„Wir brauchen eine Kultur der echten Verbindungen“

Expertenkreis Corporate Resilience startet ins Jahr 2022

Das Veranstaltungsformat 22316_BOX des DPRG Expertenkreises Corporate Resilience startete am 21. Februar ins Jahr 2022. Der Fokus in der 22316_BOX liegt auf der Entdeckung der Erfolgsfaktoren Organisationaler Resilienz, das heißt auf den Erfolgsfaktoren, die Organisationen im Hinblick auf ihre Widerstandsfähigkeit, Krisenfestigkeit und Entwicklungsfähigkeit stärken.

In den vorausgegangenen Boxen betrachteten die Teilnehmenden gemeinsam mit dem Service Designer Thomas Weltner und Jana Meißner, der Leiterin des DPRG-Expertenkreises Corporate Resilience, schon einige Resilienz-Erfolgsfaktoren: den Faktor Kreativität zum Beispiel, und auch den Faktor Mut. In der Erstausgabe 2022 hieß das Thema: „Erfolgsfaktor Mensch“. Der Expertenkreis befasste sich im Verlauf der virtuellen Stunde mit den „Menschen in Organisationen“ – mit Menschen, die ohne Frage den Erfolg und auch den Misserfolg von Organisationen beeinflussen können.

Gast der 22316_BOX war Ulrike Reiche. Ihr Zugang zur Organisationalen Resilienz ist die betriebliche Gesundheitsförderung und Stressbewältigung. Seit Jahren beschäftigt sich die Beraterin, Buchautorin und ehemalige Bankerin mit der Frage, wie Menschen miteinander agieren, wie sie mit Konflikten umgehen und wie sie miteinander kommunizieren Für das 22316_MAG hat sie eindrucksvoll in einem Gastbeitrag über das natürliche Grundprinzip der Resilienz berichtet (zum Beitrag).

Drei Thesen im Kontext Organisationaler Resilienz

In die 22316_BOX brachte Reiche im Gespräch mit der Leiterin des DPRG-Expertenkreises, Jana Meißner, drei Thesen ein:

These Nr. 1: Eine Resiliente Organisation braucht Klartext!

Aus ihrer Beratererfahrung – insbesondere während ihrer Betreuung von Insolvenzfällen – wusste Reiche zu berichten, dass Situationen, die nicht beim Namen genannt werden, und Menschen, die im unternehmerischen Kontext nicht miteinander reden bzw. keinen Klartext miteinander sprechen, ein existenzbedrohendes Risiko für Organisationen darstellen.

These Nr. 2: Eine resiliente Organisation braucht Bewegung statt Führung!

Reiche sagte: „Niemand schafft es allein.“ Eine Führungskraft, der niemand folgt, bewegt nichts. Entscheidend ist: „Ins Tun zu kommen – und zwar gemeinsam!“. Eine Organisation, die ihre Resilienz stärken möchte, sollte, ergänzte Jana Meißner, Netzwerkorientiert handeln und Rahmenbedingungen schaffen, in denen ein gemeinsames „Ins Tun kommen“ ermöglicht und gefördert wird. Hier kämen die Resilienz fördernden Managementsysteme – sich widerholende Muster – ins Spiel, betonte Meißner. Ihnen wird sich der DPRG-Expertenkreis 2022 im Besonderen widmen.

These Nr. 3: Eine resiliente Organisation braucht echte Verbindungen!

„Wir kommen aus einer Kultur der Vereinzelung. Wir brauchen eine Kultur der echten Verbindungen“, so Reiche. Es käme in Organisationen im Kontext der Resilienz insbesondere darauf an, der Vereinzelung entgegenzuwirken. In Organisationen herrsche häufig eine ausgeprägte Konkurrenzsituation vor. In Zeiten von Instabilität und Chaos seien belastbare Verbindungen zwischen Menschen ein Schlüssel zur Bewältigung von Herausforderungen. Dabei ist für Reiche die Schaffung echter Verbindungen deutlich mehr als nur ein Netzwerken.
Ganz im Sinne der These Nr. 3 hat sich die „Box“ zum Ziel gesetzt, die Wegbegleiter der Resilienz zu verbinden. Fester Bestandteil der 22316_BOX ist darum das Speed-Dating der Teilnehmenden, dass auch in dieser 22316_BOX stattfand – diesmal mit der Aufgabenstellung: „Findet heraus, was euch verbindet.“

