Viele Organisationen erleben heute Veränderungen, die sich nicht mehr planen oder kontrollieren lassen. Stress, Orientierungslosigkeit und Überforderung nehmen zu, obwohl Erfahrung und Kompetenz vorhanden sind. Die Experten Uwe Achterholt und Karsten Drath erklären, warum Resilienz nicht nur eine persönliche Stärke ist, sondern eine Fähigkeit des gesamten Systems – und wie Organisations-Coaching hilft, wieder Orientierung, Handlungsfähigkeit und Entwicklung in unsicheren Zeiten zu ermöglichen.

In vielen Organisationen zeigt sich heute ein paradoxes Bild: Obwohl Kompetenzen, Erfahrung und Ressourcen vorhanden sind, geraten Systeme zunehmend in Muster, die sich nicht mehr rational oder linear erklären lassen. Die Fehlzeiten steigen, insbesondere durch psychische Belastungen; Teams ver-lieren an Orientierung; Konflikte verhärten sich; und selbst gut geführte Bereiche berichten von Über-forderung und ständiger Unruhe. Gleichzeitig entsteht der Eindruck, dass sich etwas Grundsätzliches verändert hat, ohne dass klar wäre, was genau. Diese Entwicklungen deuten darauf hin, dass wir uns in einem Übergang befinden, den klassische Change-Methoden nicht mehr angemessen adressieren. Organisations-Coaching setzt hier an: als Ansatz, der systemische und psychologische Resilienz ver-bindet und Transformation nicht als Projekt versteht, sondern als semi-emergenten Lernprozess, der Orientierung gibt, ohne die Zukunft festzulegen.

Drei Kipp-Momente

Die gegenwärtige Transformation in Organisationen lässt sich nicht durch einzelne Trends erklären, sondern durch drei grundlegende Kipp-Momente, die gemeinsam anzeigen, dass sich das Betriebssys-tem vieler Unternehmen strukturell verändert.

Der erste Kipppunkt zeigt sich im vermehrten Auftreten nicht-linearer Problemstellungen. Nicht-linear bedeutet, dass Ursache und Wirkung nicht mehr in einem vorhersehbaren Verhältnis zueinander stehen. Kleine Impulse erzeugen große Effekte, große Interventionen verpuffen, und Verhaltensmuster entstehen, die sich der Steuerung entziehen. In vielen Unternehmen führt ein einzelner Impuls aus dem Umfeld zu hektischem Aktionismus, Prioritätenverlust und kollektiver Nervosität. Menschen arbeiten hart, doch die Wirksamkeit sinkt; Aktivität ersetzt Produktivität. Angstbasierte Schleifen treten an die Stelle von Verantwortung, und die Organisation beschäftigt sich stärker mit Absicherung als mit Wertschöpfung. Gleichzeitig steigen psychische Belastungen deutlich an, was auf tieferliegende Orientierungsverluste hinweist. Solche Muster sind nicht neu, aber sie treten heute systemisch statt punktuell auf. Organisationen verwenden weiterhin lineare Werkzeuge – detaillierte Pläne, Zielbilder,

Kontrollarchitekturen – und verschärfen damit unbeabsichtigt die Instabilität. Nicht-lineare Probleme verlangen ein Vorgehen, das iterative Annäherung ermöglicht und über einen positiv emotional auf-geladenen Nordstern Orientierung schafft, ohne zu behaupten, die Zukunft ließe sich exakt festlegen.

Das zweite Kipp-Moment betrifft die sinkende Wirksamkeit klassischer Beratungs- und Change-Methoden. Viele Organisationen haben in den vergangenen Jahren eine beeindruckende Anzahl von Transformationsvorhaben umgesetzt: Lean, Agile, Prozessoptimierung, Purpose-Initiativen, Kulturprogramme. Dennoch verpuffen die Effekte zunehmend. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sprechen von Transformationsmüdigkeit; Führungskräfte berichten von Überlastung durch Projekte. In manchen Unternehmen existieren mehr als vierzig parallele Initiativen auf wenige hundert Mitarbeitende. Die Grundlogik klassischer Beratung setzt voraus, dass Probleme klar definierbar und Zielzustände präzise beschreibbar sind. Für lineare Herausforderungen mag das gelten, doch kulturelle, strukturelle oder psychologische Fragestellungen folgen emergenten Mustern. Sie lassen sich nicht durch Planung, Meilensteine oder Zielarchitekturen erzwingen. Hinzu kommt, dass traditionelle Beratung selten die Lern- und Anpassungsfähigkeit einer Organisation stärkt. Lösungen werden importiert statt gemeinsam entwickelt; Verantwortung wird externalisiert; und das System verliert die Fähigkeit, sich selbst weiterzubilden. Für die Resilienz einer Organisation ist genau das riskant: Es entsteht Abhängigkeit, nicht Handlungskompetenz.

Der dritte Kipppunkt betrifft das geschwächte psychologische Kapital. Psychologisches Kapital umfasst Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Optimismus, mentale Agilität und Belastbarkeit. Diese Ressourcen sind heute in vielen Organisationen strukturell unter Druck. Dauerstress, unklare Anforderungen und emotionale Überforderung führen dazu, dass Menschen im Alarmmodus arbeiten. Wenn das psychologische Kapital sinkt, entsteht ein Kreislauf aus Orientierungslosigkeit, Reaktivität und Erschöpfung. Handlungsspielräume werden gesehen, aber nicht genutzt; Verantwortung wird erwartet, aber nicht zugemutet; Veränderung wird gefordert, aber nicht verkraftet. Ein System, dessen psychologische Grundlage geschwächt ist, kann weder komplexe Probleme lösen noch emergente Entwicklungen zulassen. Es reagiert reflexhaft statt gestaltend. Genau hier setzt Organisations-Coaching an: Es zielt darauf ab, die innere Handlungsfähigkeit eines Systems wiederherzustellen.

Zwei Veränderungslogiken

Um diese Kipp-Momente einzuordnen, ist es hilfreich, zwei Veränderungslogiken zu unterscheiden. Lineare Veränderung folgt einer mechanistischen Logik: Ein Zielbild wird definiert, der Weg dorthin geplant und gesteuert. Emergente Veränderung folgt einer organischen Logik: Sie entsteht aus Interaktion, Experiment und Sinnbildung. Das Two-Loops-Modell von Margaret Wheatley und Deborah Frieze beschreibt diesen Unterschied präzise. Ein dominantes System läuft aus, während gleichzeitig ein emergentes System entsteht – klein, fragil und zunächst unsichtbar, später aber prägend. Aussagekräftig wird das Modell dadurch, dass beide Systeme gleichzeitig existieren. Transformation entsteht nicht durch Abriss oder Neubau, sondern durch das bewusste Zusammenspiel zweier Entwicklungskurven. Das Alte wird gewürdigt und geordnet verabschiedet; das Neue erhält Raum, Schutz und Energie.

Semi-emergente Entwicklung

Zwischen diesen beiden Welten liegt der Weg, den Organisations-Coaching geht: semi-emergente Entwicklung. Semi-emergent bedeutet, dass eine Organisation die Unsicherheit anerkennt, zugleich aber eine klare Orientierung erhält. Diese Orientierung entsteht durch den Nordstern. Der Nordstern ist kein Ziel, keine Vision und kein Purpose, sondern eine emotional positiv aufgeladene Verhaltensqualität. Er gibt Richtung, ohne den Weg festzulegen; er inspiriert, ohne zu determinieren. In Coachings, Dialogen und strategischen Gesprächen steht der Nordstern als symbolischer dritter Stuhl im Raum und strukturiert die Frage: Wenn wir diesen Nordstern ernst nehmen, was ist dann der nächste sinnvolle Schritt? Damit wird Entwicklung möglich, ohne dass sie durch Planung erzwungen wird.

Organisations-Coaching arbeitet nicht mit abstrakten Werten oder Zielbildern, sondern mit beobachtbarem Verhalten. Verhalten ist das Fenster zu tieferen Strukturen: zum organisationalen Paradigma, zur organisationalen Energie, zum psychologischen Kapital und zur Passung zwischen individueller und organisationaler Logik. Verhalten zeigt, ob Menschen sich sicher fühlen, ob Führung wirksam ist, ob Strukturen unterstützen oder blockieren und ob ein System bereit für Emergenz ist. Veränderung beginnt dort, wo Verhalten verstanden und gestaltet wird – nicht dort, wo abstrakte Kulturbegriffe formuliert werden.

Die Two-Loops-Architektur dient als Entwicklungsrahmen für diesen Prozess. Sie ermöglicht, dass das dominante System nicht abgewertet wird, sondern einen würdigen Abschluss findet. Gleichzeitig wird das emergente System geschützt, genährt und in seiner Entwicklung begleitet. Rollen wie Pioniere, Stabilisatoren oder Hospiz-Arbeitende erhalten in diesem Rahmen eine klare Funktion: Sie gestalten den Übergang zwischen zwei Logiken, ohne das System zu überfordern.

Um diesen Übergang zu unterstützen, haben wir die Organisations-Coaching-Phalanx entwickelt. Sie beschreibt das bewusste Zusammenspiel verschiedener Modalitäten: Einzelcoaching, Team- und Gruppencoaching, Großgruppenformate, innere Arbeit und Sozialprojekte. Diese Elemente erzeugen gemeinsam ein Entwicklungsfeld, in dem neue Muster entstehen können. Individuelles Coaching integriert den Nordstern als Orientierungsinstanz; Teamcoaching macht kollektive Muster sichtbar; Großgruppen verschieben Energie im Gesamtsystem; innere Arbeit adressiert die emotionale Grundlage von Veränderung; Sozialprojekte schaffen reale Erfahrungen von Wirksamkeit und Sinn, die in die Organisation zurückwirken. In der Kombination entsteht ein kraftvolles Veränderungsfeld, das stärker ist als jede einzelne Intervention.

Ein zentrales Prinzip des Organisations-Coachings lautet, dass Transformation dem System selbst ge-hören muss. Deshalb bilden wir interne Transformations-Coaches aus, die die Sprache, Geschichte und blinden Flecken einer Organisation kennen. Sie wirken von innen heraus, halten Räume, stabilisieren den Nordstern und begleiten die emergente Entwicklung. Externe Coaches ergänzen dies durch Irritation, Spiegelung und methodische Präzision, doch die eigentliche Kraft entsteht aus dem Zusammenspiel beider Perspektiven.

