geben, die in meine Richtung gehen. Das ist heute wahnsinnig wertvoll, denn seit neun Jahren kenne ich das Unternehmen zumindest auf der strategischen Ebene recht gut. Außerdem fange ich heute bei Themen, die mir wichtig sind, nicht bei Null an. Dann verging mein Studium und eigentlich wollte ich erst mit 30 Jahren bei Schöffel einsteigen. Ich hatte eigentlich vor, ins Ausland zu gehen und längerfristig dort zu arbeiten, um neue Impulse zu bekommen. Doch dann kam eben recht früh mein Vater auf mich zu.

 

Ihr Vater Peter Schöffel hat das Unternehmen fast 30 Jahre lang geprägt. Wie haben Sie beide den Übergabeprozess gestaltet?

Der Übergabeprozess war relativ fließend. Wir haben in diesen zehn Monaten, in denen ich in der zweiten Reihe stand, gemerkt, dass ich automatisch in die Verantwortung reingehe und mich die Mitarbeiter teilweise suchen. Es fühlte sich einfach richtig an. Ich hatte das Gefühl, dass ich die Aufgabe ausfüllen kann. Und mein Vater hatte das Gefühl, mir vertrauen zu können. Gleichzeitig wusste er, dass mich die Rolle und dieses Unternehmen nicht kaputt machen. Ich habe ihn in dieser Phase nicht nur in seiner Rolle als Geschäftsführer, sondern sehr stark auch in seiner Rolle als Vater wahrgenommen. Ich hatte das Gefühl, er passt auf mich auf. Außerdem haben wir bemerkt, dass es im Unternehmen zu einiger Unklarheit darüber kam, wer jetzt den Hut aufhat. Mein Vater war per Titel in der Funktion, ich aber die nächste Generation, die für die Zukunft steht. Das hat uns dann dazu bewegt, dass wir es durchziehen.

 

Loslassen ist ja oft nicht leicht. Wie haben Sie ihren Vater in dieser Situation erlebt?

Meinen Vater habe ich so wahrgenommen, dass er total okay damit war. Er hat überhaupt nicht blockiert, weil er wohl gesehen hat, dass dieser fließende Übergang uns beiden dabei hilft, Vertrauen aufzubauen. Als er zum ersten Februar 2025 komplett raus war, war ich sehr froh, dass er das so gut hinbekommen hat. Mein Vater lässt wirklich los! Er hat eine Sache sehr gut gemacht, die in so einem Übergabeprozess wohl fundamental ist: Er hat sich ein Leben lang, und in den letzten Jahren ganz besonders, Hobbys aufgebaut. Da hilft die Branche, weil er viel draußen war und unsere Produkte getestet hat. Er ist Angler, er ist Wanderer, er ist Mountainbiker – das alles macht ihm unglaublich viel Spaß. Ich hatte immer das Gefühl, dass er am liebsten mehr Zeit draußen und weniger Zeit im Büro verbringen würde. Das war vielleicht der Faktor, der ihn dazu bewogen hat, auszusteigen. Hinzu kommt, dass er mit meiner Mutter eine Frau an seiner Seite hat, die ihn total unterstützt und diese Leidenschaften teilt. Sie haben eine sehr starke, glückliche Beziehung. Ich habe nicht das Gefühl, dass ihm langweilig ist (grinst).

 

Und was macht diese enorme Freiheit mit Ihnen?

Mir macht das meinen Job viel leichter. Ich weiß, dass er da ist, wenn ich ihn brauche. Ich weiß aber auch, dass ich in absoluter Freiheit und losgelöst von ihm meine Entscheidungen treffen kann, ohne dass er im Nachbarbüro sitzt. Es ist eine große Chance, wenn du nach 30 Jahren einen neuen Kopf an der Spitze des Unternehmens hast. Ich habe ja eine ganz andere Perspektive auf die Zukunft. In vielen Unternehmerfamilien entbricht während der Phase der Übergabe an die nächste Generation Streit. In Ihrer Familie war das nicht der Fall – klingt fast zu schön, um wahr zu sein. Für mich fühlt sich das ehrlicherweise genauso an. Wie schon erwähnt steckte mein Vater mal in meinen Schuhen und kann sich deshalb gut in meine Perspektive hineinversetzen. Zum anderen sind Faktoren wie Hobbys aufbauen, frühzeitiges Onboarding, offene Gespräche und auch die Möglichkeit zu geben, „nein“ zu sagen, entscheidend. Und ganz ehrlich: Wahrscheinlich sind zwei Drittel einfach Glück (lacht).

 

„Mit der Rolex am Arm im Ferrari rumzufahren ist nicht meins!“

Welchen wichtigen Ratschlag haben Sie von Ihrem Vater mit auf den Weg bekommen?

„Im Zweifel lieber entscheiden und korrigieren, anstatt gar nicht zu entscheiden. Das ist viel tödlicher.“ Ich fahre immer mit dem Wissen, dass unser Umfeld von Unsicherheiten geprägt ist. Du kannst nicht wissen, ob eine Entscheidung zu 100 Prozent richtig ist, oder nicht. Dieser Ratschlag von einem so erfahrenen Mann wie meinem Vater bringt eine Leichtigkeit mit sich, die mir in vielen Momenten hilft.

 

Sie haben auf LinkedIn geschrieben, dass Sie „zuhören, von anderen lernen und gleichzeitig Dinge verändern“ wollen. Können Sie ein Beispiel nennen, wo Sie in der kurzen Zeit schon Impulse setzen konnten?

Wo fange ich an? (lacht). Nein, mein Job ist ja nicht dadurch geprägt, dass ich allein mein Ding durchziehe. Ich möchte mein Team hervorheben, das mich an allen Ecken unterstützt. Natürlich habe ich nicht die Erfahrung von jemandem, der Mitte 50 ist und seit 30 Jahren in der Textilbranche arbeitet. Das heißt, ich muss zuhören! Gleichzeitig ist meine Leitlinie immer: Ich stelle Fragen und wenn ich das Gefühl habe, dass die Antworten irgendwie nicht ganz logisch sind, dann muss ich nochmal nachhaken oder wir machen die Dinge einfach ganz anders. Da hilft mir das Team, denn ohne könnte ich gar nichts umsetzen. Dennoch steuere ich als CEO das Unternehmen und bin für alles verantwortlich, was mein Team umsetzt. Was mir gerade richtig Spaß macht, ist das Zusammenführen unserer drei Markteinheiten. Wir haben vor fünf Jahren Schöffel PRO als Spin-Off mit eigener Gesellschaft und eigenem Büro ausgegründet. Einfach aus dem Grund, dass sich dieses Geschäftsfeld als Ausgründung besser, schneller und mit einem anderen Drive entwickeln kann. Jetzt sind wir in einer Phase, die wirtschaftlich angespannt ist, obwohl das Unternehmen Schöffel Pro mittlerweile ein gewisses Standing hat. Aktuell sagen wir, wir konsolidieren wieder und bringen verschiedene Themen zusammen – von der IT-Systemlandschaft bis hin zu gemeinsamen Beschaffungen, wo wir zusammen verhandeln. Darauf bin ich besonders stolz, denn es ist etwas Emotionales, wenn du in der angespannten Lage dieses Sportmarktes mit anderen Menschen zusammenarbeitest und die Emotionen managen musst. Das gilt auch für den Workwear-Bereich, wo wir in einer Wachstumsphase sind, sowie in dem staatlichen Ausschreibungsgeschäft.

 

Familienunternehmen gelten als besonders resilient. Diese Eigenschaft muss dann aber auch auf den Geschäftsführer zutreffen. Glauben Sie, dass es in Unternehmerfamilien wie der Ihren eine familiale Resilienz gibt, die in den Genen liegt und weitervererbt wird?

Für mich stecken da zwei Themen drin: Erstens: Kann man dieses Mindset weitergeben und vererben? Zweitens: Sieht man kurzfristige Krisen als Herausforderung, oder als schwarzes Loch? Ich würde mit dem zweiten Punkt anfangen, denn für mich ist es genau das. Ich sehe Krisen als Herausforderungen oder Challenges, in die ich mich reinstürze und die mir ehrlicherweise viele Türen öffnen. Es ist ein schwieriger Markt gerade und das macht die Situation alles andere als leicht. Krise bedeutet aber auch immer Veränderung. Wenn alles perfekt laufen würde, wir Hochkonjunktur hätten und jeder nach hochwertigen Jacken fragen würde, dann hätte ich es viel schwerer, Dinge zu verändern. Mein Opa hat zu Zeiten der Finanzkrise 2008 einmal gesagt: „Das Unternehmen hat zwei Weltkriege überlebt und das werden wir auch noch schaffen.“ Ein weiterer Leitspruch meines Opas war: „Die Familie ist für das Unternehmen da und nicht das Unternehmen für die Familie.“ Dieses Satz muss man für sich selbst richtig interpretieren. Für mich heißt das zum Beispiel nicht, dass ich mich vom Unternehmen kaputt machen lasse, mein Leben oder meine mentale Gesundheit für das Unternehmen gebe. Je nach meinen Möglichkeiten gebe ich alles für dieses Unternehmen, was ich kann und was mir und dem Unternehmen guttut. Mit so einem Mindset kommt auch eine gewisse wirtschaftliche Resilienz, weil du eben nicht sagst, du nimmst alle Gewinne in die private Hand und machst den großen Lebemann. Uns geht es sicherlich sehr gut, Schöffel ist ein großes Unternehmen und mein Erbe ein großes Privileg. Es war historisch aber immer so, dass Gewinne im Unternehmen belassen wurden. Das gibt mir wirtschaftlich und finanziell die Stabilität, durch solche Phasen wie jetzt relativ stabil durchzusteuern, weil wir eine andere Eigenkapitaldeckung haben.