Mehr Anknüpfungspunkte für echte Verbindungen in Organisationen

Dem Gespräch zu den drei Thesen schloss sich ein Workout der Teilnehmenden mit der Fragestellung an: „Wie schaffen wir mehr Anknüpfungspunkte für echte Verbindungen in Organisationen?“. Auf der eingesetzten MURAL-Collaborations-Plattform fanden sich unter anderem diese Ergebnisse des Workouts:

Anknüpfungspunkte für echte Verbindungen im Unternehmen…

• sind dann möglich, wenn organisationale Strukturen geschaffen werden, die echte Verbindungen zulassen und fördern.
• sind dann möglich, wenn der individuelle Wille zu echten Verbindungen vorhanden ist
• können entstehen, wenn dafür bewusst „Räume“ aufgemacht werden
• entstehen durch gemeinsames Erringen von Meilensteinen
• entstehen durch das gemeinsame Durchstehen von herausfordernden Situationen und Krisenereignissen
• werden gefördert durch kurze Formate wie ein „Meet & Eat“ oder „Never lunch alone“ in der Kantine
• werden gefördert durch Betriebssport/ Sportangebote bei denen Mitarbeiter mit gemeinsamen Interessen zusammenkommen
• werden gefördert, wenn Menschen mit gleichen Interessen zusammenkommen
• können durch Volunteering-Angebote und Mentoring entstehen
• können durch die individuelle und aktive Arbeit an den Verbindungen entstehen

Hier ein kurzer Snap auf das Feedback zur Veranstaltung:

• „Muss mich leider verabschieden. Wäre beim nächsten Mal gerne komplett dabei. Danke und herzliche Grüße.“
• „Ich muss mich verabschieden. Spannendes Thema. Bis bald.“
• „Vielen Dank und bis bald. Es war kurz, aber knackig!“
• „Ich muss leider weg. Der Austausch war sehr spannend! Danke!“
• „Ich hatte Spaß und habe einige Denkanstöße von Teilnehmer:innen mitgenommen.“
• „Vielen Dank für die Impulse und den Austausch!“
• „Danke für die Anregungen!“
• „Schönes Speeddating. Toll mit den vielen Impulsen und Breakout Sessions.“
• „Bewegung, Miteinander, New Work Fokus von Ulrike fand ich spannend und freue mich auf Vertiefung.“
• „Liebe Jana, lieber Thomas, danke für die schöne Stunde heute.“
• „Liebe Jana, ich fand das Meeting eben sehr gut und würde gerne in den Verteiler aufgenommen werden, um kein Meeting mehr zu verpassen. Vielen Dank!“

Die Resilience Box wird in Zukunft sicherlich das ein oder andere Live-Format präsentieren – im Kern aber bleibt sie ein leicht in den (Arbeits-)Alltag integrierbares Online-Format für alle DPRG-Mitglieder. Spaß, Partizipation und Interaktion sind schließlich auch virtuell möglich. Die Ankündigung des nächsten Termins der Resilience Box erfolgt wie gewohnt über die DPRG und unsere Social Media Kanäle.