Organisations-Coaching versteht Resilienz nicht als Fähigkeit, Belastungen auszuhalten, sondern als Fähigkeit eines Systems, neue Formen des Zusammenarbeitens hervorzubringen – trotz Unsicherheit, trotz Komplexität, trotz Unvorhersagbarkeit. In einer Welt, in der nicht-lineare Probleme zunehmen, klassische Werkzeuge an Wirksamkeit verlieren und psychologische Grundlagen unter Druck geraten, entsteht ein neuer Weg: kein Rezept, sondern ein Lernprozess; keine Zielarchitektur, sondern eine Entwicklungsbewegung; kein Projekt, sondern eine systemische Fähigkeit. Schritt für Schritt, Loop für Loop, entlang eines Nordsterns, der Orientierung gibt, ohne die Zukunft zu definieren.

Über die Autoren: Uwe Achterholt (rechts) steht für den praktischen Kern des Organisations-Coachings. Er ist in Münster aufgewachsen und hat früh Verantwortung übernommen – erst als Junge, der im VW-Bus Transporte erledigte, später als Wirtschaftsingenieur und Soziologe, der in technischen, organisatorischen und menschlichen Systemen gleichermaßen zuhause ist. Nach Stationen in internationalen Beratungen fand er durch ein persönliches Coaching den Weg zu seiner eigentlichen Berufung. Heute ist er Managing Partner bei Leadership Choices, Mitgründer der Cosmikk-Foundation und einer der Architekten der internen Professionalisierung, der Digitalstrategie und der Entwicklung der Coaching-Plattform COSMIKK. Uwe denkt und handelt aus einer tiefen Werteorientierung heraus. Sein Purpose lautet: Menschen zu befähigen, Licht und Wärme in diese Welt zu bringen. Er ist ein präziser Beobachter organisationaler Wirklichkeit, ein pragmatischer Gestalter und jemand, der mit ruhiger Konsequenz Veränderung möglich macht – immer aus der Perspektive des Gelingens.

Karsten Drath (links) verkörpert die theoretische und psychologische Tiefe des Ansatzes. Sein Lebensweg – vom Schreiner zum Ingenieur, vom Manager internationaler Konzerne zum Resilienzforscher, Psychotherapeuten und Autor zahlreicher Bücher – macht ihn zu einem Grenzgänger zwischen Disziplinen. Eine persönliche Krise brachte ihn früh dazu, nicht nur Organisationen, sondern auch das menschliche Innenleben zu erforschen. Heute verbindet er Führungsforschung, neuropsychologische Grundlagen, systemische Perspektiven und seine Erfahrungen aus der Coachingpraxis zu einem integrativen Verständnis von persönlicher und organisationaler Transformation. Als Host des Podcasts „Leaders Talk“ bringt er Menschen ins Gespräch, die unternehmerisches Handeln mit gesellschaftlicher Verantwortung verbinden. Gemeinsam mit Uwe ist er Mitgründer der Cosmikk-Foundation, die qualifiziertes Coaching in humanitären Kontexten ermöglicht. Auf seiner Fahrradtour um die Welt sammelt er Spenden für diese Stiftung – ein Ausdruck seines Credos, dass Wirksamkeit und Sinn nicht theoretische Konzepte bleiben dürfen, sondern gelebte Praxis sein müssen.

Was Haniel und Puky über Resilienz in Familienunternehmen verraten.

Familienunternehmen gelten gemeinhin als besonders widerstandsfähig. Inmitten von Krisen, wirtschaftlichen Umbrüchen oder geopolitischen Unsicherheiten sind es oft genau diese Unternehmen, die mit Rückblick und Weitblick, Ausdauer und einem starken Wertefundament ihren Kurs halten – oder sich rechtzeitig neu ausrichten. Aber ist das wirklich so selbstverständlich?

„Resilienz ist nicht vererbbar“ – diese Aussage hat erst kürzlich Dr. Thomas Urban getroffen. Als Gast in der von uns organisierten 22316_BOX, einer Online-Veranstaltung des DPRG Expertenkreises Corporate Resilience sprach der Privatdozent der Fakultät für Geschichte, Kunst- und Regionalwissenschaften der Universität Leipzig über seine Forschung zu Familienunternehmen und familialer Resilienz. Denn auch wenn Geschichte, Tradition und starke Familienwerte eine gute Grundlage bilden – Resilienz muss auch in Familienunternehmen aktiv gelebt und immer wieder neu entwickelt werden. Hier zwei beeindruckende Beispiele aus Deutschland.

Haniel: Vom Handelsriesen zum „Enkelfähig“-Investor

Franz Haniel & Cie. GmbH ist eines der bekanntesten deutschen Familienunternehmen – gegründet 1756 in Duisburg, bis heute in Familienhand. Über viele Jahrzehnte war Haniel ein klassischer Mischkonzern mit Beteiligungen wie Metro, CWS oder TAKKT. Doch irgendwann wurde klar: Das bisherige Modell ist so nicht mehr zukunftsfähig.

Statt sich auf alten Erfolgen auszuruhen, hat Haniel sich mutig neu aufgestellt. Unter dem Leitbild der „Enkelfähigkeit“ investiert das Unternehmen heute gezielt in Geschäftsmodelle, die ökonomisch erfolgreich und ökologisch sowie gesellschaftlich nachhaltig sind. Es geht um langfristige Wertschöpfung – nicht um kurzfristige Gewinnmaximierung – so sagt es die Website.

Dieser Wandel war kein Selbstläufer. Er bedeutete strategische Neuausrichtung, den schmerzhaften Verkauf langjähriger Beteiligungen und den Aufbau neuer Investitionslogiken. Aber genau dieser Schritt zeigt: Resilienz heißt nicht, starr durchzuhalten – sondern sich anzupassen und weiterzuentwickeln.

Puky: Kinderräder mit Haltung

Puky ist eine echte Institution in vielen Kindheiten. Das Unternehmen aus Nordrhein-Westfalen steht seit über 70 Jahren für sichere, stabile und langlebige Kinderfahrzeuge – vom klassischen Roller bis zum modernen Laufrad. Doch auch Puky spürte den Wandel: Globalisierung, Billigimporte, verändertes Kaufverhalten durch Onlinehandel – all das machte der Branche zu schaffen.

Statt sich aber über Preisdruck zu beklagen, setzte Puky auf Qualität, Innovation und emotionale Markenbindung. Das Unternehmen investierte in neue Produkte, eine überarbeitete Markenstrategie und einen modernen Onlineauftritt. Gleichzeitig wurde das Traditionsbewusstsein nicht über Bord geworfen – sondern bewusst gepflegt: Made in Germany, langlebige Produkte, nachhaltige Materialien.

Hier zeigt sich: Resilienz ist nicht nur eine Frage der Strategie, sondern auch der Haltung. Survive and prosper!

Resilienz braucht aktives Familienengagement

Was beide Unternehmen gemeinsam haben: Eine Familie, die in Resilienz investiert. Mit organisationaler, familialer und individualer Resilienz können in Familienunternehmen drei verschiedene Dimensionen von Krisenfestigkeit aufeinander wirken. Damit Organisationen und die in ihnen verknüpften sozialen Systeme – Familie und Unternehmen – Krisen bewältigen können, kommt es entscheidend auf familiale Resilienz an.

Dabei ist familiare Resilienz – anders als Vermögen – leider nicht vererbbar. Sie muss, wenn sie gewollt ist, von Generation zu Generation neu „erzeugt“ werden. Familiare Resilienz setzt immaterielle Ressourcen wie z.B. Glaubenssätze und eine oft unterschätzte Sensibilität für Zeit voraus. Letztere kommt bereits im generationsübergreifenden Denken und Handeln zum Ausdruck. Zusammenhalt, Identifikation mit dem Unternehmen und der Glaube an eine erfolgreiche Fortsetzung des gemeinsamen Weges sind von hoher Bedeutung. Ähnliches trifft auf Gremien als Plattformen von Austausch, Willensbildung und Entscheidungsfindung zu. Vertrauen – in Organisationen, in Kompetenzen und zwischen Personen – ist als Schlüsselressource für Resilienz anzusehen.

7 Fragen für Resilienz in Familienunternehmen

Sieben Fragen gibt Dr. Thomas Urban Familienunternehmen an die Hand, wenn es um die Status-Quo-Ermittlung familialer Resilienz geht – siehe auch seinen Fachbeitrag:

1. Welche Ressourcen haben wir – und wie bewusst nutzen wir sie?

2. Wofür stehen wir als Familie – und was verbindet uns mit dem Unternehmen?

3. Wie stark ist das Vertrauen – in Menschen, Kompetenzen und Strukturen?

4. Welche Organisationsform stärkt unsere Resilienz – und wie handlungsfähig sind unsere Gremien?

5. Verfügen wir über Gesellschafterkompetenz – und handeln wir im Sinne des Ganzen?

6. Was können wir aus der Krisenbewältigung früherer Generationen lernen?

7. Ist unsere familiäre Einbindung ins Unternehmen noch zukunftsfähig – Chance oder Risiko?

Wissen über die Familie, über ihren Umgang mit Krisen – von denen es immer schon genug gab, nicht erst mit Trump & Co. – können im Hier und Jetzt helfen. „Unsere Familie hat in den Jahrhunderten schon ganz andere Dinge geschafft.“

Weder Haniel noch Puky sind resilient, weil sie Familienunternehmen sind. Sie sind resilient, weil sie sich dafür entschieden haben.

Die Frage, was manche Familienunternehmen erfolgreich altern lässt, während viele andere in jüngeren Jahren scheitern, fasziniert Forschung und Praxis. „Resilienz“ scheint eine ebenso simple wie trendige Antwort zu sein. Doch was steckt dahinter? Damit diese Organisationen und die in ihnen verknüpften sozialen Systeme – Familie und Unternehmen – Krisen bewältigen können, kommt es entscheidend auf familiale Resilienz an. Diese setzt immaterielle Ressourcen wie z.B. Glaubenssätze und eine oft unterschätzte Sensibilität für Zeit voraus. Ein Gastbeitrag von Dr. Thomas Urban. 