 

Und was denken Sie darüber, ob familiale Resilienz weitervererbt werden kann?

Ich glaube, es gibt kein Pauschalrezept. Deshalb sagt man: Die erste Generation gründet, die zweite skaliert und die dritte fährt es an die Wand. Wir sind jetzt zum Glück schon in der achten (lacht). Es ist insofern etwas dran, dass du in einem Gründerunternehmen eine wahnsinnige Sparsamkeit hast, auch eine wirtschaftliche Orientierung, weil es notwendig ist. In der Skalierungsphase der zweiten Generation steht vielleicht privat mehr Geld zur Verfügung und die dritte Generation geht vielleicht anders mit dem Geld um als es zuvor der Fall war. Ich bin meinen Eltern dankbar, dass sie mich sparsam und bodenständig erzogen haben. Wie viel Geld rausgeht, ist mindestens so entscheidend, wie das, was reinkommt. Das schwäbische Mindset hilft sicher (lacht). Ich kann durchaus nachvollziehen, dass wenn eine zweite Generation richtig Geld verdient, es Spaß macht, das Geld auszugeben. Ich gebe auch Geld aus und bin kein maximaler Minimalist.

 

Den Punkt greife ich gerne auf. Wenn Geschäftsführer Jakob Schöffel mal so richtig auf den Putz haut und sich etwas gönnt, was ist das dann?

Spontan muss ich an Laufequipment denken (lacht). Ich laufe bis zu 100 Kilometer in der Woche und suche mir gerne neue Schuhe aus. Auch für Wohnen und Urlaube gebe ich gerne Geld aus, weil beides für mich einen riesigen Effekt auf meine Zufriedenheit und mein Leben hat. Mit der Rolex am Arm im Ferrari rumzufahren ist aber nicht meins.

 

Einmal generell gefragt: Worin sehen Sie die größte Stärke von Familienunternehmen?

Es geht um Resilienz. Für mich besteht die größte Stärke eines Familienunternehmens darin, dass wir langfristige Entscheidungen auch unter Druck treffen können. In einer solchen wirtschaftlichen Phase, in der wir aktuell sind, zu investieren, mit Schöffel PRO und Schöffel TEC zwei neue Markteinheiten aufzubauen, in Digitalisierung zu investieren, obwohl kein großes Umsatzwachstum in der Topline steht – das ist nicht in jedem Unternehmen möglich. Wir sagen: Diese Entscheidungen sind heute richtig, obwohl es die Lage eigentlich nicht erlauben würde. Wir tun das, weil wir nicht in Jahresabschlüssen denken, sondern in Generationen.

 

Ihr Vater hat zuletzt auf Diversifikation und Wachstum gesetzt. Welche Vision haben Sie für Schöffel?

Ich halte Schöffel in den Werten und der Heritage, die wir haben, für die perfekte Ausgangsposition, um eine textile Kompetenzplattform aufzubauen. Wir sind Textil und haben da eine große Kompetenz! Wir sind nicht Wanderschuhe und Rucksäcke. Die Relevanz von Kleidung hochzuhalten, indem wir einfach sehr gute Bekleidung machen, die es im Workwear-Bereich ermöglicht, dass sich Soldaten wohler fühlen, wenn sie unsere Freiheit verteidigen, oder Polizisten, wenn sie auf der Straße unterwegs sind. Oder sei es im Sportbereich, wo wir durch unsere Kleidung, durch Komfort und Schutz, diese Ich-bin-Raus-Momente, dieses Abschalten und die Verbindung zur Natur ermöglichen. Ich habe vielleicht eine Branchenvision und nicht unbedingt eine Schöffel-Vision: Ich will die Wichtigkeit von Textilien hochhalten! Textile Bekleidung ist etwas sehr Intimes, was überhaupt nicht wahrgenommen wird. Du trägst diese Bekleidung auf deiner Haut. Dabei geht es um Komfort, aber auch um Werte wie Nachhaltigkeit. Ich habe immer das Gefühl, Textilien werden etwas despektierlich behandelt. Jeder denkt nur noch an High-Tech, aber da steckt schon auch ganz viel drin.

 

„Ich hatte die Befürchtung, dass ich meine Freiheit aufgeben muss“

Was möchten Sie in fünf bis zehn Jahren rückblickend über Ihre Anfangszeit als Geschäftsführer sagen können?

Ich würde mir wünschen, dass man in fünf bis zehn Jahren zurückblickt und sagt: Hey, Schöffel ist heute ein anderes Unternehmen und wir haben uns transformiert, ohne dabei unsere Werte aufzugeben. Wir wollen weiter für Hochwertigkeit, Verlässlichkeit und Partnerschaftlichkeit stehen. Das wäre für mich ein Erfolg.

 

Und wenn Sie in die neunte Generation blicken: Wie möchten Sie das Unternehmen einmal übergeben?

Die neunte Generation ist bei mir aktuell nicht geplant (lacht). Was mir wichtig ist, ist einerseits eine wirtschaftliche Stabilität und dass Schöffel ein gesundes Unternehmen ist. Es soll außerdem weiterhin die Möglichkeit eines langfristigen Entscheidungshorizontes haben. Andererseits soll es ein Unternehmen sein, auf das man stolz sein kann. Und dieser Stolz kommt von Werten. Da spielt etwa das Thema Nachhaltigkeit eine ganz große Rolle und da wollen wir Vorreiter sein. Wenn ich den Stolz und die wirtschaftliche Stabilität an die nächste Generation weitergeben kann, dann ist es für mich ein Erfolg.

Jakob Schöffel studierte International Management und Wirtschaftswissenschaften in St. Gallen, Lissabon und Sydney. Nach seinem Master-Abschluss im Jahr 2023 sammelte er Erfahrungen in der Trendforschung und als Analyst in Beratung und Venture Capital. Seine Schwerpunkte lagen auf globalen Trends und nachhaltigen Geschäftsmodellen. Seit April 2025 steht der 27-Jährige in achter Generation an der Spitze der Schöffel GmbH. Das Unternehmen beschäftigt 275 Mitarbeiter und macht etwas weniger als 100 Millionen Euro Umsatz im Jahr.

Zum Beitrag „Organisations-Coaching – Resilienz als Systemleistung“

Viele Organisationen erleben heute Veränderungen, die sich nicht mehr planen oder kontrollieren lassen. Stress, Orientierungslosigkeit und Überforderung nehmen zu, obwohl Erfahrung und Kompetenz vorhanden sind. Die Experten Uwe Achterholt und Karsten Drath erklären, warum Resilienz nicht nur eine persönliche Stärke ist, sondern eine Fähigkeit des gesamten Systems – und wie Organisations-Coaching hilft, wieder Orientierung, Handlungsfähigkeit und Entwicklung in unsicheren Zeiten zu ermöglichen.

In vielen Organisationen zeigt sich heute ein paradoxes Bild: Obwohl Kompetenzen, Erfahrung und Ressourcen vorhanden sind, geraten Systeme zunehmend in Muster, die sich nicht mehr rational oder linear erklären lassen. Die Fehlzeiten steigen, insbesondere durch psychische Belastungen; Teams ver-lieren an Orientierung; Konflikte verhärten sich; und selbst gut geführte Bereiche berichten von Über-forderung und ständiger Unruhe. Gleichzeitig entsteht der Eindruck, dass sich etwas Grundsätzliches verändert hat, ohne dass klar wäre, was genau. Diese Entwicklungen deuten darauf hin, dass wir uns in einem Übergang befinden, den klassische Change-Methoden nicht mehr angemessen adressieren. Organisations-Coaching setzt hier an: als Ansatz, der systemische und psychologische Resilienz ver-bindet und Transformation nicht als Projekt versteht, sondern als semi-emergenten Lernprozess, der Orientierung gibt, ohne die Zukunft festzulegen.

Drei Kipp-Momente

Die gegenwärtige Transformation in Organisationen lässt sich nicht durch einzelne Trends erklären, sondern durch drei grundlegende Kipp-Momente, die gemeinsam anzeigen, dass sich das Betriebssystem vieler Unternehmen strukturell verändert.