Erfolgsfaktor Mut: Warum Simone Gerwers mehr Mut von Führungskräften fordert

Würde Simone Gerwers Zöpfe tragen, so könnte sie problemlos als die Schwester von Pippi Langstrumpf durchgehen. Ihre roten Haare, ihr einnehmendes Lachen und ihre unangepasste Haltung zum Leben machen sie eigentlich zur perfekten Mitbewohnerin von Astrid Lindgrens Roman-Heldin in der Villa Kunterbunt. Doch anstatt mit ­Pippi Langstrumpf Abenteuer zu erleben, hat sie sich für eine Karriere als „Mutmacherin“ entschieden. Es ist die nächste Parallele zur Kunstfigur Pippi, die einem sofort durch den Kopf geht, wenn man Simone Gerwers erlebt. Die 58-Jährige arbeitet als Autorin, Unternehmens­beraterin und Coach. Den Fokus hat sie bei all ihrem Handeln auf das Thema Mut gelegt. Doch was bedeutet dieses große, aber irgendwie auch abstrakte Wort überhaupt? Gerwers klärt auf: „Mut heißt nicht, keine Angst zu haben. Mut heißt, trotz der Angst zu handeln.“ Weil es vielen Menschen aber doch sehr schwer fällt, ihre Angst zu überwinden und mutiger zu werden, hat sie genau darüber ein Buch geschrieben.

„Mut bedeutet nicht übermütig zu sein“

Simone Gerwers zuzuhören ist spannend und unterhaltsam zugleich. Immer wieder fallen wohldosiert Aussagen, die pointierter nicht sein könnten. So sagt Gerwers Sätze wie „Das hierarchische Führen hat keine Zukunft“, „Wenn wir eine Verwaltung sind, brauchen wir uns Mut nicht anschauen“ oder „Wir leben in einer Angstkultur“. Es sind Worte, die nahezu perfekt erscheinen, um die Schlagzeilen der Boulevardmedien zu füllen. Doch dann spricht sie weiter und ihre Begeisterung für das Neue, ihr Schaffensdrang und die Leidenschaft, Veränderung zu gestalten, sprühen quasi aus ihr heraus. Schnell wird einem klar, dass ihre Motivation nicht vom Mainstream angetrieben ist. Der ist ihr nämlich sowieso zuwider, wie sie selbst offen zugibt. „Ich bin schon rebellisch, denn ich komme ja aus der DDR. Ich habe da nichts Großes gemacht, aber ich habe mich nie dem Mainstream gefügt. Das ist mir immer schwer gefallen. Ich wollte selber denken und lieber einen Fehler machen, anstatt mit der Herde zu laufen“, erklärt sie.

Dass sie sich nun schon seit Jahren ausgerechnet mit dem Thema Mut beschäftigt, hält Gerwers keineswegs für einen Zufall. „Ich habe schon als Kind einen Automatismus entwickelt, um mich meinen Ängsten zu stellen“, erzählt sie. Nach der Trennung der Eltern habe ihr ihre Mutter große Stärke vorgelebt, indem sie neben ihrer Betreuung und der des Bruders auch noch beruflich Karriere gemacht habe. Für sie sei es seitdem immer nur darum gegangen, hinzufallen und wieder aufzustehen. „Für mich sind Probleme tatsächlich zum Lösen da. Das heißt nicht, dass ich manchmal nicht tief unten bin. Das geht aber immer nur über kurze Zeit und dann bin ich wieder in der Lösungsorientierung“, verrät sie.

Unternehmen rät Simone Gerwers derweil, sich von der vermeintlichen Sicherheit ein für alle Mal zu verabschieden. „Das ist ein irres Kopfding, denn diese Sicherheit gab es ja nie“, betont sie erneut und fügt hinzu: „Wenn wir in einer digitalisierten und globalen Welt mithalten wollen, dann müssen wir flexibler und mutiger sein.“ Damit dieser Schritt gelingen könne, brauche es aber eben genau jene unbequemen Führungskräfte, die den Status Quo in einem Unternehmen nicht einfach nur verwalten wollen, sondern dazu imstande seien, eine „Mutkultur“ zu entwickeln. „Mutkultur“? Simone Gerwers benutzt diesen Begriff immer dann, wenn ein Unternehmen dazu bereit ist, sich mit ihren sieben Mutquellen auseinanderzusetzen und einen Entwicklungsprozess einzuleiten. Oft scheitere dieser – wer hätte es gedacht – jedoch immer noch an der mangelnden Bereitschaft von Führungskräften.