„Bilder der Familienchefs abgehängt!“ Mit diesem stummen Ausruf beginnt Rudolf Koller, ein Schwiegersohn der Eigentümerfamilie, im Juni 1975 seine Notizen zur Verwaltungsratssitzung der C.F. Bally Holding AG in Zürich. Es steht schlecht um den Mitte des 19. Jahrhunderts in der idyllischen Schweizer Gemeinde Schönenwerd von Carl Franz Bally als Schuhfabrik gegründeten Familienkonzern. Eine Kombination aus Strategie-, Branchen- und Wirtschaftskrise lässt die Geschäftszahlen einbrechen. Der Kurs der an der Börse gehandelten Aktien ist im Sinkflug. Dividenden werden zunächst halbiert und dann gestrichen. Immer mehr Mitglieder der Familie verkaufen ihre Anteile. Ein Jahr später – kurz nach dem 125-jährigen Jubiläum – kommt der gemeinsame Weg von Familie und Unternehmen an sein Ende. Denn nahezu zeitgleich mit dem Tod des hochbetagten Patriarchen Max Bally kann ein junger Investor die Aktienmehrheit erringen. Dieser verkauft den Besitz 1977 an einen Rüstungskonzern. Weitere Eigentümerwechsel folgen. – Warum fehlt es der Gründerfamilie an Resilienz?

Dominanz und Dynamik des Familienfaktors

In der Konfrontation mit existenziellen Verwerfungen unterschiedlicher Herkunft, Dauer, Intensität und Häufung kann Resilienz als eine „aus ressourcenorientierten Verarbeitungsprozessen resultierende Eigenschaft“ (Urban, 2023) definiert werden. Ohne den Einsatz bestehender oder neu gebildeter Ressourcen ist Resilienz somit nicht zu haben. Zudem ist ihre Lebensdauer begrenzt – sie muss also in jeder Krise neu erzeugt werden. Mit organisationaler, familialer und individualer Resilienz können in Familienunternehmen drei verschiedene Dimensionen von Krisenfestigkeit aufeinander wirken.

Organisationale Resilienz definiert Stephanie Duchek als die „Fähigkeit, kritische Situationen zu antizipieren, effektiv mit ihnen umzugehen und aus ihnen zu lernen, um gestärkt daraus hervorzugehen“ (Duchek, 2020). Ihren Beitrag in der zweiten Ausgabe des 22316_MAG schließt die Autorin mit dem Appell, den Blick zu weiten: „Denn nur eine Organisation mit resilienten Individuen und resilienten Teams kann selbst resilient sein“. In Familienunternehmen liegt der Fokus demgegenüber entscheidend auf familialer Resilienz. Die US-amerikanische Entwicklungspsychologin Froma Walsh (2006, 2016) sieht in Glaubenssätzen bzw. komplexen belief systems, emotionalen Bindungen, klarer Kommunikation sowie in flexiblen Organisationsstrukturen wichtige Ressourcen resilienter „gewöhnlicher“ Familien. Auf (größere) Unternehmerfamilien bezogen sind Zusammenhalt, Identifikation mit dem Unternehmen und der Glaube an eine erfolgreiche Fortsetzung des gemeinsamen Weges von hoher Bedeutung. Ähnliches trifft auf Gremien als Plattformen von Austausch, Willensbildung und Entscheidungsfindung zu. Vertrauen – in Organisationen, in Kompetenzen und zwischen Personen – ist als Schlüsselressource für Resilienz anzusehen. Daher muss es bereits in krisenärmeren Zeiten aufgebaut werden.

Konkurriert familiale mit individualer Resilienz, muss der Familienfaktor die Oberhand gewinnen. Denn ansonsten könnten z.B. überoptimistisch-selbstbewusst agierende Alleinentscheider den Bestand als Familienunternehmen gefährden. Von der Familie geht wiederum das Risiko aus, dass sich nicht selten historisch gewachsene (Konflikt-)Dynamiken zu Lasten organisationaler Resilienz entwickeln.

Damit kehren wir noch einmal zum Eingangsbeispiel zurück. Bei Bally sind die in den 1970er Jahren gehäuften Aktienverkäufe der Eigentümerfamilie keine kurzfristige Reaktion, sondern das Ergebnis eines schleichenden Entfremdungsprozesses vom Konzern. Denn die dritte Generation verwehrt nach ihrem Ausscheiden aus der operativen Leitung in den 1950er Jahren den Schwiegersöhnen aus mangelndem Zutrauen die Nachfolge und beruft stattdessen angestellte Manager. Auch der einzige leibliche männliche Nachkomme bleibt, ebenso wie sämtliche Töchter, von der Führung ausgeschlossen – und nimmt sich 1970 das Leben. Verwaltungsrat Koller ist mit Vorwürfen konfrontiert, er habe durch eigene Aktienverkäufe den Niedergang des Konzerns befeuert. Statt Zusammenhalt herrscht gegenseitiges Misstrauen. Es gibt kein Familiengremium, und sogar die traditionellen Familientage finden nicht mehr statt. Der grassierende Einfluss- und Sinnverlust, symbolisiert durch das Abhängen der Bally-Porträts in der Züricher Zentrale, lässt sich nicht mehr umkehren – auch dann nicht, als der Konzern im Umfeld der Übernahme wieder gesundet und Dividenden ausschüttet. Anders formuliert: Ohne familiale Resilienz kann organisationale Resilienz nicht zum Erhalt eines Familienunternehmens beitragen.

Ressourcen und Resilienz im Zeitverlauf

Familienunternehmen zeichnen sich in hohem Maße durch ihre Zeitgebundenheit aus. Diese kommt bereits im generationsübergreifenden Denken und Handeln zum Ausdruck. Ebenso verhält es sich mit ihren Ressourcen: So können z.B. Glaubenssätze einer Eigentümerfamilie im Zeitverlauf deutlich verblassen oder die Zahl von Personen, die der Familie angehören und sich als Geschäftsführer:in oder Gesellschafter:in engagieren möchten, zur Neige gehen. Paradoxerweise sind solche Ressourcen zugleich erschöpflich und erneuerbar. Allerdings zeigt das Beispiel Bally: Ab einem gewissen zeitlichen Kipp-Punkt können sich Ressourcen durch eine negative Dynamik zu Handicaps entwickeln. Dies wirkt sich auf die Erzeugung von Resilienz aus. Denn wenn in der Familie statt Zusammenhalt nunmehr Misstrauen herrscht, steht diese Ressource nicht mehr für eine erfolgreiche Krisenverarbeitung bereit. Ressourcen und Resilienz sind somit zeit- und kontextgebundene Phänomene. So kann etwa dieselbe Person, die noch während der letzten Krise durch rasche und kluge Entscheidungen den Fortbestand des Unternehmens als Familienunternehmen gesichert hat, in der Gegenwart die Existenz der Organisation gefährden. Daher kommt es auch auf das Gespür und die Kompetenz der Familien an, die „richtigen“ Vertreter:innen in die Gremien zu wählen und falsche Personalentscheidungen zu korrigieren.

Eine wichtige vermittelnde Funktion in Familienunternehmen kommt bei der Erzeugung von Krisenfestigkeit in der Gegenwart den Resilienz-Narrativen zu. Hiermit sind subjektive Erzählungen gemeint, die die Bewältigung krisenhafter Situationen in der Vergangenheit adressieren. Im besten Fall stärkt das (Re-)Aktivieren dieser Erzählungen nicht nur Zusammenhalt und Zuversicht, sondern ruft auch zeitlos verwertbare Instrumentarien und Handlungsmuster in Erinnerung. Insofern sind Resilienz-Narrative eng mit dem spezifischen Erfahrungswissen und Familiengedächtnis verbunden. In jedem Fall schreiben sich diese Erzählungen zeitgebunden fort und werden bestimmte Aspekte – je nach Interessen- und Krisenlage – ausgeklammert oder anders akzentuiert.

Praxis-Check: Familiale Resilienz

Der Beitrag schließt mit einer kleinen Checkliste für die Praxis. Diesen Fragen sollten sich Akteur:innen von Unternehmerfamilien stellen, um in künftigen Krisen familiale Resilienz erzeugen zu können.

• Wie steht es um unsere Ressourcen-Ausstattung? Wofür stehen wir? Was verbindet uns mit dem Unternehmen? Woran glauben wir? Gibt es toxische Glaubenssätze?
• Wie steht es um das Vertrauen zwischen Personen/in Kompetenzen/in die Organisation?
• Von welcher Organisationsstruktur (Großfamilie, Stämme, etc.) versprechen wir uns Resilienz? Inwieweit verfügen wir über effiziente und flexible Familiengremien? Wie kommunizieren wir?
• Inwieweit besitzen wir Gesellschafterkompetenz? Wählen wir die „richtigen“ Personen in unsere Gremien? Priorisieren wir die Interessen der Organisation vor individuellen Interessen?
• Ist uns bewusst, dass wir Ressourcen nicht nur besitzen, sondern auch einsetzen müssen?
• Wie haben unsere Vorfahren in Krisensituationen der Historie gehandelt? Welche Ressourcen standen ihnen zur Verfügung? Inwieweit können wir von Erfahrungswissen und Resilienz-Narrativen profitieren?
• Ist unsere historisch gewachsene Kopplung von Familie und Unternehmen noch zeitgemäß und zukunftsfähig? Bereichert oder bedroht die Familie das Unternehmen?

Quellen: 

Duchek, S. (2020). Organizational resilience: a capability-based conceptualization. Business Research, 13(1), 215-246.
Urban, T. (2023). Unternehmerfamilien im krisenreichen 20. Jahrhundert. Zwischen Spürsinn und Sinnverlust, Wiesbaden, Gabler.
Walsh, F. (2006). Strengthening family resilience. Guilford Press.
Walsh, F. (2016). Family Resilience. A developmental systems framework. European Journal of Developmental Psychology, 13(3), 1-12.