Der erste Kipppunkt zeigt sich im vermehrten Auftreten nicht-linearer Problemstellungen. Nicht-linear bedeutet, dass Ursache und Wirkung nicht mehr in einem vorhersehbaren Verhältnis zueinander stehen. Kleine Impulse erzeugen große Effekte, große Interventionen verpuffen, und Verhaltensmuster entstehen, die sich der Steuerung entziehen. In vielen Unternehmen führt ein einzelner Impuls aus dem Umfeld zu hektischem Aktionismus, Prioritätenverlust und kollektiver Nervosität. Menschen arbeiten hart, doch die Wirksamkeit sinkt; Aktivität ersetzt Produktivität. Angstbasierte Schleifen treten an die Stelle von Verantwortung, und die Organisation beschäftigt sich stärker mit Absicherung als mit Wertschöpfung. Gleichzeitig steigen psychische Belastungen deutlich an, was auf tieferliegende Orientierungsverluste hinweist. Solche Muster sind nicht neu, aber sie treten heute systemisch statt punktuell auf. Organisationen verwenden weiterhin lineare Werkzeuge – detaillierte Pläne, Zielbilder,

Kontrollarchitekturen – und verschärfen damit unbeabsichtigt die Instabilität. Nicht-lineare Probleme verlangen ein Vorgehen, das iterative Annäherung ermöglicht und über einen positiv emotional auf-geladenen Nordstern Orientierung schafft, ohne zu behaupten, die Zukunft ließe sich exakt festlegen.

Das zweite Kipp-Moment betrifft die sinkende Wirksamkeit klassischer Beratungs- und Change-Methoden. Viele Organisationen haben in den vergangenen Jahren eine beeindruckende Anzahl von Transformationsvorhaben umgesetzt: Lean, Agile, Prozessoptimierung, Purpose-Initiativen, Kulturprogramme. Dennoch verpuffen die Effekte zunehmend. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sprechen von Transformationsmüdigkeit; Führungskräfte berichten von Überlastung durch Projekte. In manchen Unternehmen existieren mehr als vierzig parallele Initiativen auf wenige hundert Mitarbeitende. Die Grundlogik klassischer Beratung setzt voraus, dass Probleme klar definierbar und Zielzustände präzise beschreibbar sind. Für lineare Herausforderungen mag das gelten, doch kulturelle, strukturelle oder psychologische Fragestellungen folgen emergenten Mustern. Sie lassen sich nicht durch Planung, Meilensteine oder Zielarchitekturen erzwingen. Hinzu kommt, dass traditionelle Beratung selten die Lern- und Anpassungsfähigkeit einer Organisation stärkt. Lösungen werden importiert statt gemeinsam entwickelt; Verantwortung wird externalisiert; und das System verliert die Fähigkeit, sich selbst weiterzubilden. Für die Resilienz einer Organisation ist genau das riskant: Es entsteht Abhängigkeit, nicht Handlungskompetenz.

Der dritte Kipppunkt betrifft das geschwächte psychologische Kapital. Psychologisches Kapital umfasst Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Optimismus, mentale Agilität und Belastbarkeit. Diese Ressourcen sind heute in vielen Organisationen strukturell unter Druck. Dauerstress, unklare Anforderungen und emotionale Überforderung führen dazu, dass Menschen im Alarmmodus arbeiten. Wenn das psychologische Kapital sinkt, entsteht ein Kreislauf aus Orientierungslosigkeit, Reaktivität und Erschöpfung. Handlungsspielräume werden gesehen, aber nicht genutzt; Verantwortung wird erwartet, aber nicht zugemutet; Veränderung wird gefordert, aber nicht verkraftet. Ein System, dessen psychologische Grundlage geschwächt ist, kann weder komplexe Probleme lösen noch emergente Entwicklungen zulassen. Es reagiert reflexhaft statt gestaltend. Genau hier setzt Organisations-Coaching an: Es zielt darauf ab, die innere Handlungsfähigkeit eines Systems wiederherzustellen.

Zwei Veränderungslogiken

Um diese Kipp-Momente einzuordnen, ist es hilfreich, zwei Veränderungslogiken zu unterscheiden. Lineare Veränderung folgt einer mechanistischen Logik: Ein Zielbild wird definiert, der Weg dorthin geplant und gesteuert. Emergente Veränderung folgt einer organischen Logik: Sie entsteht aus Interaktion, Experiment und Sinnbildung. Das Two-Loops-Modell von Margaret Wheatley und Deborah Frieze beschreibt diesen Unterschied präzise. Ein dominantes System läuft aus, während gleichzeitig ein emergentes System entsteht – klein, fragil und zunächst unsichtbar, später aber prägend. Aussagekräftig wird das Modell dadurch, dass beide Systeme gleichzeitig existieren. Transformation entsteht nicht durch Abriss oder Neubau, sondern durch das bewusste Zusammenspiel zweier Entwicklungskurven. Das Alte wird gewürdigt und geordnet verabschiedet; das Neue erhält Raum, Schutz und Energie.

Semi-emergente Entwicklung

Zwischen diesen beiden Welten liegt der Weg, den Organisations-Coaching geht: semi-emergente Entwicklung. Semi-emergent bedeutet, dass eine Organisation die Unsicherheit anerkennt, zugleich aber eine klare Orientierung erhält. Diese Orientierung entsteht durch den Nordstern. Der Nordstern ist kein Ziel, keine Vision und kein Purpose, sondern eine emotional positiv aufgeladene Verhaltensqualität. Er gibt Richtung, ohne den Weg festzulegen; er inspiriert, ohne zu determinieren. In Coachings, Dialogen und strategischen Gesprächen steht der Nordstern als symbolischer dritter Stuhl im Raum und strukturiert die Frage: Wenn wir diesen Nordstern ernst nehmen, was ist dann der nächste sinnvolle Schritt? Damit wird Entwicklung möglich, ohne dass sie durch Planung erzwungen wird.

Organisations-Coaching arbeitet nicht mit abstrakten Werten oder Zielbildern, sondern mit beobachtbarem Verhalten. Verhalten ist das Fenster zu tieferen Strukturen: zum organisationalen Paradigma, zur organisationalen Energie, zum psychologischen Kapital und zur Passung zwischen individueller und organisationaler Logik. Verhalten zeigt, ob Menschen sich sicher fühlen, ob Führung wirksam ist, ob Strukturen unterstützen oder blockieren und ob ein System bereit für Emergenz ist. Veränderung beginnt dort, wo Verhalten verstanden und gestaltet wird – nicht dort, wo abstrakte Kulturbegriffe formuliert werden.

Die Two-Loops-Architektur dient als Entwicklungsrahmen für diesen Prozess. Sie ermöglicht, dass das dominante System nicht abgewertet wird, sondern einen würdigen Abschluss findet. Gleichzeitig wird das emergente System geschützt, genährt und in seiner Entwicklung begleitet. Rollen wie Pioniere, Stabilisatoren oder Hospiz-Arbeitende erhalten in diesem Rahmen eine klare Funktion: Sie gestalten den Übergang zwischen zwei Logiken, ohne das System zu überfordern.

Um diesen Übergang zu unterstützen, haben wir die Organisations-Coaching-Phalanx entwickelt. Sie beschreibt das bewusste Zusammenspiel verschiedener Modalitäten: Einzelcoaching, Team- und Gruppencoaching, Großgruppenformate, innere Arbeit und Sozialprojekte. Diese Elemente erzeugen gemeinsam ein Entwicklungsfeld, in dem neue Muster entstehen können. Individuelles Coaching integriert den Nordstern als Orientierungsinstanz; Teamcoaching macht kollektive Muster sichtbar; Großgruppen verschieben Energie im Gesamtsystem; innere Arbeit adressiert die emotionale Grundlage von Veränderung; Sozialprojekte schaffen reale Erfahrungen von Wirksamkeit und Sinn, die in die Organisation zurückwirken. In der Kombination entsteht ein kraftvolles Veränderungsfeld, das stärker ist als jede einzelne Intervention.

Ein zentrales Prinzip des Organisations-Coachings lautet, dass Transformation dem System selbst ge-hören muss. Deshalb bilden wir interne Transformations-Coaches aus, die die Sprache, Geschichte und blinden Flecken einer Organisation kennen. Sie wirken von innen heraus, halten Räume, stabilisieren den Nordstern und begleiten die emergente Entwicklung. Externe Coaches ergänzen dies durch Irritation, Spiegelung und methodische Präzision, doch die eigentliche Kraft entsteht aus dem Zusammenspiel beider Perspektiven.

Organisations-Coaching versteht Resilienz nicht als Fähigkeit, Belastungen auszuhalten, sondern als Fähigkeit eines Systems, neue Formen des Zusammenarbeitens hervorzubringen – trotz Unsicherheit, trotz Komplexität, trotz Unvorhersagbarkeit. In einer Welt, in der nicht-lineare Probleme zunehmen, klassische Werkzeuge an Wirksamkeit verlieren und psychologische Grundlagen unter Druck geraten, entsteht ein neuer Weg: kein Rezept, sondern ein Lernprozess; keine Zielarchitektur, sondern eine Entwicklungsbewegung; kein Projekt, sondern eine systemische Fähigkeit. Schritt für Schritt, Loop für Loop, entlang eines Nordsterns, der Orientierung gibt, ohne die Zukunft zu definieren.

