Zum Beitrag „Die drei Innenkreise der Resilienz – Teil 2“

„Ein Ring, sie zu knechten, sie alle zu finden, ins Dunkel zu treiben und ewig zu binden.“ So lautet die Inschrift auf dem namensgebenden Ring der Saga des „Herrn der Ringe“. Der Autor J.R.R. Tolkien verstand es dramaturgisch perfekt, alles Mächtige auf diesen einzigen Gegenstand zu konzentrieren. So gelingt es, eine höchst komplexe Geschichte um dieses zentrale Narrativ herum zu organisieren. Mit dem Zerstören des Ringes würde das Gleichgewicht der Welt wieder hergestellt, und Gut und Böse wieder in Balance gebracht. Kein Wunder, dass sich die Protagonisten gegenseitig den Schädel einschlagen wollen. Der Ring bindet alle Aufmerksamkeit, alle Ressourcen und ist der „Kipphebel“ der Welt, mit dem alles steht und fällt.

Im Vergleich zur Tolkienschen Saga mag die Geschäftswelt unserer Organisationen geradezu schnöde daherkommen. Anstelle von Gefährten, Orks, Magiern und Monstern haben wir Kollegen, Vorgesetzte, Geschäftspartner, Beratende, Kundinnen und Kunden und noch unzählige weitere Stakeholder. Doch weniger dramatisch sind diese Anspruchsgruppen oft aufgrund ihrer Bedeutung für alle Beteiligten im Organisationsspiel nicht. Erfolgreiche Unternehmensführung bedeutet, der Legitimität der Organisation durch die Behandlung der Ansprüche aller Gruppen langfristig gerecht zu werden. Wenn dies gelingt, liegt eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu Grunde. Eine solche positiv verlaufende Organisationsentwicklung ist Kernthema jeglicher Resilienz. Gegenüber der Corporate Governance mit ihrer Außenbeziehung muss die Organisation aber auch im Inneren gesund sein. Daher sollen hier die drei Innenkreise der Resilienz im Mittelpunkt stehen: Die individuelle, die organisationale, und die familiale bzw. systemische Resilienz einer Unternehmung.

Das ist der zweite Teil des Beitrags von Prof. Dr. Jens O. Meissner. Den ersten Teil finden Sie hier.

Ein spezifischer Fall wäre die „familiale Resilienz“, auf die beispielsweise Thomas Urban genauer eingeht: Diese Form der Resilienz fokussiert auf die Vernetzung zwischen Familie und Unternehmen, um beispielsweise Krisen bewältigen können. „Diese setzt immaterielle Ressourcen wie z.B. Glaubenssätze und eine oft unterschätzte Sensibilität für Zeit voraus.“, so Urban (2025). Mit Rückgriff auf die Entwicklungspsychologie verweist er auf die komplexen Glaubenssysteme von Familienunternehmen, durch die Zusammenhalt, Identifikation mit dem Unternehmen und der Glaube an die gemeinsame Gestaltung der Zukunft gestärkt würden. Schlüsselressourcen seien beispielsweise Austauschgremien zur Willensbildung und Entscheidungsfindung. Vertrauen sei die Schlüsselressource von Unternehmen, die in Nicht-Krisen-Zeiten aufgebaut werden müsse.

Vernetzungsintelligenz muss genutzt werden

Die intelligente Vernetzung zwischen Unternehmens- und Familiensystem gehört seit Beginn zum erfolgreichen Rezept von Familienunternehmen und ermöglicht das Justieren der Risikosteuerung (z.B. Kapitalumschichtung), das Generieren von Innovationsimpulsen (z.B. durch Aufbau von Innovationseinheiten), die Förderung von Robustheit (z.B. durch die Familie als Quelle von Personalnachwuchs), die Erzeugung von Vorausschau (z.B. durch langfristige Entwicklungsperspektiven der Familienvision) etc. Hier tritt sie in Form einer unternehmenskulturellen Ressource auf – und es wäre blödsinnig, sie nicht zu nutzen. Aber auf die Vernetzung kommt es an.

Verschiedene Systemtypen können interagieren

Sicher ist die Kombination von Unternehmen und Familiensystem nur eine denkbare Variante. Es gäbe noch andere Möglichkeiten, die unter den Begriff der multirationalen oder pluralistischen Organisation fallen (s. Schedler & Rüegg- Stürm, 2013). Denkbar sind beispielsweise Unternehmen, die eng mit dem politischen System verwoben sind (Stichwort „Too big to fail“), Organisationen des militärisch-industriellen Komplexes oder religiöse Organisationen. All diese überbrücken das rein betriebswirtschaftliche Unternehmenssystem und kombinieren es mit einem (oder mehreren) anderen im Sinne der Systemresilienz. Ein kleines Beispiel: Die Schweizerische Bundesbahn SBB, die sich vollständig im Besitz der Schweizerischen Eidgenossenschaft befindet, muss sich über einen wirtschaftlichen Konkurs relativ wenig Gedanken machen – der Staat würde ein Defizit ausgleichen.