Zur Person:

Thomas Urban ist Privatdozent an der Fakultät für Geschichte, Kunst- und Regionalwissenschaften der Universität Leipzig. Dort lehrt der Historiker im Fachgebiet Wirtschafts-, Sozial- und Unternehmensgeschichte. Seine Forschungs- und Lehrschwerpunkte liegen in der unfreien Arbeit seit der Frühen Neuzeit, der Geschichte des ökonomischen Denkens, der Transformation von Industrieregionen und in familienbeeinflussten Unternehmen. Zum Thema Resilienz forscht er seit seiner Habilitation zu Unternehmerfamilien im krisenreichen 20. Jahrhundert. Die von der Wittener Institut für Familienunternehmen-Stiftung geförderte, 2023 erschienene Studie enthält acht Fallbeispiele aus Deutschland und der Schweiz. Als früherer wissenschaftlicher Mitarbeiter an den Universitäten Bochum, Bonn und Köln koordinierte er zahlreiche Projekte, und als Geschäftsführer organisierte er den 54. Deutschen Historikertag in Leipzig. Bei Anfragen wenden Sie sich gerne an thomas.urban@rub.de

Der massive Cyberangriff auf die Industrie- und Handelskammer (IHK) hat im Jahr 2022 bundesweit für Schlagzeilen gesorgt. Doch wie sind die Verantwortlichen intern mit dieser Extremsituation umgegangen und welche Lehren können neben der IHK selbst auch andere Organisationen daraus ziehen? Julian Krings, Leiter der Unternehmenskommunikation bei der IHK-GfI, und Dr. André Donk, Prokurist und Leiter der Abteilung Corporate Finance & Delvelopment, haben Antworten. 

Erfolgsfaktor: Organisationale Resilienz

Die Stärkung organisationaler und kommunikativer Resilienz ist in Zeiten multipler Krisen auf der Agenda von Unternehmen und öffentlichen Institutionen weit nach oben gerückt. Denn die Glaubwürdigkeit des Leistungsversprechens von Organisationen hängt stark von der Fähigkeit ab, auch in Krisen geordnet, verlässlich und erwartbar zu liefern. Zugespitzt formuliert: Wenig widerstandsfähige Organisationen riskieren das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden, Kund*innen und Stakeholder – und damit die mithin wichtigste Ressource.

Am 3. August 2022 wurde das Vertrauen in die IHK-Gesellschaft für Informationsverarbeitung (IHK-GfI) durch einen Cyberangriff auf die Probe gestellt. Die IHK-GfI verantwortet als zentraler IT-Servicedienstleister auch die Cybersicherheit der IHK-Organisation. Direkt nach Entdecken verdächtiger Aktivitäten auf unseren Systemen mussten wir – unter Einbezug des Bundesamtes für die Sicherheit in der Informationstechnologie (BSI) sowie weiterer externer Expert*innen – mit ebenso schnellen wie drastischen Sicherheitsmaßnahmen reagieren.

Cyberangriffe und die damit verbunden Folgen gehören für Wirtschaft, öffentliche Verwaltung, Wissenschaft und Medien mittlerweile zum Alltag. Und die Bedrohungslage hat sich seit dem Krieg gegen die Ukraine noch einmal verschärft. Zusätzlich zu allen technischen und organisatorischen Maßnahmen zur Erhöhung der Cybersicherheit und zur frühzeitigen Erkennung sowie Abwehr von Angriffen müssen Organisationen ihre Fähigkeit ausbauen, Druck standzuhalten und das eigene Funktionieren gegen alle Widrigkeiten zu sichern.

Starke Einschränkung der Arbeitsfähigkeit zur Folge

Mit unserer zügigen und entschlossenen Reaktion haben wir den Cyberangriff unterbrochen, sodass die Angreifer keine personenbezogenen Daten entwenden oder verschlüsseln konnten. Die Abwehr des Angriffs, die Wiederherstellung der Systeme inklusive intensiven Scans und Härtungen zogen sich über Wochen. Das hat sowohl die IHKs als auch uns selbst belastet, weil dies eine teilweise starke Einschränkung der Arbeitsfähigkeit zur Folge hatte. Gewohnte Prozesse und Tools standen durch unsere Abwehrmaßnahmen – unter anderem die Trennung aller Services vom Internet – nicht mehr zur Verfügung.

Wir haben für uns fünf Faktoren identifiziert, die uns bei der Bewältigung des Cyberangriffs geholfen haben und gestärkt aus dieser Krise hervorgehen lassen.

#1: „Mut steht am Anfang des Handelns, Glück am Ende.“ (Demokrit)

Eine wichtige Regel in Krisenzeiten lautet: nicht in Panik geraten und auch in Unsicherheit nicht aufhören zu handeln. Mit der sofortigen Einberufung eines interdisziplinär besetzten Krisenstabs haben wir deshalb schnell Struktur und Übersicht in die zunächst als bedrohlich wahrgenommene Situation gebracht. Und wir haben so in den ersten Wochen – dokumentiert über ein Logbuch und einen mehrstufigen Prüfprozess – viele Entscheidungen schnell treffen können. Das hat uns von Betroffenen zu Handelnden gemacht und ein Gefühl von Selbstwirksamkeit erzeugt, das wir mit interner Kommunikation auch an unsere Mitarbeitenden weitervermittelt haben.

#2: „Kreativität kann fast jedes Problem lösen.“ (George Lois)

In der Not ist Kreativität gefragt. Die Trennung aller Services vom Internet bedeutete auch, dass unsere Kommunikationskanäle von der E-Mail bis zur Webseite nicht mehr verfügbar waren. Wir konnten jedoch die Basisfunktionen der Kommunikation schnell wiederherstellen, indem wir einige Angebote und Technologien zweckentfremdet haben. So haben wir unsere Kundschaft unter anderem mit einer Veranstaltungsapp als Pull- und einem SMS-Gateway als Push-Kanal ab Tag 2 mit zentralen Informationen versorgt. Daneben mussten wir Dialog „hands on“ ermöglichen: Zwanglose Austauschrunden der Ansprechpersonen aus den IHKs mit Fachexpert*innen aus der IHK-GfI haben sich über den Verlauf der Situation zudem als ein beliebtes Format etabliert, dass wir dieses in angepasster Form auch über die Notfallkommunikation fortführen werden.

#3: „Offenheit ist ein Schlüssel, der viele Türen öffnen kann.“ (Ernst Ferstl)

Wir sind von Anfang an – gegenüber Kunden wie Mitarbeitenden – offen und ehrlich mit der Situation umgegangen. Wir haben unseren jeweils aktuellen Wissensstand geteilt und auch erläutert, was wir noch nicht wissen oder absehen können. Dazu hat es regelmäßige Mitarbeitendenversammlungen sowie virtuelle Informationsrunden für die Führungsebenen der IHKs gegeben. Zahlreiche Sondersitzungen unserer Aufsichts- und Gesellschaftergremien haben wir ebenfalls durchgeführt. Zusätzlich dazu haben wir ein temporäres Team gebildet, das sich individuell um die IHKs gekümmert und in regelmäßiger persönlicher Abstimmung die Wiederaufnahme des Betriebs zusammen mit unseren Kund*innen koordiniert hat.

In den Monaten nach Entdeckung des Cyberangriffs kamen wir damit auf fast 200 Updates, mehr als 40 Austauschrunden, 7 Infotermine mit IHK-Hauptgeschäftsführungen, 78 FAQ-Themen sowie einiges ergänzendes Material, beispielsweise Unterlagen für Stakeholder der IHKs, Vorlagen für Pressemitteilungen oder Formulierungshilfen für Social Media.

In der Krise schauen alle nach dem Licht am Ende des Tunnels – nach kleinen oder großen Erfolgsmeldungen. Mindestens genauso wichtig ist es, das eigene Vorgehen so verständlich zu machen und betroffene Gruppen wie Kund*innen und Mitarbeitende dort einzubeziehen, wo immer es geht.

Nach der Akutphase haben wir mittels Umfragen Feedback von Kund*innen eingeholt und daraus Maßnahmen abgeleitet. Auch mit negativem Feedback sind wir transparent umgegangen, haben unsere „lessons learned“ im Sinne einer selbstkritischen, sich ständig verbessernden Organisation geteilt. Die Ausarbeitung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen – wie z.B. einem neuen Prozess zur Sammlung von Notfallkontakten oder der Einführung neuer Kommunikationsangebote für den Notfall – erfolgte gemeinsam mit den jeweils Betroffenen, z.B. in Workshops.

#4: „Sie können noch so gute Strategien haben, wenn Sie nicht die richtige Kultur haben, sind Sie tot.“ (Patrick Whitesell)

Der Cyberangriff hat uns in der Zeit einer kulturellen Transformation getroffen: Die „alte“ Kultur der Zusammenarbeit lag noch nicht lange zurück, das neue Miteinander war noch nicht vollständig institutionalisiert. Unser Ansatz ist es, stärker interdisziplinär, weniger hierarchisch und deutlich lockerer zu arbeiten. Wir wollen eine Unternehmenskultur schaffen, in der Teamgeist, gesunde Führung und hohe Leistungsbereitschaft in Einklang stehen.

Gerade in dieser Krise zeigte sich, dass die Richtung stimmte. Wir brauchten zur Bewältigung eine zupackende Mentalität aller Mitarbeitenden unabhängig von ihrer hierarchischen Verortung oder ihrer Kernkompetenz. Wir brauchten höchsten Einsatz für unsere Kundschaft, denn vor Ort musste die Arbeitsfähigkeit schnellstmöglich wieder hergestellt werden. Und das Ganze gern in einem Klima, in dem die Mitarbeitenden trotz der hohen zeitlichen und emotionalen Belastung nicht komplett ausbrennen. Aktionen von begleitenden Achtsamkeitspausen über After Work Yoga bis zum Foodtruck sollten in dieser Phase dazu beitragen, für Ausgleich und auch Freude zu sorgen.

Dazu haben wir nicht nur unsere Kund*innen nach Feedback zu unserem Umgang mit dem Cyberangriff befragt. Auch unsere Mitarbeitenden haben wir zu ihrer Zufriedenheit mit dem Krisenmanagement und zu akuten Sorgen befragt. Daraus konnten wir ableiten, dass wir dauerhaft mehr in interne Kommunikation und in die Befähigung zum Führen in Krisen investieren müssen. Mit einem internen Newsletter mit Wissen zu Teamführung sowie Workshops mit den Führungskräften, aus denen beispielsweise ein gemeinsames Führungsversprechen an die Mitarbeitenden entstanden ist, setzen wir letzteres bereits in Teilen um.