Über die Autoren: Uwe Achterholt (rechts) steht für den praktischen Kern des Organisations-Coachings. Er ist in Münster aufgewachsen und hat früh Verantwortung übernommen – erst als Junge, der im VW-Bus Transporte erledigte, später als Wirtschaftsingenieur und Soziologe, der in technischen, organisatorischen und menschlichen Systemen gleichermaßen zuhause ist. Nach Stationen in internationalen Beratungen fand er durch ein persönliches Coaching den Weg zu seiner eigentlichen Berufung. Heute ist er Managing Partner bei Leadership Choices, Mitgründer der Cosmikk-Foundation und einer der Architekten der internen Professionalisierung, der Digitalstrategie und der Entwicklung der Coaching-Plattform COSMIKK. Uwe denkt und handelt aus einer tiefen Werteorientierung heraus. Sein Purpose lautet: Menschen zu befähigen, Licht und Wärme in diese Welt zu bringen. Er ist ein präziser Beobachter organisationaler Wirklichkeit, ein pragmatischer Gestalter und jemand, der mit ruhiger Konsequenz Veränderung möglich macht – immer aus der Perspektive des Gelingens.

Karsten Drath (links) verkörpert die theoretische und psychologische Tiefe des Ansatzes. Sein Lebensweg – vom Schreiner zum Ingenieur, vom Manager internationaler Konzerne zum Resilienzforscher, Psychotherapeuten und Autor zahlreicher Bücher – macht ihn zu einem Grenzgänger zwischen Disziplinen. Eine persönliche Krise brachte ihn früh dazu, nicht nur Organisationen, sondern auch das menschliche Innenleben zu erforschen. Heute verbindet er Führungsforschung, neuropsychologische Grundlagen, systemische Perspektiven und seine Erfahrungen aus der Coachingpraxis zu einem integrativen Verständnis von persönlicher und organisationaler Transformation. Als Host des Podcasts „Leaders Talk“ bringt er Menschen ins Gespräch, die unternehmerisches Handeln mit gesellschaftlicher Verantwortung verbinden. Gemeinsam mit Uwe ist er Mitgründer der Cosmikk-Foundation, die qualifiziertes Coaching in humanitären Kontexten ermöglicht. Auf seiner Fahrradtour um die Welt sammelt er Spenden für diese Stiftung – ein Ausdruck seines Credos, dass Wirksamkeit und Sinn nicht theoretische Konzepte bleiben dürfen, sondern gelebte Praxis sein müssen.

Zum Beitrag „Resilienz – Nicht vererbbar“

Was Haniel und Puky über Resilienz in Familienunternehmen verraten.

Familienunternehmen gelten gemeinhin als besonders widerstandsfähig. Inmitten von Krisen, wirtschaftlichen Umbrüchen oder geopolitischen Unsicherheiten sind es oft genau diese Unternehmen, die mit Rückblick und Weitblick, Ausdauer und einem starken Wertefundament ihren Kurs halten – oder sich rechtzeitig neu ausrichten. Aber ist das wirklich so selbstverständlich?

„Resilienz ist nicht vererbbar“ – diese Aussage hat erst kürzlich Dr. Thomas Urban getroffen. Als Gast in der von uns organisierten 22316_BOX, einer Online-Veranstaltung des DPRG Expertenkreises Corporate Resilience sprach der Privatdozent der Fakultät für Geschichte, Kunst- und Regionalwissenschaften der Universität Leipzig über seine Forschung zu Familienunternehmen und familialer Resilienz. Denn auch wenn Geschichte, Tradition und starke Familienwerte eine gute Grundlage bilden – Resilienz muss auch in Familienunternehmen aktiv gelebt und immer wieder neu entwickelt werden. Hier zwei beeindruckende Beispiele aus Deutschland.

Haniel: Vom Handelsriesen zum „Enkelfähig“-Investor

Franz Haniel & Cie. GmbH ist eines der bekanntesten deutschen Familienunternehmen – gegründet 1756 in Duisburg, bis heute in Familienhand. Über viele Jahrzehnte war Haniel ein klassischer Mischkonzern mit Beteiligungen wie Metro, CWS oder TAKKT. Doch irgendwann wurde klar: Das bisherige Modell ist so nicht mehr zukunftsfähig.

Statt sich auf alten Erfolgen auszuruhen, hat Haniel sich mutig neu aufgestellt. Unter dem Leitbild der „Enkelfähigkeit“ investiert das Unternehmen heute gezielt in Geschäftsmodelle, die ökonomisch erfolgreich und ökologisch sowie gesellschaftlich nachhaltig sind. Es geht um langfristige Wertschöpfung – nicht um kurzfristige Gewinnmaximierung – so sagt es die Website.

Dieser Wandel war kein Selbstläufer. Er bedeutete strategische Neuausrichtung, den schmerzhaften Verkauf langjähriger Beteiligungen und den Aufbau neuer Investitionslogiken. Aber genau dieser Schritt zeigt: Resilienz heißt nicht, starr durchzuhalten – sondern sich anzupassen und weiterzuentwickeln.

Puky: Kinderräder mit Haltung

Puky ist eine echte Institution in vielen Kindheiten. Das Unternehmen aus Nordrhein-Westfalen steht seit über 70 Jahren für sichere, stabile und langlebige Kinderfahrzeuge – vom klassischen Roller bis zum modernen Laufrad. Doch auch Puky spürte den Wandel: Globalisierung, Billigimporte, verändertes Kaufverhalten durch Onlinehandel – all das machte der Branche zu schaffen.

Statt sich aber über Preisdruck zu beklagen, setzte Puky auf Qualität, Innovation und emotionale Markenbindung. Das Unternehmen investierte in neue Produkte, eine überarbeitete Markenstrategie und einen modernen Onlineauftritt. Gleichzeitig wurde das Traditionsbewusstsein nicht über Bord geworfen – sondern bewusst gepflegt: Made in Germany, langlebige Produkte, nachhaltige Materialien.

Hier zeigt sich: Resilienz ist nicht nur eine Frage der Strategie, sondern auch der Haltung. Survive and prosper!

Resilienz braucht aktives Familienengagement

Was beide Unternehmen gemeinsam haben: Eine Familie, die in Resilienz investiert. Mit organisationaler, familialer und individualer Resilienz können in Familienunternehmen drei verschiedene Dimensionen von Krisenfestigkeit aufeinander wirken. Damit Organisationen und die in ihnen verknüpften sozialen Systeme – Familie und Unternehmen – Krisen bewältigen können, kommt es entscheidend auf familiale Resilienz an.

Dabei ist familiare Resilienz – anders als Vermögen – leider nicht vererbbar. Sie muss, wenn sie gewollt ist, von Generation zu Generation neu „erzeugt“ werden. Familiare Resilienz setzt immaterielle Ressourcen wie z.B. Glaubenssätze und eine oft unterschätzte Sensibilität für Zeit voraus. Letztere kommt bereits im generationsübergreifenden Denken und Handeln zum Ausdruck. Zusammenhalt, Identifikation mit dem Unternehmen und der Glaube an eine erfolgreiche Fortsetzung des gemeinsamen Weges sind von hoher Bedeutung. Ähnliches trifft auf Gremien als Plattformen von Austausch, Willensbildung und Entscheidungsfindung zu. Vertrauen – in Organisationen, in Kompetenzen und zwischen Personen – ist als Schlüsselressource für Resilienz anzusehen.

7 Fragen für Resilienz in Familienunternehmen

Sieben Fragen gibt Dr. Thomas Urban Familienunternehmen an die Hand, wenn es um die Status-Quo-Ermittlung familialer Resilienz geht – siehe auch seinen Fachbeitrag:

1. Welche Ressourcen haben wir – und wie bewusst nutzen wir sie?

2. Wofür stehen wir als Familie – und was verbindet uns mit dem Unternehmen?

3. Wie stark ist das Vertrauen – in Menschen, Kompetenzen und Strukturen?

4. Welche Organisationsform stärkt unsere Resilienz – und wie handlungsfähig sind unsere Gremien?

5. Verfügen wir über Gesellschafterkompetenz – und handeln wir im Sinne des Ganzen?

6. Was können wir aus der Krisenbewältigung früherer Generationen lernen?

7. Ist unsere familiäre Einbindung ins Unternehmen noch zukunftsfähig – Chance oder Risiko?

Wissen über die Familie, über ihren Umgang mit Krisen – von denen es immer schon genug gab, nicht erst mit Trump & Co. – können im Hier und Jetzt helfen. „Unsere Familie hat in den Jahrhunderten schon ganz andere Dinge geschafft.“

Weder Haniel noch Puky sind resilient, weil sie Familienunternehmen sind. Sie sind resilient, weil sie sich dafür entschieden haben.