„Ich bin nicht per se der mutigste Mensch“

Dabei ist sich die Autorin sehr wohl der Tatsache bewusst, wie schwer es sein kann, Mut zu entwickeln. „Ich bin immer dem Ruf meiner stärksten Angst gefolgt. Und ich habe immer wieder Angst. Ich bin nicht per se der mutigste Mensch“, gesteht Gerwers. Auf die Frage, wozu ihr selbst im Leben der Mut gefehlt habe, findet sie dennoch nicht sofort eine Antwort. Nach kurzem Überlegen sagt sie: „Was ich mich nicht getraut habe, ist, Schauspielerin zu werden. Meine Eltern wollten das nicht und ich dachte, ich könnte das später noch machen. Ich habe mich aber nie getraut, das weiterzudenken oder mich ernsthaft damit zu beschäftigen. Auch das ist eine Art der Mutlosigkeit.“ Simone Gerwers hatte aber auch noch einen anderen Traum. Sie wollte einen Ort der Begegnung schaffen, an dem Kultur und Lernen stattfinden sollte, am liebsten auf einem alten Bauernhof. „Ich hatte das vor 15 Jahren im Kopf und dachte, dass ein solches Projekt zu groß für mich ist. Und dann ist die Idee auf dem Weg verloren gegangen“, berichtet sie, ohne dabei wehmütig zu klingen. Man fragt sich trotzdem, was ihr ein rothaariges Mädchen geraten hätte, das mit einem Affen und einem Pferd in einem großen, bunten Haus zusammenlebt.

Info: Simone Gerwers war am 2. Juni 2021 Impulsgeberin zum Resilienz-­Erfolgs­faktor „MUT“ in der 22316_BOX, dem Online-Format des DPRG-­Arbeitskreises „Corporate Resilience“.

Wie kreative Denkweisen neuartige Problemlösungen schaffen können

Um neue Ecken denken, innovative Ideen entstehen lassen – das ist gemeint, wenn von Kreativität die Rede ist. Dabei ist Kreativität nicht, wie oft irrtümlich angenommen, eine Gabe, die nur wenigen Menschen zuteil wird. Vielmehr resultiert sie aus unseren Wesensmerkmalen, neugierig zu sein und Gestaltungsfreiheit über unser Tun zu besitzen. Beide Eigenschaften sind eng mit der Ausschüttung des Glückshormons Dopamin verknüpft. Herausfordernde Aufgaben fördern das Wachstum neuer Synapsen. Als Ergebnis dieses neuronalen Prozesses entsteht Kreativität.

“Intelligence looks for what is known to solve problems. Creativity looks for what is unknown to discover possibilities.” (Simon Sinek)

Unser menschliches Gehirn bleibt träge und faul, wenn wir nur altbewährten Routinen zur Problemlösung nachgehen. Für den organisationalen Kontext bedeutet dies, dass kreativitätsfördernde Bedingungen geschaffen werden sollten: Eine Arbeitsumgebung, die ein Ausprobieren, das Eingehen von Risiken, den Umgang mit eventuellen Niederlagen fördert und das kreative Potenzial aller Beteiligten wertschöpft. Kreative Teams sind in der Lage, gemeinsam Erfahrungen zu kombinieren und ihre Organisation an die jeweiligen Herausforderungen anzupassen.

Ziel des Einsatzes der Ressource Kreativität: HANDLUNGSFÄHIGKEIT!

Was wäre, wenn … Kreativität eine Standarddisziplin im Arbeitskontext wäre?

Wenn Kreativität eine Standarddisziplin im Arbeitskontext wäre, würden gemeinsame kreative Erfolgserlebnisse positive Legenden entstehen lassen, wodurch Resilienz gefördert würde (im Krisenmanagement ebenso wie in gemeinsamen Projekten). Wenn Kreativität eine Standarddisziplin im Arbeitskontext wäre, würden diverse Meinungen und Betrachtungen auf ein einzelnes Thema neue Wege offenbaren.

11 Gute Gründe

Was ist förderlich, um den Erfolgsfaktor Kreativität in Unternehmen zu implementieren?