#5: „Prozesse sind der Kleber, der ein System zusammenhält.“ (Kai Yang)

Krisen sind in ihrer Entstehung und in ihrem Verlauf einzigartig. In allen Details hätte niemand das ganze Ausmaß der Herausforderungen, die sich uns ab August 2022 stellten, wirklich vorhersehen können. Ein geeignetes Krisenkommunikationskonzept muss sich dem stellen und mehr Werkzeugkasten als Kochbuch sein. Wir haben unsere Krisenkommunikation aus diesem Grund als Prozess mit klaren Verantwortungen und Phasen neu aufgestellt. Jede Phase hat bestimmte Zwischenziele, sei es die Erstinformation der wichtigsten Stakeholder, die Wiederherstellung der Kommunikationsfähigkeit der IHK-GfI oder die Information der Öffentlichkeit. Für die Erreichung dieser Zwischenziele sind spezielle Tools vorgesehen, auf die wir bei Ausfall der gewohnten Infrastruktur wechseln können.

Das prozessorientierte Vorgehen ermöglicht uns, im Krisenfall flexibel zu reagieren und uns den Gegebenheiten anzupassen. Nicht immer muss die Krise ein Cyberangriff auf das eigene Haus sein, denkbar sind auch Naturkatastrophen oder wie auch immer begründete Ausfälle bei zentralen Dienstleistern, die unsere eigene Arbeitsfähigkeit einschränken.

Handlungsleitend kommen Rahmenwerke hinzu, die Unterstützung dabei geben, wie beispielsweise eine Pressemeldung aufgebaut wird, wie Austauschrunden zu gestalten sind oder wie sich die Kundenbetreuung aufstellt. Denn unserer Erfahrung nach ist man im Krisenfall froh über alles, worüber man sich keine Gedanken machen muss. Der Gedanke dahinter: Verlässlichkeit durch Prozesse schaffen. Das neue Konzept haben wir unserer Kundschaft im Entstehungsprozess vorgestellt und Kundengruppen aktiv einbezogen, um es zu härten, aber auch um Bekanntheit und Legitimation von Beginn an zu schaffen. Eine Kampagne zum Ausrollen von neuem Konzept und neuen Tools wird folgen.

Vertrauen aufbauen und erhalten für künftige Krisen

Die IHKs können darauf vertrauen, dass die IHK-GfI als ihr zentraler IT-Dienstleister in der Lage ist, auch in der nächsten Krise gut zu reagieren und glaubwürdig zu kommunizieren.

Deshalb stärken wir weiter die Resilienz unserer Organisation durch verschiedene Maßnahmen. Technisch, organisatorisch und prozessual – aber auch kommunikativ und kulturell.

Zu den Autoren: 

Julian Krings leitet die Unternehmenskommunikation bei der IHK-GfI in Dortmund. Zu seinem Aufgabenbereich gehört die Entwicklung und Umsetzung der Kommunikationsstrategie, Change Kommunikation im Rahmen des internen Organisationsentwicklungsprogramms, die Weitentwicklung des Corporate Designs und das Employer Branding.

Dr. André Donk ist Prokurist bei der IHK-GfI in Dortmund und leitet dort die Abteilung Corporate Finance & Development. Er verantwortet u.a. die Strategieentwicklung und -umsetzung sowie die interne und externe Kommunikation mit zentralen Stakeholdern. In seinen Aufgabenbereich fällt auch das Organisationsentwicklungsprogramm „GfI 4.0“. Bei seinen weiteren beruflichen Stationen – Deutsches Zentrum für Hochschul- und Wissenschaftsforschung sowie Nortal AG – lag ein Schwerpunkt seiner Tätigkeiten im Changemanagement. Er ist auch als Lehrbeauftragter tätig, u.a. an den Universitäten Bochum, Lüneburg, Münster und Zürich.

Über organisationale Resilienz wird viel gesprochen, doch wie lässt sie sich tatsächlich in Organisationen und Unternehmen umsetzen? In einem Gastbeitrag für das 22316_MAG skizzieren Prof. Dr. Burkhard Pedell von der Universität Stuttgart und Dr. Johannes Nickel von der Corporate Resilience Academy fünf konkrete Ansatzpunkte und benennen Erfolgsfaktoren für die Implementierung von Resilienz-Programmen. 

Eine Grundvoraussetzung, um die Resilienz von Unternehmen und anderen Organisationen gezielt zu gestalten, ist ein klares Verständnis von organisationaler Resilienz. Auch wenn sich bis heute keine allgemein anerkannte Definition etabliert hat, kristallisiert sich doch ein gewisser Konsens über zentrale Elemente organisationaler Resilienz heraus. Diese wird überwiegend als Fähigkeit eines Unternehmens interpretiert (Pedell/Seidenschwarz, 2011; Pedell, 2014; Ma et al., 2018; Duchek et al., 2020). Sehr gut bewährt hat sich für unsere Arbeit in der Forschung und der Unternehmenspraxis folgende Definition: „Resilienz ist die Fähigkeit eines Unternehmens, auch mit unerwarteten und bestandsgefährdenden Ereignissen und Entwicklungen widerstandsfähig und konstruktiv umzugehen sowie aus den Erfahrungen daraus Kompetenzen aufzubauen, die das Unternehmen agiler und wettbewerbsfähiger machen.“ (Pedell, 2014; vgl. Pedell/Seidenschwarz, 2011).

Ansatzpunkte für die Hebel des Resilienzmanagements

Daraus lassen sich fünf Ansatzpunkte für das Resilienzmanagement ableiten (Pedell/Seidenschwarz, 2011):

1. Identifikation essenzieller Funktionen und Prozesse sowie Antizipation von Ereignissen und Entwicklungen. Hierbei ist es wichtig, sich nicht auf die Antizipation von Risiken zu beschränken, sondern im ersten Schritt Transparenz darüber herzustellen, was die tragenden Funktionen und Prozesse des Unternehmens sind.
2. Vermeidung von bestandsgefährdenden Ereignissen und Entwicklungen und, soweit sich diese nicht vermeiden lassen,
3. Vorsorge gegen die Folgen derartiger Ereignisse und Entwicklungen. Diese beiden Punkte sind am engsten mit dem etablierten Risikomanagement des Unternehmens verbunden.
4. Krisenmanagement beim Eintreten derartiger Ereignisse und Entwicklungen, wofür es essenziell ist, bereits vorab Strukturen, Prozesse, Maßnahmen und Kommunikationswege festzulegen (Pedell, 2014).
5. Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen aus derartigen Ereignissen und Entwicklungen. Dies ist die ‚Königsdisziplin‘ des Resilienzmanagements und wird bislang nur von wenigen Unternehmen systematisch verfolgt.

Die ersten drei Ansatzpunkte sind präventiv angelegt und der Phase vor Eintreten eines Ereignisses bzw. einer Entwicklung zuzuordnen. Der vierte Ansatzpunkt fokussiert auf die Phase während eines Ereignisses bzw. einer Entwicklung. Die Phase nach einem Ereignis bzw. einer Entwicklung adressiert primär der fünfte Ansatzpunkt. Diese verbreitete Einteilung in drei Phasen des Resilienzmanagements (Conz/Magnani, 2020; Duchek et al., 2020) ist sehr hilfreich, um die Aufgaben und Instrumente des Resilienzmanagements zu strukturieren.

Unternehmensressourcen als Gestaltungsbereiche organisationaler Resilienz

Die Resilienz als Fähigkeit einer Organisation basiert auf ihren Ressourcen. Die Vertreter des Resource-Based View of the Firm führen Erfolgsunterschiede von Unternehmen auf deren unterschiedliche Ressourcenausstattungen zurück. Folglich sollten Maßnahmen zur Gestaltung der Resilienz an den Unternehmensressourcen ansetzen. Zu nennen sind tangible Ressourcen wie Maschinen und Gebäude, intangible Ressourcen wie Technologien und Unternehmenskultur oder Humanressourcen wie Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden (Wernerfelt, 1997).

Die Hebel zur Gestaltung der Resilienz setzen insbesondere an der Flexibilität und Redundanz von Ressourcen an. Beispiele für flexibilitätsbezogene Maßnahmen sind die Wahl einer Mehrzweck- statt einer Einzweckmaschine und der Abschluss mengenflexibler statt mengenfixer Verträge mit Lieferanten. Beispiele für redundanzbezogene Maßnahmen sind die Einrichtung von Pufferlagern, der Aufbau mehrerer Bezugsquellen und die Vermeidung von Single Points of Knowledge durch eine Verbeiterung der Wissensbasis (Nickel, 2020). Die Vorteilhaftigkeit einzelner Maßnahmen hängt von der individuellen Ressourcenausstattung und Wettbewerbssituation des Unternehmens ab. So werden Sourcing-Entscheidungen zum Beispiel wesentlich von der Struktur der Beschaffungsmärkte beeinflusst.

„Die Hebel zur Gestaltung der Resilienz setzen insbesondere an der Flexibilität und Redundanz von Ressourcen an.“

Beziehungen organisationaler Resilienz zu anderen Zielen

Bei der Gestaltung von unternehmensindividuellen Resilienzprogrammen sind die Auswirkungen der Maßnahmen auf andere, insbesondere effizienzbezogene Ziele offenzulegen. So kann eine resilienzsteigernde Maßnahme mit positiven oder negativen Wirkungen auf Kostenniveau und Kostenstruktur verbunden oder auch kostenneutral sein. Gerade im Fall von Zielkonflikten ist für eine transparente Abwägung zu sorgen (Nickel/Pedell, 2020).

So hat beispielsweise die bewusste Entscheidung für den Aufbau von Redundanz in der Beschaffung durch mehrere Bezugsquellen verschiedene Auswirkungen auf das Unternehmen. Einerseits ist der positive Aspekt der Redundanz zu nennen. Im Falle eines Zwischenfalls bei Lieferant A bleibt das System durch Lieferanten B weiter aktiv. Die negativen Folgen eines Lieferantenausfalls sind weniger gravierend. Darüber hinaus kann ein positiver Wettbewerbseffekt zwischen den Lieferanten entstehen, wenn diese beispielsweise ihre Anstrengungen erhöhen, ein überlegenes Vorprodukt anzubieten. Andererseits sind zwei Lieferanten zu betreuen. Dies versursacht sowohl administrative als auch operative Kosten. Ferner ist in vielen Fällen davon auszugehen, dass aufgrund der aufgeteilten Abnahmemenge schlechtere Einkaufskonditionen erzielt werden.