Zum Beitrag „Familienunternehmen – Was sie resilient macht“

Die Frage, was manche Familienunternehmen erfolgreich altern lässt, während viele andere in jüngeren Jahren scheitern, fasziniert Forschung und Praxis. „Resilienz“ scheint eine ebenso simple wie trendige Antwort zu sein. Doch was steckt dahinter? Damit diese Organisationen und die in ihnen verknüpften sozialen Systeme – Familie und Unternehmen – Krisen bewältigen können, kommt es entscheidend auf familiale Resilienz an. Diese setzt immaterielle Ressourcen wie z.B. Glaubenssätze und eine oft unterschätzte Sensibilität für Zeit voraus. Ein Gastbeitrag von Dr. Thomas Urban. 

„Bilder der Familienchefs abgehängt!“ Mit diesem stummen Ausruf beginnt Rudolf Koller, ein Schwiegersohn der Eigentümerfamilie, im Juni 1975 seine Notizen zur Verwaltungsratssitzung der C.F. Bally Holding AG in Zürich. Es steht schlecht um den Mitte des 19. Jahrhunderts in der idyllischen Schweizer Gemeinde Schönenwerd von Carl Franz Bally als Schuhfabrik gegründeten Familienkonzern. Eine Kombination aus Strategie-, Branchen- und Wirtschaftskrise lässt die Geschäftszahlen einbrechen. Der Kurs der an der Börse gehandelten Aktien ist im Sinkflug. Dividenden werden zunächst halbiert und dann gestrichen. Immer mehr Mitglieder der Familie verkaufen ihre Anteile. Ein Jahr später – kurz nach dem 125-jährigen Jubiläum – kommt der gemeinsame Weg von Familie und Unternehmen an sein Ende. Denn nahezu zeitgleich mit dem Tod des hochbetagten Patriarchen Max Bally kann ein junger Investor die Aktienmehrheit erringen. Dieser verkauft den Besitz 1977 an einen Rüstungskonzern. Weitere Eigentümerwechsel folgen. – Warum fehlt es der Gründerfamilie an Resilienz?

Dominanz und Dynamik des Familienfaktors

In der Konfrontation mit existenziellen Verwerfungen unterschiedlicher Herkunft, Dauer, Intensität und Häufung kann Resilienz als eine „aus ressourcenorientierten Verarbeitungsprozessen resultierende Eigenschaft“ (Urban, 2023) definiert werden. Ohne den Einsatz bestehender oder neu gebildeter Ressourcen ist Resilienz somit nicht zu haben. Zudem ist ihre Lebensdauer begrenzt – sie muss also in jeder Krise neu erzeugt werden. Mit organisationaler, familialer und individualer Resilienz können in Familienunternehmen drei verschiedene Dimensionen von Krisenfestigkeit aufeinander wirken.

Organisationale Resilienz definiert Stephanie Duchek als die „Fähigkeit, kritische Situationen zu antizipieren, effektiv mit ihnen umzugehen und aus ihnen zu lernen, um gestärkt daraus hervorzugehen“ (Duchek, 2020). Ihren Beitrag in der zweiten Ausgabe des 22316_MAG schließt die Autorin mit dem Appell, den Blick zu weiten: „Denn nur eine Organisation mit resilienten Individuen und resilienten Teams kann selbst resilient sein“. In Familienunternehmen liegt der Fokus demgegenüber entscheidend auf familialer Resilienz. Die US-amerikanische Entwicklungspsychologin Froma Walsh (2006, 2016) sieht in Glaubenssätzen bzw. komplexen belief systems, emotionalen Bindungen, klarer Kommunikation sowie in flexiblen Organisationsstrukturen wichtige Ressourcen resilienter „gewöhnlicher“ Familien. Auf (größere) Unternehmerfamilien bezogen sind Zusammenhalt, Identifikation mit dem Unternehmen und der Glaube an eine erfolgreiche Fortsetzung des gemeinsamen Weges von hoher Bedeutung. Ähnliches trifft auf Gremien als Plattformen von Austausch, Willensbildung und Entscheidungsfindung zu. Vertrauen – in Organisationen, in Kompetenzen und zwischen Personen – ist als Schlüsselressource für Resilienz anzusehen. Daher muss es bereits in krisenärmeren Zeiten aufgebaut werden.

Konkurriert familiale mit individualer Resilienz, muss der Familienfaktor die Oberhand gewinnen. Denn ansonsten könnten z.B. überoptimistisch-selbstbewusst agierende Alleinentscheider den Bestand als Familienunternehmen gefährden. Von der Familie geht wiederum das Risiko aus, dass sich nicht selten historisch gewachsene (Konflikt-)Dynamiken zu Lasten organisationaler Resilienz entwickeln.

Damit kehren wir noch einmal zum Eingangsbeispiel zurück. Bei Bally sind die in den 1970er Jahren gehäuften Aktienverkäufe der Eigentümerfamilie keine kurzfristige Reaktion, sondern das Ergebnis eines schleichenden Entfremdungsprozesses vom Konzern. Denn die dritte Generation verwehrt nach ihrem Ausscheiden aus der operativen Leitung in den 1950er Jahren den Schwiegersöhnen aus mangelndem Zutrauen die Nachfolge und beruft stattdessen angestellte Manager. Auch der einzige leibliche männliche Nachkomme bleibt, ebenso wie sämtliche Töchter, von der Führung ausgeschlossen – und nimmt sich 1970 das Leben. Verwaltungsrat Koller ist mit Vorwürfen konfrontiert, er habe durch eigene Aktienverkäufe den Niedergang des Konzerns befeuert. Statt Zusammenhalt herrscht gegenseitiges Misstrauen. Es gibt kein Familiengremium, und sogar die traditionellen Familientage finden nicht mehr statt. Der grassierende Einfluss- und Sinnverlust, symbolisiert durch das Abhängen der Bally-Porträts in der Züricher Zentrale, lässt sich nicht mehr umkehren – auch dann nicht, als der Konzern im Umfeld der Übernahme wieder gesundet und Dividenden ausschüttet. Anders formuliert: Ohne familiale Resilienz kann organisationale Resilienz nicht zum Erhalt eines Familienunternehmens beitragen.

Ressourcen und Resilienz im Zeitverlauf

Familienunternehmen zeichnen sich in hohem Maße durch ihre Zeitgebundenheit aus. Diese kommt bereits im generationsübergreifenden Denken und Handeln zum Ausdruck. Ebenso verhält es sich mit ihren Ressourcen: So können z.B. Glaubenssätze einer Eigentümerfamilie im Zeitverlauf deutlich verblassen oder die Zahl von Personen, die der Familie angehören und sich als Geschäftsführer:in oder Gesellschafter:in engagieren möchten, zur Neige gehen. Paradoxerweise sind solche Ressourcen zugleich erschöpflich und erneuerbar. Allerdings zeigt das Beispiel Bally: Ab einem gewissen zeitlichen Kipp-Punkt können sich Ressourcen durch eine negative Dynamik zu Handicaps entwickeln. Dies wirkt sich auf die Erzeugung von Resilienz aus. Denn wenn in der Familie statt Zusammenhalt nunmehr Misstrauen herrscht, steht diese Ressource nicht mehr für eine erfolgreiche Krisenverarbeitung bereit. Ressourcen und Resilienz sind somit zeit- und kontextgebundene Phänomene. So kann etwa dieselbe Person, die noch während der letzten Krise durch rasche und kluge Entscheidungen den Fortbestand des Unternehmens als Familienunternehmen gesichert hat, in der Gegenwart die Existenz der Organisation gefährden. Daher kommt es auch auf das Gespür und die Kompetenz der Familien an, die „richtigen“ Vertreter:innen in die Gremien zu wählen und falsche Personalentscheidungen zu korrigieren.

Eine wichtige vermittelnde Funktion in Familienunternehmen kommt bei der Erzeugung von Krisenfestigkeit in der Gegenwart den Resilienz-Narrativen zu. Hiermit sind subjektive Erzählungen gemeint, die die Bewältigung krisenhafter Situationen in der Vergangenheit adressieren. Im besten Fall stärkt das (Re-)Aktivieren dieser Erzählungen nicht nur Zusammenhalt und Zuversicht, sondern ruft auch zeitlos verwertbare Instrumentarien und Handlungsmuster in Erinnerung. Insofern sind Resilienz-Narrative eng mit dem spezifischen Erfahrungswissen und Familiengedächtnis verbunden. In jedem Fall schreiben sich diese Erzählungen zeitgebunden fort und werden bestimmte Aspekte – je nach Interessen- und Krisenlage – ausgeklammert oder anders akzentuiert.

Praxis-Check: Familiale Resilienz

Der Beitrag schließt mit einer kleinen Checkliste für die Praxis. Diesen Fragen sollten sich Akteur:innen von Unternehmerfamilien stellen, um in künftigen Krisen familiale Resilienz erzeugen zu können.