1. Rooms Kreativität braucht Raum, der innovatives Denken zulässt; wir sollten bereit sein, auch unseren Denkraum aufmachen zu können
2. Trust Wir können uns und unseren individuellen Fähigkeiten in diesem Raum vertrauen. Wir lassen auch mal gerne denen den Vortritt, die kreativ sein möchten
3. Play Kreativität erfolgt spielerisch und benötigt einen Rückgriff auf die Fähigkeiten unseres inneren Kindes
4. Management es benötigt Management Attention, um sich eigener Ressourcen bewusst zu sein; eine gewisse Form des Pragmatismus kann auch hilfreich sein; eine etablierte Fehlerkultur, die Fehler zulassen kann und mit diesen umzugehen weiß; Liberating structures
5. Mindset Wichtig ist das Mindset. Kreativität braucht Mut und Wagnis zu ungewöhnlichen, utopischen Schritten
6. Partizipation echte Beteiligung aller Involvierten; das bedeutet: Heterarchie oder Kollaborationen schaffen und somit Co-Kreativität fördern
7. Perspektivwechsel Out of the box denken und eine neue Perspektive einnehmen: Wie würde Tante Erna, Barack Obama oder der Dalai Lama über unser Problem denken?
8. Vielheit Zuhören und sich auf die Meinung andere*r einlassen; aus vielen Perspektiven kommt sehr viel mehr (1 + 1 macht mehr als 2)
9. Selbstvertrauen wir trauen uns Kreativität zu; „ich spinne jetzt mal rum“ ist der erste Schritt Richtung Kreativität
10. Improvisieren wenn bisherige Herangehensweisen nicht wirken
11. Agilität, also proaktiv reagieren können; ganz nach dem Motto: „Komme was wolle, wir schaffen das gemeinsam als Team!“Und allgemein TUN – statt darüber zu reden; richtige Zusammenarbeit findet auch in normalen Zeiten nur selten statt

Ausblick: Was wünschen wir uns als Arbeitskreis für die Zukunft?

• Noch mehr „deep dive into“ Kreativität: einen noch tieferen Einblick in das Thema mit all seinen Methodiken, Anwendungsformen und Vorzügen
• Dass das Thema „Kreativität“ mehr Aufmerksamkeit bekommt und nicht mehr länger als Begabung, sondern alternative Denkweise gesehen wird
• Weiterhin solch einen vielfältigen und geistreichen Austausch
• Und weiterhin ganz viele Anknüpfungspunkte zum Thema Corporate Resilience

22316_BOX: Rückblick auf den Impuls-Workshop vom 4. März 2021

Im Rahmen des Workshops Resilience Box Part 2 am 04.03.2021 warfen die Teilnehmer einen Blick auf die Dimensionen und Erfolgsfaktoren der Resilienz. Die Frage lautete: Welche Rahmenbedingungen und Werkzeuge brauchen wir, um den Weg der Resilienz zu gehen? Die Beteiligten arbeiteten unter anderem auch mit den Ergebnissen aus dem vorausgehenden Workshop Resilience Box Part 1 am 28.01.2021. Das erste Prototyping ergab ein gemeinsames Bild der Dimensionen und Erfolgsfaktoren der Corporate Resilience. Das anschließende Voting führte zu ersten Wegmarken des Expertenkreises Corporate Resilience.

Way of Resilience

Im Rahmen des DPRG Takeoff 2021 fand am 28. Januar der kreative Impuls zur Management-Praxis „Corporate Resilience“ von und mit Jana Meißner und mir, Thomas Weltner, statt. Der Takeoff stellt traditionell die Expertenkreise der DPRG, der Deutschen Public Relations Gesellschaft, und deren Arbeit vor. Der Workshop „Resilience Box/ Part 1“ führte unsere Teilnehmer gestalterisch an die Themen Krise und Resilienz im organisationalen Kontext heran. 70 Teilnehmende blieben von Sekunde eins bis Minute 60 im virtuellen Raum und füllten ihn interaktiv aus. Zum Einsatz kamen, wie von uns als Veranstaltungs-Duo gewohnt, abwechslungsreiche kollaborative Methodiken. Das gemeinsam genutzte Mural Board füllte sich im Workshop rasant schnell. Das Fazit der Teilnehmerinnen und Teilnehmer spricht für sich! Hier ist es:

Feedback der Teilnehmer*innen:

• „Guter Einstieg in das Thema Corporate Resilience. Sehr aktuell! Tolle Methoden. Vielen Dank!“
• „Danke für die Arbeitsatmosphäre!“
• „Gerne mehr! Das Thema Corporate Resilience ist spannend und für viele Unternehmen sicher Neuland.“
• „Super Input.“
• „Bitte öfter machen!“
• “Das ist seit Monaten meine erste wirklich interaktive Sitzung gewesen. Vielen Dank, jetzt weiß ich: „Es geht auch so “!
• „Total erfrischende Übungen.“
• „Super Impulse, vielen lieben Dank.
• „Schön war die aktive Arbeit.“
• „Das war erfrischend und ein super Abschluss für den Tag.“

“Way of Resilience”: Workshopinhalte und Take-Away

Unter Laborbedingungen erlebten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer spielerisch den „Way of Resilience“, die zerstörerische Kraft von Krisen und den Umgang mit ihnen. Ein Zettel, ein Stift, eine Linien-Zeichnung und das Zerstören der eigenen Gestaltung reichten dafür völlig aus! Auf die Frage, wie es den Teilnehmenden im Angesicht der Erkenntnis gehe, dass ein Zusammensetzen der Teile nur noch unter größten Mühen und nicht ohne sichtbare Nahtstellen möglich wäre, entwickelte sich das erste, bunt gefüllte Mural Board. „Loslassen von anfänglicher Frustration“, „Neustart – Beginner’s Mind“, „Die Chance sehen, Dinge neu und anders zu machen“ und „Mutig sein“ stand auf den Post-ITs. Interaktives gab es auch zu weiteren wichtigen Weg-Marken der Resilienz: zur Akzeptanz, zum Mut, zum Willen und zur Vision, die allesamt weit vor der Neukonstruktion stehen. Als Take-Away dieses Workshops gab es für die Teilnehmenden am Ende die „kleine Anleitung für die Resilienz im Alltag“. Um die Entdeckung der Handlungsfähigkeit und das Nutzen der in Krisen verborgenen Optionen geht es im nächsten Workshop!

Konstitutive Sitzung des Expertenkreises am 15. September 2020

Unter dem Titel: „Survive and Prosper – Überleben und Gedeihen“ trafen sich am Donnerstag, 15. September 2020, Kommunikationsexperten aus ganz Deutschland – analog und digital – auf Einladung des Expertenkreises Corporate Resilience der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG), um über Resilienz von Unternehmen zu diskutieren. Zum Einstieg in den DPRG-Expertenkreis gab es das Interview von und mit Timo Krupp und Jana Meißner.

„Corona hat uns eindrucksvoll vor Augen geführt, wie fragil unser Wirtschaftssystem ist und wie schnell Unternehmen über Nacht in ihrer Existenz bedroht sein können“, erläutert Krisenmanagement- und Krisenkommunikationsberaterin Jana Meißner, Vorsitzende des Expertenkreises. „Corporate Resilience ist eine ganzheitliche Management-Praxis zur Stärkung der Widerstandskraft, der Krisenfestigkeit und Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen. Richtig angewendet sichert sie das Überleben und Gedeihen von Organisationen, auch in schwierigen Zeiten und in schwierigem wirtschaftlichem Umfeld“.

Während sich Resilienzforschung insbesondere in der Psychologie bereits seit langem etabliert hat, ist Resilienz im Unternehmenskontext noch ein junger Forschungszweig in Deutschland. Die Experten der DPRG sind sich darüber einig, dass resiliente Organisationen zum einen widerstandsfähig und krisenfest sind und zum anderen auch in schwierigen Situationen handlungsfähig bleiben, d.h. Krisen aus eigener Kraft bewältigen können. Hinzu kommt, dass sie den in einer Krise auftretenden Schocks und Belastungen sogar Wertschöpfungspotenziale abgewinnen und für ihre Entwicklung nutzen können.