„Bei der Gestaltung von Resilienzprogrammen sind die Auswirkungen der Maßnahmen auf andere, insbesondere effizienzbezogene Ziele offenzulegen.“

Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Resilienzprogrammen

Ein klares konzeptionelles Verständnis von organisationaler Resilienz und der Hebel zu ihrer Gestaltung schafft die Basis für den systematischen Aufbau von Resilienz im Unternehmen. Um die Herausforderungen bei der Umsetzung zu stemmen, sind nach den Erfahrungen, die wir im Laufe der Jahre gesammelt haben, weitere Faktoren erfolgskritisch.

Ein Schlüssel ist ein Programm für den Resilienzaufbau, das unternehmensindividuelle Pakete im gesamten Wertschöpfungssystem entwickelt. Bereits in der Phase der Produktentwicklung können hier wichtige Weichen gestellt werden. Die Hebel Flexibilität und Redundanz werden in dieser frühen Phase durch unternehmerische Entscheidungen wesentlich bestimmt. Infolgedessen wirkt sich die Ausgestaltung von Flexibilität und Redundanz im Wertschöpfungssystem eines Produktes direkt auf die Widerstandskraft des Unternehmens aus.

„Ein Resilienzprogramm sollte das gesamte Wertschöpfungssystem abdecken und bereits in der Produktentwicklung ansetzen.“

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist ein maßgeschneiderter Instrumentenkoffer, der wirkungsvolle und praktikable Instrumente bereithält. Das können z.B. Instrumente aus dem Bereich des Red Teaming sein, die das kritische Hinterfragen fördern. Ein anderes Beispiel sind Krisenübungen und -simulationen, die zeigen, ob ressourcenbezogene Maßnahmen bereits ausreichend greifen. Selbst wenn sich nicht alle Krisenszenarien antizipieren und üben lassen, tragen regelmäßige Krisenübungen unserer Erfahrung nach wesentlich dazu bei, die trainierte Handlungsschnelligkeit auch in unvorhergesehenen Situationen abzurufen. Für eine erfolgreiche Gestaltung von Resilienz ist es schließlich auch notwendig, dass bewährte Führungspraktiken bei der Konzeption und Implementierung von Resilienzprogrammen unterstützen, z.B. bei der Vermeidung von Biases in der Wahrnehmung und Entscheidung sowie bei der Förderung einer Risiko- und Fehlerkultur, die Lernen und Innovation fördert.

Zu guter Letzt

All das führt jedoch nur dann zum Gelingen der Gestaltung von Resilienz im Unternehmen, wenn das Thema auch stark in der Organisation verankert ist. Resilienz als Zieldimension ist dafür in Strategieentwicklungs- und Geschäftsprozesse konsequent einzubeziehen. Je nach Komplexität und Unternehmensgröße kann es sich auch empfehlen, einen Chief Resilience Officer zu berufen oder ein Office of Resilience einzurichten, um den vielfältigen Verknüpfungen gerecht zu werden.

Zu den Autoren: 

Prof. Dr. Burkhard Pedell ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling an der Universität Stuttgart. Er arbeitet seit der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09 im engen Dialog mit der Unternehmenspraxis zum Resilienzmanagement und hat die Forschungsaktivitäten dazu im Corporate Resilience Lab an der Universität Stuttgart gebündelt. Er ist damit einer der ersten Betriebswirte, welcher das Thema Resilienz für den Unternehmenskontext erschlossen hat. Burkhard Pedell ist Mitverfasser mehrerer Lehrbücher und Autor von über 100 Fachbeiträgen, zahlreiche davon zum Resilienzmanagement. Er ist Co-Founder der Corporate Resilience Academy, die das Ziel verfolgt, über maßgeschneiderte Programme und Projektbegleitungen Wissen und Fähigkeiten zu vermitteln und die Resilienz von Unternehmen gezielt aufzubauen und zu erhalten.

Dr. rer. pol. Johannes Nickel ist aktuell bei der Daimler Truck AG beschäftigt. Seine Leidenschaft liegt in der Implementierung des Resilienzmanagements in den Unternehmensalltag. Er ist Co-Founder der Corporate Resilience Academy und engagiert sich ehrenamtlich beim Institut für Business Continuity und Resilienzmanagement e.V. An der Graduate School of Excellence advanced Manufacturing Engineering der Universität Stuttgart wurde er mit seiner Arbeit “Wechselwirkungen des Kosten- und Resilienzmanagements im Kontext produktorientierter Entscheidungen“ promoviert.

Keine E-Mails, kein Telefon, der Internetzugang funktioniert nicht mehr, alle Online-Besprechungen wurden unvermittelt unterbrochen und auch die IT-Anwendungen stehen still. Berater Matthias Hämmerle verrät Ihnen, wie Sie mit Hilfe der organisationalen Resilienz gestärkt aus Cyber-Attacken und anderen schweren Krisen hervorgehen.

Bleiben wir bei dem Szenario von eben: Per Hausdurchsage wurden die Mitarbeiter anschließend darüber informiert, dass auf Grund eines vermuteten Angriffs auf das IT-Netzwerk alle IT-Systeme vom Netz getrennt und heruntergefahren werden mussten. Über die Dauer des Ausfalls kann die IT aktuell keine Aussage treffen. Eine kurzfristige Lösung ist jedoch nicht zu erwarten. Die Mitarbeiter können ohne die IT praktisch nichts mehr tun und müssen nach Hause gehen. Für die Kunden konnte zumindest eine Darksite online geschaltet werden, auf der die Kunden lesen müssen, dass das Unternehmen auf Grund eines IT-Ausfalls aktuell nicht mehr erreichbar ist.

Die Mitarbeiter werden aufgefordert nach Hause zu gehen, nur die Kollegen aus der IT richten sich schon auf lange Nächte ein. Auf den Fluren geht die Nachricht rund, dass das Unternehmen Opfer einer Cyber-Attacke wurde und eine hohe Lösegeldsumme für die Entschlüsselung der Daten von den Erpressern gefordert wird. Jetzt kommt die Erinnerung an die etwas merkwürdige E-Mail der Personalabteilung von heute Morgen, in der die Mitarbeiter über einen eingefügten Link an einer Mitarbeiterbefragung teilnehmen sollten. Bislang wurden diese Befragungen zuvor immer im Intranet angekündigt und es fand ja erst vor Kurzem eine Befragung statt. Zudem hat der Link offensichtlich nicht funktioniert und die angesprochenen Mitarbeiter aus der Personalabteilung reagierten sehr überrascht, da sie von keiner Mitarbeiterbefragung wussten.

Unternehmen jeder Art erleben täglich das Schicksal einer Cyber-Attacke

Und das gerade jetzt, wo doch Hochsaison ist, die Aufträge ohnehin kaum abgearbeitet werden können und das Unternehmen die Einnahmen dringend für den Einkauf neuer Waren und die Rückzahlung der Kredite für die neu angeschafften Maschinen benötigt. Ein denkbar schlechter Zeitpunkt für einen kompletten Betriebsstillstand!

So oder so ähnlich ereilt dieses Schicksal täglich Unternehmen jeder Branche und Größe, Kliniken, Verlage, Behörden und Finanzdienstleister. Auch Unternehmen der sogenannten Kritischen Infrastruktur, die eine hohe Bedeutung für das staatliche Gemeinwesen haben, wie Energieversorger, Verkehrs- und Telekommunikationsunternehmen, sind nicht von diesen Angriffen ausgenommen. Denn in vielen Fällen werden staatliche Akteure hinter den Angriffen vermutet, die aus politischen Motiven handeln. Über die Cyber-Attacken auf große Unternehmen und Organisationen wird in den sozialen Medien und den Zeitungen vielfach berichtet. Viele kleine und mittelständische Unternehmen jedoch kämpfen im Stillen um ihr Überleben und versuchen durch die Zahlung von Lösegeld wieder zurück ins Business zu kommen. Je länger dieser Kampf andauert, umso geringer werden jedoch die Überlebenschancen. Die Kosten für die externen IT-Spezialisten steigen und auf der anderen Seite fehlen die Umsätze und Erträge. Ohne entsprechende finanzielle Reserven kann die fehlende Liquidität dann das schnelle Aus bedeuten.

Gemäß der bitkom-Studie Wirtschaftsschutz 2022 sehen 45 Prozent der befragten Unternehmen ihre geschäftliche Existenz durch Cyberangriffe bedroht. Dies ist eine deutliche Steigerung gegenüber 9 Prozent im Jahr 2021. Jedes zweite Unternehmen war von Social-Engineering-Angriffen vornehmlich per E-Mail und Telefon betroffen. Durch die Angriffe entstanden in 2022 Schäden in Höhe von 202 Milliarden Euro. Dies zeigt, dass sich keine Organisation in Sicherheit wiegen sollte. Auch die besten IT-Sicherheitsvorkehrungen können von den Angreifern überwunden werden. Die reine Fokussierung auf technische Abwehrmaßnahmen greift daher zu kurz und muss durch eine ganzheitliche Sicht, bestehend aus Vorsorge, Schutzmaßnahmen und Bewältigungsmechanismen ersetzt werden.

Organisationale Resilienz ist ein Managementsystem

Diese gesamthafte Erhöhung der Widerstands- und Überlebenskraft der Organisation mit dem Ziel, gestärkt ein solches existenzbedrohendes Szenario zu überwinden, wird als organisationale Resilienz bezeichnet. Der Begriff organisationale Resilienz umschreibt die Fähigkeit von Organisationen, Krisen durch einen optimalen Einsatz ihrer Ressourcen zu bewältigen und zu meistern. Die organisationale Resilienz ist ein Managementsystem, vergleichbar mit einem Qualitätsmanagementsystem, bestehend aus organisatorischen Strukturen und Prozessen, die die gesamte Organisation durchziehen. Erst durch das erfolgreiche Zusammenwirken der unterschiedlichen Organisationen und Prozesse lässt sich sukzessive der Grad der Resilienz einer Organisation erhöhen.