• Wie steht es um unsere Ressourcen-Ausstattung? Wofür stehen wir? Was verbindet uns mit dem Unternehmen? Woran glauben wir? Gibt es toxische Glaubenssätze?
• Wie steht es um das Vertrauen zwischen Personen/in Kompetenzen/in die Organisation?
• Von welcher Organisationsstruktur (Großfamilie, Stämme, etc.) versprechen wir uns Resilienz? Inwieweit verfügen wir über effiziente und flexible Familiengremien? Wie kommunizieren wir?
• Inwieweit besitzen wir Gesellschafterkompetenz? Wählen wir die „richtigen“ Personen in unsere Gremien? Priorisieren wir die Interessen der Organisation vor individuellen Interessen?
• Ist uns bewusst, dass wir Ressourcen nicht nur besitzen, sondern auch einsetzen müssen?
• Wie haben unsere Vorfahren in Krisensituationen der Historie gehandelt? Welche Ressourcen standen ihnen zur Verfügung? Inwieweit können wir von Erfahrungswissen und Resilienz-Narrativen profitieren?
• Ist unsere historisch gewachsene Kopplung von Familie und Unternehmen noch zeitgemäß und zukunftsfähig? Bereichert oder bedroht die Familie das Unternehmen?

Quellen: 

Duchek, S. (2020). Organizational resilience: a capability-based conceptualization. Business Research, 13(1), 215-246.
Urban, T. (2023). Unternehmerfamilien im krisenreichen 20. Jahrhundert. Zwischen Spürsinn und Sinnverlust, Wiesbaden, Gabler.
Walsh, F. (2006). Strengthening family resilience. Guilford Press.
Walsh, F. (2016). Family Resilience. A developmental systems framework. European Journal of Developmental Psychology, 13(3), 1-12.

Zur Person:

Thomas Urban ist Privatdozent an der Fakultät für Geschichte, Kunst- und Regionalwissenschaften der Universität Leipzig. Dort lehrt der Historiker im Fachgebiet Wirtschafts-, Sozial- und Unternehmensgeschichte. Seine Forschungs- und Lehrschwerpunkte liegen in der unfreien Arbeit seit der Frühen Neuzeit, der Geschichte des ökonomischen Denkens, der Transformation von Industrieregionen und in familienbeeinflussten Unternehmen. Zum Thema Resilienz forscht er seit seiner Habilitation zu Unternehmerfamilien im krisenreichen 20. Jahrhundert. Die von der Wittener Institut für Familienunternehmen-Stiftung geförderte, 2023 erschienene Studie enthält acht Fallbeispiele aus Deutschland und der Schweiz. Als früherer wissenschaftlicher Mitarbeiter an den Universitäten Bochum, Bonn und Köln koordinierte er zahlreiche Projekte, und als Geschäftsführer organisierte er den 54. Deutschen Historikertag in Leipzig. Bei Anfragen wenden Sie sich gerne an thomas.urban@rub.de

Zum Beitrag „Als nichts mehr ging – Cyberangriff auf die IHK“

Der massive Cyberangriff auf die Industrie- und Handelskammer (IHK) hat im Jahr 2022 bundesweit für Schlagzeilen gesorgt. Doch wie sind die Verantwortlichen intern mit dieser Extremsituation umgegangen und welche Lehren können neben der IHK selbst auch andere Organisationen daraus ziehen? Julian Krings, Leiter der Unternehmenskommunikation bei der IHK-GfI, und Dr. André Donk, Prokurist und Leiter der Abteilung Corporate Finance & Delvelopment, haben Antworten. 

Die Stärkung organisationaler und kommunikativer Resilienz ist in Zeiten multipler Krisen auf der Agenda von Unternehmen und öffentlichen Institutionen weit nach oben gerückt. Denn die Glaubwürdigkeit des Leistungsversprechens von Organisationen hängt stark von der Fähigkeit ab, auch in Krisen geordnet, verlässlich und erwartbar zu liefern. Zugespitzt formuliert: Wenig widerstandsfähige Organisationen riskieren das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden, Kund*innen und Stakeholder – und damit die mithin wichtigste Ressource.

Am 3. August 2022 wurde das Vertrauen in die IHK-Gesellschaft für Informationsverarbeitung (IHK-GfI) durch einen Cyberangriff auf die Probe gestellt. Die IHK-GfI verantwortet als zentraler IT-Servicedienstleister auch die Cybersicherheit der IHK-Organisation. Direkt nach Entdecken verdächtiger Aktivitäten auf unseren Systemen mussten wir – unter Einbezug des Bundesamtes für die Sicherheit in der Informationstechnologie (BSI) sowie weiterer externer Expert*innen – mit ebenso schnellen wie drastischen Sicherheitsmaßnahmen reagieren.

Cyberangriffe und die damit verbunden Folgen gehören für Wirtschaft, öffentliche Verwaltung, Wissenschaft und Medien mittlerweile zum Alltag. Und die Bedrohungslage hat sich seit dem Krieg gegen die Ukraine noch einmal verschärft. Zusätzlich zu allen technischen und organisatorischen Maßnahmen zur Erhöhung der Cybersicherheit und zur frühzeitigen Erkennung sowie Abwehr von Angriffen müssen Organisationen ihre Fähigkeit ausbauen, Druck standzuhalten und das eigene Funktionieren gegen alle Widrigkeiten zu sichern.

Starke Einschränkung der Arbeitsfähigkeit zur Folge

Mit unserer zügigen und entschlossenen Reaktion haben wir den Cyberangriff unterbrochen, sodass die Angreifer keine personenbezogenen Daten entwenden oder verschlüsseln konnten. Die Abwehr des Angriffs, die Wiederherstellung der Systeme inklusive intensiven Scans und Härtungen zogen sich über Wochen. Das hat sowohl die IHKs als auch uns selbst belastet, weil dies eine teilweise starke Einschränkung der Arbeitsfähigkeit zur Folge hatte. Gewohnte Prozesse und Tools standen durch unsere Abwehrmaßnahmen – unter anderem die Trennung aller Services vom Internet – nicht mehr zur Verfügung.

Wir haben für uns fünf Faktoren identifiziert, die uns bei der Bewältigung des Cyberangriffs geholfen haben und gestärkt aus dieser Krise hervorgehen lassen.

#1: „Mut steht am Anfang des Handelns, Glück am Ende.“ (Demokrit)

Eine wichtige Regel in Krisenzeiten lautet: nicht in Panik geraten und auch in Unsicherheit nicht aufhören zu handeln. Mit der sofortigen Einberufung eines interdisziplinär besetzten Krisenstabs haben wir deshalb schnell Struktur und Übersicht in die zunächst als bedrohlich wahrgenommene Situation gebracht. Und wir haben so in den ersten Wochen – dokumentiert über ein Logbuch und einen mehrstufigen Prüfprozess – viele Entscheidungen schnell treffen können. Das hat uns von Betroffenen zu Handelnden gemacht und ein Gefühl von Selbstwirksamkeit erzeugt, das wir mit interner Kommunikation auch an unsere Mitarbeitenden weitervermittelt haben.

#2: „Kreativität kann fast jedes Problem lösen.“ (George Lois)

In der Not ist Kreativität gefragt. Die Trennung aller Services vom Internet bedeutete auch, dass unsere Kommunikationskanäle von der E-Mail bis zur Webseite nicht mehr verfügbar waren. Wir konnten jedoch die Basisfunktionen der Kommunikation schnell wiederherstellen, indem wir einige Angebote und Technologien zweckentfremdet haben. So haben wir unsere Kundschaft unter anderem mit einer Veranstaltungsapp als Pull- und einem SMS-Gateway als Push-Kanal ab Tag 2 mit zentralen Informationen versorgt. Daneben mussten wir Dialog „hands on“ ermöglichen: Zwanglose Austauschrunden der Ansprechpersonen aus den IHKs mit Fachexpert*innen aus der IHK-GfI haben sich über den Verlauf der Situation zudem als ein beliebtes Format etabliert, dass wir dieses in angepasster Form auch über die Notfallkommunikation fortführen werden.

#3: „Offenheit ist ein Schlüssel, der viele Türen öffnen kann.“ (Ernst Ferstl)

Wir sind von Anfang an – gegenüber Kunden wie Mitarbeitenden – offen und ehrlich mit der Situation umgegangen. Wir haben unseren jeweils aktuellen Wissensstand geteilt und auch erläutert, was wir noch nicht wissen oder absehen können. Dazu hat es regelmäßige Mitarbeitendenversammlungen sowie virtuelle Informationsrunden für die Führungsebenen der IHKs gegeben. Zahlreiche Sondersitzungen unserer Aufsichts- und Gesellschaftergremien haben wir ebenfalls durchgeführt. Zusätzlich dazu haben wir ein temporäres Team gebildet, das sich individuell um die IHKs gekümmert und in regelmäßiger persönlicher Abstimmung die Wiederaufnahme des Betriebs zusammen mit unseren Kund*innen koordiniert hat.

In den Monaten nach Entdeckung des Cyberangriffs kamen wir damit auf fast 200 Updates, mehr als 40 Austauschrunden, 7 Infotermine mit IHK-Hauptgeschäftsführungen, 78 FAQ-Themen sowie einiges ergänzendes Material, beispielsweise Unterlagen für Stakeholder der IHKs, Vorlagen für Pressemitteilungen oder Formulierungshilfen für Social Media.