Diagnostik für Organisationen: Das große Blutbild

Die Bemühungen um Resilienz in Unternehmen sind umfassend im Sinne der Ganzheitlichkeit. Am Anfang steht eine intensive und weitreichende Diagnostik – eine Art großes Blutbild – in folgenden Dimensionen:

1. Unternehmenskultur: „Begünstigt die aktuelle Kultur der Organisation Resilienz?“
2. Ökonomische Dimension: „Wie steht es um den Markt, den Wettbewerb und das eigene Geschäftsmodell?“
3. Mentale und soziale Dimension: „Wie ausgeprägt sind unter anderem die Identität, der Zusammenhalt, die Netzwerkfähigkeit und die Selbstwirksamkeit?“
4. Ressourcen-Dimension: „Stehen menschliche, technologische, zeitliche, räumliche, finanzielle und weitere Ressourcen zur Verfügung?“
5. Management-Systeme und Gestaltung: „Ist die Organisation gestaltungsfähig und sind Resilienz immanente Management-Systeme implementiert?“
6. Sensorik und Analytik: „Ist die Organisation wahrnehmungsfähig und fähig, Wahrgenommenes nutzbar zu machen?“

Aufgrund der Geschäftswelt, die sich immer schneller dreht, die von Tag zu Tag komplexer, dynamischer, abhängiger und unvorhersehbarer wird und aufgrund der Tatsache, dass Organisationen neben zahlreichen (vermeintlich) bekannten „Problemen“ auch große Unbekannte managen müssen, stellen die Experten unter anderem auch diese Fragen:

• Erwarten die Verantwortlichen jederzeit das Unerwartete?
• Wie wahrnehmungsfähig sind sie in Bezug auf das Unerwartete?
• Können sie mit dem Unerwarteten umgehen?
• Haben sie das richtige Team, um das Unerwartete zu managen?
• Haben sie genug Ressourcen, um das Unerwartete zu managen?
• Sind sie im Management des Unerwarteten schnell genug?

Das „große Blutbild“ deckt Handlungsfelder auf, in denen Organisationen den Reifegrad ihrer Resilienz erhöhen können. Ihre Bearbeitung allerdings erfordert alle relevanten Teile der Organisation. „Resilienz kann nur im Zusammenwirken aller Unternehmensbereiche den gewünschten Erfolg erzielen“, betont Meißner.

Die Ziele des Expertenkreises stehen fest

Voller neuer Perspektiven verließen die Teilnehme am späten Nachmittag die Veranstaltung in Dortmund. „Auch wenn die Veranstaltung – Corona bedingt – anders ablief als ich erwartet hatte, habe ich doch sehr viel mitgenommen und freue mich auf die weiteren Termine“, so eine Teilnehmerin. Veranstalterin Jana Meißner ist ebenfalls zufrieden: „Der Verlauf des Tages hat gezeigt, dass der Expertenkreis auf dem richtigen Weg ist.“

Die Ziele des Expertenkreises lauten unter anderem:

• Erfolgsfaktoren von Resilienz identifizieren
• Erfolgsfaktoren mit Kennzahlen hinterlegen
• Erfolgsfaktoren der Resilienz anhand von Best-Practice-Beispielen erörtern

„Wahr ist: Krisen können auch in resilienten Organisationen nicht gänzlich vermieden werden, aber die Eintrittswahrscheinlichkeiten und das Schadensausmaß existenzgefährdender Ereignisse lassen sich mit gesteigerter Resilienz deutlich senken.“, so Meißner. „Zudem sind resiliente Organisationen in der Lage, einwirkende Schocks und Belastungen in einem sehr frühen Stadium zum eigenen Vorteil zu nutzen. Und genau dort liegt die wertschöpfende Kraft der Resilienz.“ Überleben und gedeihen eben, wie der Titel der Veranstaltung treffend zusammenfasst.

Wir freuen uns auf das nächste Treffen!

Bis dahin #stayresilient

A new Pulse