In der Studie Unternehmerreport 2021 wurden von der Schweizer Unternehmensberatung PROVIDA die Merkmale resilienter Unternehmen erhoben. Auffallend ist bei den Ergebnissen dieser Befragung nach den wichtigsten Merkmalen resilienter Unternehmen, dass vor allem die Führungsqualität, zufriedene Mitarbeitende, die rasche Anpassungsfähigkeit (schnelle Anpassung von Strukturen und Prozessen) und die Unternehmenskultur die höchsten Zustimmungswerte aufweisen. Es sind somit primär weiche Faktoren, die die unternehmerische Resilienz auszeichnen. Die Studie zeigt auch, dass eine wesentliche Eigenschaft resilienter Unternehmen die Resilienz der eigenen Mitarbeiter ist. Die persönliche Resilienz der Mitarbeiter ist gekennzeichnet durch eine hohe Einsatzbereitschaft, Akzeptanz, Eigenverantwortung für Entscheidungen, Optimismus und Lösungsorientierung.

Neben diesen weichen Faktoren zeichnen resiliente Organisationen widerstandsfähige Geschäftsprozesse, ein sicherer IT-Betrieb, robuste Lieferketten und eine ausreichende Liquidität zur Überbrückung von Krisen aus. Doch wie vermag sich ein Unternehmen vor den existenziellen Folgen einer Cyber-Attacke schützen? Hierzu hilft es, sich die Schutzmechanismen eines Unternehmens wie im „Schweizer-Käse-Modell“ vorzustellen. Jede personelle, organisatorische und technische Schutzschicht, die wir um das Unternehmen legen, um uns vor Angriffen zu schützen, weist Lücken auf. Schafft es ein Angreifer, alle Lücken zu durchstoßen, resultiert aus dem anfänglichen Risiko ein konkreter Schaden für das Unternehmen.

Je länger sich Angreifer unbemerkt im IT-Netzwerk aufhalten, desto schlechter für das Unternehmen

Der Schutz vor Angriffen beginnt daher bereits mit der Prävention. Geschulte Mitarbeiter erkennen Phishing-Mails, noch immer das Haupteinfalltor für Cyber-Attacken, viel besser und bilden damit die erste wichtige Schutzschicht gegen Angreifer. Regelmäßige Schulungen und Awarenessmaßnahmen sind daher eine lohnenswerte Investition in die organisationale Resilienz einer Organisation. Kann der Angreifer eine Schwachstelle in dieser ersten Schutzschicht ausnutzen, gilt es den Angriff so schnellstmöglich zu erkennen, um Schäden zu vermeiden. Hierbei zählen nicht Stunden, sondern Minuten und Sekunden. Gemäß des Cyber-Resilience-Reports 2023 des Business Continuity Instituts können rund 67 Prozent der befragten Unternehmen [1] eine Cyber-Attacke innerhalb einer Stunde erkennen und auf die Attacke reagieren.

Quelle: 

[1] BCI Cyber Resilience Report 2023, 303 befragte Unternehmen aus 61 Ländern und 26 Sektoren

Zur Person: Matthias Hämmerle ist selbstständiger Unternehmensberater für die Themen Business Continuity Management, Informationssicherheit, IT Service Continuity Management sowie Krisenmanagement. Er berät Unternehmen bei der Prävention unternehmenskritischer Ereignisse als auch bei der Bewältigung im Krisenmanagement. Er ist Herausgeber der BCM-News dem führenden deutschen Portal für Business Continuity Management. Neben seiner Beratungstätigkeit ist er als Dozent und Autor tätig, u.a. als Dozent bei der Frankfurt School of Finance & Management.

Unternehmen sind heutzutage häufig mit unerwarteten Ereignissen konfrontiert, die die Existenz der Organisation bedrohen können. Das zeigen Krisen wie die Covid-19-Pandemie, der Krieg in der Ukraine und die Naturkatastrophen der letzten Jahre eindrücklich. Schätzungen gehen davon aus, dass ohne entsprechende Vorbereitungen bis zu 40 Prozent der betroffenen Unternehmen innerhalb von wenigen Jahre nach einem schwerwiegenden Ereignis vom Markt verschwinden (Cocchiara, 2009). Aus diesem Grund müssen Unternehmen Fähigkeiten entwickeln, die ihnen dabei helfen, effektiv mit solchen Situationen umzugehen, um langfristig am Markt bestehen zu können. In der Literatur wird dieses Phänomen als Resilienz bezeichnet.

Der Resilienzbegriff hat seine Ursprünge in der Materialwissenschaft, der Psychologie und der Ökologie und verweist generell darauf, wie gut ein System Störungen aushalten und wie schnell es nach einer Störung in den Ausgangszustand zurückkehren kann. Abhängig vom betrachteten System hat Resilienz jedoch ganz unterschiedliche Bedeutungen. So kann sich Resilienz auf Individuen, Regionen und Städte, sozio-ökologische Systeme oder Netzwerke beziehen. Im Fokus dieses Beitrags steht die Resilienz von Organisationen.

Drei unterschiedliche Perspektiven

Obwohl in der Literatur kein einheitliches Verständnis zum Begriff der Organisationalen Resilienz vorliegt, lassen sich grundsätzlich drei unterschiedliche Perspektiven unterscheiden. Ursprünglich wurde Resilienz vor allem als die Fähigkeit eines Unternehmens beschrieben, schwierige Situationen zu überstehen und anschließend in den Ausgangszustand zurückzukehren. Resilienz wurde folglich als eine Art von Resistenz verstanden. Neuere Ansätze gehen einen Schritt weiter und beschreiben Resilienz als eine Fähigkeit zur Weiterentwicklung beziehungsweise die Fähigkeit zur Ausnutzung und Kreation neuer Möglichkeiten. Hier ist Resilienz eher als eine Art der Anpassung oder Transformation zu verstehen. Darüber hinaus gibt es Ansätze, die auch die Fähigkeit zur Antizipation als Teil der Resilienz beschreiben.

Folgt man jüngsten Entwicklungen in der Literatur und kombiniert diese Perspektiven, kann Organisationale Resilienz definiert werden als die „Fähigkeit, kritische Situationen zu antizipieren, effektiv mit ihnen umzugehen und aus ihnen zu lernen, um gestärkt daraus hervorzugehen“ (Duchek, 2020).

„Die bisherige Forschung erklärt kaum, wie Resilienz in Organisationen tatsächlich funktioniert und wie sie entwickelt bzw. gefördert werden kann.“

In der Literatur werden diverse Einflussfaktoren auf die Resilienz von Organisationen beschrieben. Einige Arbeiten fokussieren auf resilienzförderliche Eigenschaften des Unternehmens wie Redundanz, Einfallsreichtum, Robustheit und Schnelligkeit. Andere beschreiben verschiedene Verhaltensweisen als potenzielle Quellen von Resilienz. Zum Beispiel benennt Weick (1993) vier Verhaltensweisen, die resiliente von nicht-resilienten Organisationen unterscheiden: Improvisation und Bricolage, ein virtuelles Rollensystem, die Weisheit des Zweifels und respektvolle Interaktion. Bricolage meint dabei die Fähigkeit, auch in Stresssituationen improvisieren und kreative Problemlösungen entwickeln zu können. Ein virtuelles Rollensystem ermöglicht es den Mitgliedern einer Organisation, die Rolle des jeweils anderen zu übernehmen und somit Ausfälle zu kompensieren. Die Weisheit des Zweifels („attitude of wisdom“) meint die Fähigkeit, Bekanntes zu hinterfragen, die eigenen Grenzen zu kennen und nach neuen Informationen zu suchen. Und respektvolle Interaktion hilft dabei, einem bedrohlichen Ereignis gemeinsam einen Sinn zu-zuschreiben.

Resilienz-Prozess und Resilienz-Fähigkeiten

Die bisherige Forschung liefert damit vor allem Hinweise darauf, was Organisationen haben müssen, um resilient zu sein. Sie erklärt aber kaum, wie Resilienz in Organisationen tatsächlich funktioniert und wie sie entwickelt beziehungsweise gefördert werden kann. Ein Fokus auf den Resilienz-Prozess kann dabei helfen, ein besseres Verständnis des tatsächlichen Verhaltens resilienter Organisationen zu erlangen (Duchek, 2020).

Grundsätzlich können drei Phasen des Resilienz-Prozesses unterschieden werden: die Phase der Antizipation, die Phase des Krisenumgangs und die Phase der Anpassung (oder auch: vor, während und nach der Krise). Diesen Phasen unterliegen verschiedene Resilienz-Fähigkeiten, die zur erfolgreichen Bewältigung der drei Phasen notwendig sind.

• Fähigkeiten der Antizipationsphase umfassen die kontinuierliche Beobachtung der Umwelt, die frühzeitige Identifikation kritischer Ereignisse und die Vorbereitung auf eben diese.
• Fähigkeiten des Krisenumgangs meinen zu-nächst einmal die Akzeptanz kritischer Situationen, um im nächsten Schritt Lösungen für das Problem entwickeln und diese implementieren zu können
• Fähigkeiten der Anpassung beziehen sich vor allem auf die Reflexion und das Lernen aus Erfahrung, wodurch die Wissensbasis des Unternehmens vergrößert wird und somit wiederum eine verbesserte Antizipation kritischer Ereignisse möglich wird.

All diese Fähigkeiten sind Prozessfähigkeiten, d.h. sie entstehen im Prozess des Umgangs mit kritischen Situationen. Gelingt es dem Unternehmen, eine Krise erfolgreich zu bewältigen, legt es damit den Grundstein für einen noch effektiveren Umgang mit zukünftigen Krisen.

Förderung organisationaler Resilienz

Aufbauend auf diesem fähigkeitenbasierten Resilienzmodell lassen sich erfolgreiche Praktiken im Umgang mit Krisen entwickeln. Laut einer Studie der Unternehmensberatung Roland Berger Strategy Consultants sind circa 60 Prozent der Krisenfälle bereits drei Jahre vor dem Eintreten der eigentlichen Erfolgskrise erkennbar (Moldenhauer, 2004, S. 15).