In der Krise schauen alle nach dem Licht am Ende des Tunnels – nach kleinen oder großen Erfolgsmeldungen. Mindestens genauso wichtig ist es, das eigene Vorgehen so verständlich zu machen und betroffene Gruppen wie Kund*innen und Mitarbeitende dort einzubeziehen, wo immer es geht.

Nach der Akutphase haben wir mittels Umfragen Feedback von Kund*innen eingeholt und daraus Maßnahmen abgeleitet. Auch mit negativem Feedback sind wir transparent umgegangen, haben unsere „lessons learned“ im Sinne einer selbstkritischen, sich ständig verbessernden Organisation geteilt. Die Ausarbeitung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen – wie z.B. einem neuen Prozess zur Sammlung von Notfallkontakten oder der Einführung neuer Kommunikationsangebote für den Notfall – erfolgte gemeinsam mit den jeweils Betroffenen, z.B. in Workshops.

#4: „Sie können noch so gute Strategien haben, wenn Sie nicht die richtige Kultur haben, sind Sie tot.“ (Patrick Whitesell)

Der Cyberangriff hat uns in der Zeit einer kulturellen Transformation getroffen: Die „alte“ Kultur der Zusammenarbeit lag noch nicht lange zurück, das neue Miteinander war noch nicht vollständig institutionalisiert. Unser Ansatz ist es, stärker interdisziplinär, weniger hierarchisch und deutlich lockerer zu arbeiten. Wir wollen eine Unternehmenskultur schaffen, in der Teamgeist, gesunde Führung und hohe Leistungsbereitschaft in Einklang stehen.

Gerade in dieser Krise zeigte sich, dass die Richtung stimmte. Wir brauchten zur Bewältigung eine zupackende Mentalität aller Mitarbeitenden unabhängig von ihrer hierarchischen Verortung oder ihrer Kernkompetenz. Wir brauchten höchsten Einsatz für unsere Kundschaft, denn vor Ort musste die Arbeitsfähigkeit schnellstmöglich wieder hergestellt werden. Und das Ganze gern in einem Klima, in dem die Mitarbeitenden trotz der hohen zeitlichen und emotionalen Belastung nicht komplett ausbrennen. Aktionen von begleitenden Achtsamkeitspausen über After Work Yoga bis zum Foodtruck sollten in dieser Phase dazu beitragen, für Ausgleich und auch Freude zu sorgen.

Dazu haben wir nicht nur unsere Kund*innen nach Feedback zu unserem Umgang mit dem Cyberangriff befragt. Auch unsere Mitarbeitenden haben wir zu ihrer Zufriedenheit mit dem Krisenmanagement und zu akuten Sorgen befragt. Daraus konnten wir ableiten, dass wir dauerhaft mehr in interne Kommunikation und in die Befähigung zum Führen in Krisen investieren müssen. Mit einem internen Newsletter mit Wissen zu Teamführung sowie Workshops mit den Führungskräften, aus denen beispielsweise ein gemeinsames Führungsversprechen an die Mitarbeitenden entstanden ist, setzen wir letzteres bereits in Teilen um.

#5: „Prozesse sind der Kleber, der ein System zusammenhält.“ (Kai Yang)

Krisen sind in ihrer Entstehung und in ihrem Verlauf einzigartig. In allen Details hätte niemand das ganze Ausmaß der Herausforderungen, die sich uns ab August 2022 stellten, wirklich vorhersehen können. Ein geeignetes Krisenkommunikationskonzept muss sich dem stellen und mehr Werkzeugkasten als Kochbuch sein. Wir haben unsere Krisenkommunikation aus diesem Grund als Prozess mit klaren Verantwortungen und Phasen neu aufgestellt. Jede Phase hat bestimmte Zwischenziele, sei es die Erstinformation der wichtigsten Stakeholder, die Wiederherstellung der Kommunikationsfähigkeit der IHK-GfI oder die Information der Öffentlichkeit. Für die Erreichung dieser Zwischenziele sind spezielle Tools vorgesehen, auf die wir bei Ausfall der gewohnten Infrastruktur wechseln können.

Das prozessorientierte Vorgehen ermöglicht uns, im Krisenfall flexibel zu reagieren und uns den Gegebenheiten anzupassen. Nicht immer muss die Krise ein Cyberangriff auf das eigene Haus sein, denkbar sind auch Naturkatastrophen oder wie auch immer begründete Ausfälle bei zentralen Dienstleistern, die unsere eigene Arbeitsfähigkeit einschränken.

Handlungsleitend kommen Rahmenwerke hinzu, die Unterstützung dabei geben, wie beispielsweise eine Pressemeldung aufgebaut wird, wie Austauschrunden zu gestalten sind oder wie sich die Kundenbetreuung aufstellt. Denn unserer Erfahrung nach ist man im Krisenfall froh über alles, worüber man sich keine Gedanken machen muss. Der Gedanke dahinter: Verlässlichkeit durch Prozesse schaffen. Das neue Konzept haben wir unserer Kundschaft im Entstehungsprozess vorgestellt und Kundengruppen aktiv einbezogen, um es zu härten, aber auch um Bekanntheit und Legitimation von Beginn an zu schaffen. Eine Kampagne zum Ausrollen von neuem Konzept und neuen Tools wird folgen.

Vertrauen aufbauen und erhalten für künftige Krisen

Die IHKs können darauf vertrauen, dass die IHK-GfI als ihr zentraler IT-Dienstleister in der Lage ist, auch in der nächsten Krise gut zu reagieren und glaubwürdig zu kommunizieren.

Deshalb stärken wir weiter die Resilienz unserer Organisation durch verschiedene Maßnahmen. Technisch, organisatorisch und prozessual – aber auch kommunikativ und kulturell.

Zu den Autoren: 

Julian Krings leitet die Unternehmenskommunikation bei der IHK-GfI in Dortmund. Zu seinem Aufgabenbereich gehört die Entwicklung und Umsetzung der Kommunikationsstrategie, Change Kommunikation im Rahmen des internen Organisationsentwicklungsprogramms, die Weitentwicklung des Corporate Designs und das Employer Branding.

Dr. André Donk ist Prokurist bei der IHK-GfI in Dortmund und leitet dort die Abteilung Corporate Finance & Development. Er verantwortet u.a. die Strategieentwicklung und -umsetzung sowie die interne und externe Kommunikation mit zentralen Stakeholdern. In seinen Aufgabenbereich fällt auch das Organisationsentwicklungsprogramm „GfI 4.0“. Bei seinen weiteren beruflichen Stationen – Deutsches Zentrum für Hochschul- und Wissenschaftsforschung sowie Nortal AG – lag ein Schwerpunkt seiner Tätigkeiten im Changemanagement. Er ist auch als Lehrbeauftragter tätig, u.a. an den Universitäten Bochum, Lüneburg, Münster und Zürich.

Zum Beitrag „Organisationale Resilienz – Wie sie sich gestalten lässt“

Über organisationale Resilienz wird viel gesprochen, doch wie lässt sie sich tatsächlich in Organisationen und Unternehmen umsetzen? In einem Gastbeitrag für das 22316_MAG skizzieren Prof. Dr. Burkhard Pedell von der Universität Stuttgart und Dr. Johannes Nickel von der Corporate Resilience Academy fünf konkrete Ansatzpunkte und benennen Erfolgsfaktoren für die Implementierung von Resilienz-Programmen. 

Eine Grundvoraussetzung, um die Resilienz von Unternehmen und anderen Organisationen gezielt zu gestalten, ist ein klares Verständnis von organisationaler Resilienz. Auch wenn sich bis heute keine allgemein anerkannte Definition etabliert hat, kristallisiert sich doch ein gewisser Konsens über zentrale Elemente organisationaler Resilienz heraus. Diese wird überwiegend als Fähigkeit eines Unternehmens interpretiert (Pedell/Seidenschwarz, 2011; Pedell, 2014; Ma et al., 2018; Duchek et al., 2020). Sehr gut bewährt hat sich für unsere Arbeit in der Forschung und der Unternehmenspraxis folgende Definition: „Resilienz ist die Fähigkeit eines Unternehmens, auch mit unerwarteten und bestandsgefährdenden Ereignissen und Entwicklungen widerstandsfähig und konstruktiv umzugehen sowie aus den Erfahrungen daraus Kompetenzen aufzubauen, die das Unternehmen agiler und wettbewerbsfähiger machen.“ (Pedell, 2014; vgl. Pedell/Seidenschwarz, 2011).