„60% der Krisenfälle sind bereits drei Jahre vor dem Eintreten der eigentlichen Erfolgskrise erkennbar.“

Umso wichtiger sind Praktiken der Krisenwahrnehmung, wie das „Issue Management“, bei dem sich das Unternehmen systematisch mit den Anliegen seiner Umwelt auseinandersetzt, um in der Öffentlichkeit aufkommende Themen frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Zur Vorbereitung auf Krisen eignen sich sodann Krisenübungen, -simulationen und -trainings, insbesondere auch Medientrainings für Führungskräfte. Während der Krise spielt die Kommunikation eine wichtige Rolle, nicht nur intern, um schnell Lösungen für die Krise zu entwickeln, sondern auch Externen gegenüber, um Schaden zu begrenzen. Nach der Krise sind es vor allem Reflexions- und Lernpraktiken, die dem Unternehmen dabei helfen, sich zu erholen oder gar gestärkt aus der Krise hervorzugehen.

Um diese Resilienz-Praktiken auszubilden und erfolgreich zum Einsatz zu bringen, benötigen Unternehmen verschiedene Resilienz-Ressourcen. So sind personelle und finanzielle Ressourcen notwendig, um sich gut auf Krisen vorbereiten zu können. Sozialkapital – im Sinne positiver sozialer Beziehungen im Unternehmen – fördert die Informationsweitergabe, den Ressourcenaustausch und funktionsübergreifende Kollaboration und dient damit vor allem dem Krisenumgang. Organische Strukturen, das heißt Dezentralisation, Selbstorganisation und Partizipation, begünstigen Wandelprozesse und haben somit einen positiven Einfluss auf die Anpassung nach einer Krise. Grundsätzlich kann die Resilienz-Förderung somit an den Resilienz-Fähigkeiten und -Praktiken, aber auch an den Resilienz-Ressourcen ansetzen.

„Um Resilienz-Praktiken auszubilden und erfolgreich zum Einsatz zu bringen, benötigen Unternehmen Resilienz-Ressourcen.“

Ausblick

Der Beitrag hat gezeigt, dass die Betrachtung von Resilienz-Prozess und Resilienz-Fähigkeiten als Basis für ein erfolgreiches Management organisationaler Resilienz dienen kann. Wenn organisationale Resilienz ganzheitlich gefördert werden soll, reicht es jedoch nicht, sich auf die Ebene der Organisation zu beschränken; es müssen auch die Ebene des Individuums und des Teams beachtet werden. Denn nur eine Organisation mit resilienten Individuen und resilienten Teams kann selbst resilient sein.

Zur Person: Stephanie Duchek (Dr. rer. pol.) ist Senior Researcher am Fraunhofer Center for Responsible Research and Innovation (CeRRI) in Berlin. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Innovation, organisationaler Wandel und Transformation. Seit mehr als 10 Jahren forscht sie zum Thema Resilienz von und in Organisationen. Sie ist ausgebildeter Resilienzcoach und auch als Dozentin und Trainerin im Bereich Resilienz tätig. Nach ihrer Ausbildung zur Bankkauffrau studierte sie BWL an der Friedrich-Schiller-Universität Jena und promovierte an der Freien Universität Berlin im Bereich Innovationsmanagement. Sie arbeitete als Juniorprofessorin für Strategisches Management an der Technischen Universität Dresden und als Gastprofessorin an der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus-Senftenberg.

Mut ist schwer messbar. Und doch ist sich die Wissenschaft einig: Wer als Unternehmer:in mutig ist, hat gleich zwei entscheidende Vorteile.

Das Thema Mut ist komplex. Noch immer ist die Verhaltenseigenschaft in der Fachliteratur nicht einheitlich definiert. Aus persönlichen Erfahrungen können wir mutige Taten benennen, dennoch können die Situationen individuell stark variieren. Das hängt in erster Linie damit zusammen, dass wir risikoreiche Situationen unterschiedlich einschätzen und zudem kulturell vorgeprägt sind, in welcher Weise wir Mut begreifen. Worüber man sich in der Psychologie einig sein kann, ist, dass Mut als ein Merkmal klassifiziert wird, das im Umgang mit schwierigen Situationen in Erscheinung tritt.[1] Wer mutig ist, verfolgt ein Ziel und nimmt in Kauf, mit einem Widerstand konfrontiert zu werden.[2] Somit besitzen mutige Situationen immer ein Schlupfloch, um frei handeln zu können, und die Aussicht auf einen Erfolg, der auch anderen Menschen guttut.[3]

Warum wir nicht über Ängste sprechen müssen

Mut ist folglich in erster Linie situativ und braucht mindestens zwei Personen, um als solcher erkennbar zu sein. Für viele Menschen wird Mut automatisch mit Angst assoziiert. Warum dies nicht zielführend ist, zeigt folgende Studie. In einem Laborexperiment wurden zwei Personengruppen mit einer stressauslösenden Situation konfrontiert. Während die Kontrollgruppe aus normalen Menschen bestand, zählten zu der Experimentalgruppe ausschließlich Personen, die in ihrer beruflichen Tätigkeit Bomben entschärfen. Mit mehreren Tests konnte festgestellt werden, dass diese Gruppe weniger körperliche Anzeichen von Angst im Vergleich zur Kontrollgruppe aufwies.[4] Demnach kann eine mutige Handlung zwar Angst mit sich bringen, ihre Abwesenheit muss im Umkehrschluss aber nicht bedeuten, dass die Tat als weniger mutig gilt.

Die Grundzutaten für mehr Lebenszufriedenheit

Es lohnt sich, die Perspektive zu wechseln und sein Hauptaugenmerk auf die Ressourcen zu legen, die in mutigen Situationen von Nöten sind. Diesen Fokus nimmt die Positive Psychologie ein, die gleichzeitig die Grundlage für Resilienz bildet.[5] [6] Wenn man zu Mut im Arbeitskontext recherchiert, stößt man immer wieder auf den Begriff PsyCap. Frei übersetzt ist hiermit das individuelle Vermögen gemeint, um erfolgreich mit risikoreichen Situationen umgehen zu können. Bestandteile von PsyCap sind Selbstvertrauen, Optimismus, Hoffnung und Resilienz.[7] In Studien konnte bewiesen werden, dass PsyCap in der Summe effektiver ist als in der separaten Anwendung seiner einzelnen Bestandteile. Eine Umfrage unter Unternehmer:innen hat zudem ergeben, dass Menschen mit einem höheren PsyCap stressresistenter sind als die Durchschnittsbevölkerung.[8] Zudem gilt PsyCap als Schlüssel zwischen Mut im Unternehmenskontext und der eigenen Lebenszufriedenheit.[9]

MUT-Management oder How to MUT als Unternehmer:in

Wer bei Unternehmer:innen nur an ökonomischen Erfolg als Motivator denkt, liegt also falsch. Wer langlebig ein Unternehmen führen will, sollte in schwierigen Situationen Mut beweisen können. Know-how und Macht bringen wenig, wenn in entscheidenden Momenten nicht das Ruder in die Hand genommen wird. Als Führungskraft steht man in der Verantwortung, seinem Team ein Mut-Umfeld aufzubauen und dieses zu stärken. Dazu zählt unter anderem auch, Ängste als menschliche Emotion anzuerkennen. Wenn Mut Teil des Unternehmens ist, wird Mut auch Teil der Mitarbeitenden.[10] Menschen, die ihrem Team vertrauen, fühlen sich sicherer, Risiken einzugehen und Neues auszuprobieren.[11] Mut ist somit Kern einer modernen Management-Praxis und sollte praktiziert werden, um das Unternehmen voranzubringen und zukunftsfähig zu machen.[12]

[1] Şen und Mert 2020.
[2] Peterson und Seligman 2004.
[3] Rate et al. 2007.
[4] Cox et al. 1983.
[5] Peterson und Seligman 2004.
[6] Brendtro et al. 2006.
[7] Bockorny und Youssef-Morgan 2019.
[8] Baron et al. 2016.
[9] Bockorny und Youssef-Morgan 2019.
[10] Şen und Mert 2020.
[11] Sinek 2015.
[12] Şen und Mert 2020.

Literaturverzeichnis:

Baron, Robert A.; Franklin, Rebecca; Hmieleski, Keith (2016): Why Entrepreneurs Often Experience Low, Not High, Levels of Stress: The Joint Effects of Selection and Psychological Capital. In: Journal of Management 42 (3), S. 742–768.

Bockorny, Kristi; Youssef-Morgan, Carolyn M. (2019): Entrepreneurs‘ Courage, Psychological Capital, and Life Satisfaction. In: Frontiers in psychology 10, S. 789. DOI: 10.3389/fpsyg.2019.00789.

Brendtro, Larry; Brokenleg, Martin; Bockern, Steve (2006): The Circle of Courage and Positive Psychology. In: Reclaiming Children and Youth: The Journal of Strength-based Interventions 14.

Cox, D.; Hallam, R.; O’Connor, K.; Rachman, S. (1983): An experimental analysis of fearlessness and courage. In: British journal of psychology (London, England : 1953) 74 (Pt 1), S. 107–117. DOI: 10.1111/j.2044-8295.1983.tb01847.x.

Peterson, Christopher; Seligman, Martin E. P. (2004): Character strengths and virtues. A handbook and classification. Washington DC, New York: American Psychological Association; Oxford University Press.

Rate, Christopher R.; Clarke, Jennifer A.; Lindsay, Douglas R.; Sternberg, Robert J. (2007): Implicit theories of courage. In: The Journal of Positive Psychology 2 (2), S. 80–98. DOI: 10.1080/17439760701228755.

Şen, Cem; Mert, Ibrahim (2020): Courage Management: Courage as a Management Tool in „Social and Humanities Sciences: Theory, Current Researches, and New Trends“. In: Jayashree Sapra und Bhavya Kumar (Hg.): INTER-RELATION OF PSYCHOLOGICAL SAFETY, COURAGE AND VULNERNABILITY IN THE WORKPLACE (5), S. 160–183.

Sinek, Simon (2015): Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t. In: The Journal of Chiropractic Education 29 (2), S. 159–160.