Ansatzpunkte für die Hebel des Resilienzmanagements

Daraus lassen sich fünf Ansatzpunkte für das Resilienzmanagement ableiten (Pedell/Seidenschwarz, 2011):

1. Identifikation essenzieller Funktionen und Prozesse sowie Antizipation von Ereignissen und Entwicklungen. Hierbei ist es wichtig, sich nicht auf die Antizipation von Risiken zu beschränken, sondern im ersten Schritt Transparenz darüber herzustellen, was die tragenden Funktionen und Prozesse des Unternehmens sind.
2. Vermeidung von bestandsgefährdenden Ereignissen und Entwicklungen und, soweit sich diese nicht vermeiden lassen,
3. Vorsorge gegen die Folgen derartiger Ereignisse und Entwicklungen. Diese beiden Punkte sind am engsten mit dem etablierten Risikomanagement des Unternehmens verbunden.
4. Krisenmanagement beim Eintreten derartiger Ereignisse und Entwicklungen, wofür es essenziell ist, bereits vorab Strukturen, Prozesse, Maßnahmen und Kommunikationswege festzulegen (Pedell, 2014).
5. Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen aus derartigen Ereignissen und Entwicklungen. Dies ist die ‚Königsdisziplin‘ des Resilienzmanagements und wird bislang nur von wenigen Unternehmen systematisch verfolgt.

Die ersten drei Ansatzpunkte sind präventiv angelegt und der Phase vor Eintreten eines Ereignisses bzw. einer Entwicklung zuzuordnen. Der vierte Ansatzpunkt fokussiert auf die Phase während eines Ereignisses bzw. einer Entwicklung. Die Phase nach einem Ereignis bzw. einer Entwicklung adressiert primär der fünfte Ansatzpunkt. Diese verbreitete Einteilung in drei Phasen des Resilienzmanagements (Conz/Magnani, 2020; Duchek et al., 2020) ist sehr hilfreich, um die Aufgaben und Instrumente des Resilienzmanagements zu strukturieren.

Unternehmensressourcen als Gestaltungsbereiche organisationaler Resilienz

Die Resilienz als Fähigkeit einer Organisation basiert auf ihren Ressourcen. Die Vertreter des Resource-Based View of the Firm führen Erfolgsunterschiede von Unternehmen auf deren unterschiedliche Ressourcenausstattungen zurück. Folglich sollten Maßnahmen zur Gestaltung der Resilienz an den Unternehmensressourcen ansetzen. Zu nennen sind tangible Ressourcen wie Maschinen und Gebäude, intangible Ressourcen wie Technologien und Unternehmenskultur oder Humanressourcen wie Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden (Wernerfelt, 1997).

Die Hebel zur Gestaltung der Resilienz setzen insbesondere an der Flexibilität und Redundanz von Ressourcen an. Beispiele für flexibilitätsbezogene Maßnahmen sind die Wahl einer Mehrzweck- statt einer Einzweckmaschine und der Abschluss mengenflexibler statt mengenfixer Verträge mit Lieferanten. Beispiele für redundanzbezogene Maßnahmen sind die Einrichtung von Pufferlagern, der Aufbau mehrerer Bezugsquellen und die Vermeidung von Single Points of Knowledge durch eine Verbeiterung der Wissensbasis (Nickel, 2020). Die Vorteilhaftigkeit einzelner Maßnahmen hängt von der individuellen Ressourcenausstattung und Wettbewerbssituation des Unternehmens ab. So werden Sourcing-Entscheidungen zum Beispiel wesentlich von der Struktur der Beschaffungsmärkte beeinflusst.

„Die Hebel zur Gestaltung der Resilienz setzen insbesondere an der Flexibilität und Redundanz von Ressourcen an.“

Beziehungen organisationaler Resilienz zu anderen Zielen

Bei der Gestaltung von unternehmensindividuellen Resilienzprogrammen sind die Auswirkungen der Maßnahmen auf andere, insbesondere effizienzbezogene Ziele offenzulegen. So kann eine resilienzsteigernde Maßnahme mit positiven oder negativen Wirkungen auf Kostenniveau und Kostenstruktur verbunden oder auch kostenneutral sein. Gerade im Fall von Zielkonflikten ist für eine transparente Abwägung zu sorgen (Nickel/Pedell, 2020).

So hat beispielsweise die bewusste Entscheidung für den Aufbau von Redundanz in der Beschaffung durch mehrere Bezugsquellen verschiedene Auswirkungen auf das Unternehmen. Einerseits ist der positive Aspekt der Redundanz zu nennen. Im Falle eines Zwischenfalls bei Lieferant A bleibt das System durch Lieferanten B weiter aktiv. Die negativen Folgen eines Lieferantenausfalls sind weniger gravierend. Darüber hinaus kann ein positiver Wettbewerbseffekt zwischen den Lieferanten entstehen, wenn diese beispielsweise ihre Anstrengungen erhöhen, ein überlegenes Vorprodukt anzubieten. Andererseits sind zwei Lieferanten zu betreuen. Dies versursacht sowohl administrative als auch operative Kosten. Ferner ist in vielen Fällen davon auszugehen, dass aufgrund der aufgeteilten Abnahmemenge schlechtere Einkaufskonditionen erzielt werden.

„Bei der Gestaltung von Resilienzprogrammen sind die Auswirkungen der Maßnahmen auf andere, insbesondere effizienzbezogene Ziele offenzulegen.“

Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Resilienzprogrammen

Ein klares konzeptionelles Verständnis von organisationaler Resilienz und der Hebel zu ihrer Gestaltung schafft die Basis für den systematischen Aufbau von Resilienz im Unternehmen. Um die Herausforderungen bei der Umsetzung zu stemmen, sind nach den Erfahrungen, die wir im Laufe der Jahre gesammelt haben, weitere Faktoren erfolgskritisch.

Ein Schlüssel ist ein Programm für den Resilienzaufbau, das unternehmensindividuelle Pakete im gesamten Wertschöpfungssystem entwickelt. Bereits in der Phase der Produktentwicklung können hier wichtige Weichen gestellt werden. Die Hebel Flexibilität und Redundanz werden in dieser frühen Phase durch unternehmerische Entscheidungen wesentlich bestimmt. Infolgedessen wirkt sich die Ausgestaltung von Flexibilität und Redundanz im Wertschöpfungssystem eines Produktes direkt auf die Widerstandskraft des Unternehmens aus.

„Ein Resilienzprogramm sollte das gesamte Wertschöpfungssystem abdecken und bereits in der Produktentwicklung ansetzen.“

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist ein maßgeschneiderter Instrumentenkoffer, der wirkungsvolle und praktikable Instrumente bereithält. Das können z.B. Instrumente aus dem Bereich des Red Teaming sein, die das kritische Hinterfragen fördern. Ein anderes Beispiel sind Krisenübungen und -simulationen, die zeigen, ob ressourcenbezogene Maßnahmen bereits ausreichend greifen. Selbst wenn sich nicht alle Krisenszenarien antizipieren und üben lassen, tragen regelmäßige Krisenübungen unserer Erfahrung nach wesentlich dazu bei, die trainierte Handlungsschnelligkeit auch in unvorhergesehenen Situationen abzurufen. Für eine erfolgreiche Gestaltung von Resilienz ist es schließlich auch notwendig, dass bewährte Führungspraktiken bei der Konzeption und Implementierung von Resilienzprogrammen unterstützen, z.B. bei der Vermeidung von Biases in der Wahrnehmung und Entscheidung sowie bei der Förderung einer Risiko- und Fehlerkultur, die Lernen und Innovation fördert.

Zu guter Letzt

All das führt jedoch nur dann zum Gelingen der Gestaltung von Resilienz im Unternehmen, wenn das Thema auch stark in der Organisation verankert ist. Resilienz als Zieldimension ist dafür in Strategieentwicklungs- und Geschäftsprozesse konsequent einzubeziehen. Je nach Komplexität und Unternehmensgröße kann es sich auch empfehlen, einen Chief Resilience Officer zu berufen oder ein Office of Resilience einzurichten, um den vielfältigen Verknüpfungen gerecht zu werden.

Zu den Autoren: 

Prof. Dr. Burkhard Pedell ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling an der Universität Stuttgart. Er arbeitet seit der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09 im engen Dialog mit der Unternehmenspraxis zum Resilienzmanagement und hat die Forschungsaktivitäten dazu im Corporate Resilience Lab an der Universität Stuttgart gebündelt. Er ist damit einer der ersten Betriebswirte, welcher das Thema Resilienz für den Unternehmenskontext erschlossen hat. Burkhard Pedell ist Mitverfasser mehrerer Lehrbücher und Autor von über 100 Fachbeiträgen, zahlreiche davon zum Resilienzmanagement. Er ist Co-Founder der Corporate Resilience Academy, die das Ziel verfolgt, über maßgeschneiderte Programme und Projektbegleitungen Wissen und Fähigkeiten zu vermitteln und die Resilienz von Unternehmen gezielt aufzubauen und zu erhalten.

Dr. rer. pol. Johannes Nickel ist aktuell bei der Daimler Truck AG beschäftigt. Seine Leidenschaft liegt in der Implementierung des Resilienzmanagements in den Unternehmensalltag. Er ist Co-Founder der Corporate Resilience Academy und engagiert sich ehrenamtlich beim Institut für Business Continuity und Resilienzmanagement e.V. An der Graduate School of Excellence advanced Manufacturing Engineering der Universität Stuttgart wurde er mit seiner Arbeit “Wechselwirkungen des Kosten- und Resilienzmanagements im Kontext produktorientierter Entscheidungen“ promoviert.