Allerdings erzeugt diese Verquickung von Staat und Unternehmen eine weitere Achillesferse: Das Unternehmen wird zum Politikum – und somit oft auch zum Spielball von mächtigen Eliten und derer Einflussnahmen. Und dies kann der Organisation ebenso schaden. Im Falle der Deutschen Bahn AG ging das durch die betriebswirtschaftliche Doktrin von Ex- Bahn-Manager Rüdiger Mehdorn nachweislich schief; die Folgen des Qualitätsabbaus sind bis heute zu spüren. In der Schweiz ist das unterschiedliche Qualitätsverständnis zwischen SBB und DB deutlich zu spüren. Dies hat dazu geführt, dass unpünktliche Züge (welche es in Deutschland geben soll) nicht mehr in den Schweizer Taktfahrplan einbezogen werden und auch nicht mehr ins Streckennetz einfahren dürfen. Dennoch sind beide Unternehmen hochgradig resilient, weil sie in ihrer Systemlogik ihre betriebswirtschaftlichen Aspekte mit denen des politischen Systems ergänzen.

Nahtstellen muss man managen

Bei der Systemresilienz kommt es im Wesentlichen darauf an, wie Systeme untereinander kombiniert und vernetzt werden – und welche Elemente man ganz bewusst auch voneinander trennt. Fallkostenpauschalen für Krankenhäuser machen im Gesundheitssystem beispielsweise nur in ganz bestimmten (standardisierbaren) Leistungsbereichen Sinn, in der forschungsintensiven Individualmedizin hingegen nicht. Diese Nahtstellen sind meist durch Vertragswerke, übergreifende Teams und Austauschplattformen und entsprechende Managementmodelle gekennzeichnet und müssen entsprechend im «Netzwerkmanagement» der Organisation berücksichtigt werden. Diese Schnitt- und Nahtstellen nicht zu managen, kann man strategisch als grobe Fahrlässigkeit auslegen, zum Beispiel zu erkennen an der Privatisierung der britischen Eisenbahn vor zwanzig Jahren, die nun rückgängig gemacht werden soll.

Die fünf apokalyptischen Reiter der Resilienz

Vor diesem Hintergrund der drei Innenkreise der Resilienz kann man ableiten, was ihre Selbstorganisationswirkung drastisch schwächt oder auch implodieren lässt (siehe Meissner, Heike, Sigrist, 2023). Die Denkfigur der „apokalyptischen Reiter“ kann uns dabei helfen. In der Offenbarung des Johannes kündigen die vier Reiter Eroberung, Krieg, Hunger und Tod das Ende der Welt an. Diese Figur wird oft auch in der Psychotherapie herangezogen, um auf das drohende Ende gesunder Paarbeziehungen hinzuweisen. Als apokalyptische Reiter der Unternehmensresilienz kommen folgende in Frage.

Sie bestehen in 1) unterlaufendem gegenseitigen Misstrauen, da dies die Systemresilienz und die Vernetzung von sozialen Subsystemen unterminiert. Jede Nahtstelle baut mindestens auf Systemvertrauen. Verträge beispielsweise werden aufgesetzt, um ein teil des Vertrauens durch Kontrolle zu ersetzen; aber ohne allgemeines Systemvertrauen in das Rechtswesen funktioniert auch dies nicht.

2) überbordender Mikropolitik und unverhohlener Machtausnutzung, da dies stellvertretend für eine meist subsystemfremde Willkür steht. Machtmanagement ist einzig dem politischen System vorbehalten. Greift es auf Familien, Kirchen oder Unternehmen über, so wird es deren Resilienz eher blockieren als stärken (z. B. Machtkämpfe in Familienunternehmen oder politische Besetzung von Führungspositionen). Noch dramatischer wird es, wenn der Machtgebrauch offen zur Schau gestellt wird.

3) überregulierten Lieferantenbeziehungen oder auch in manischen, kleinstteilig geregelten Planungsprozessen, da hierdurch die notwendige Agilität der Systeme verloren geht. Verliert ein soziales System an Beweglichkeit und Selbstorganisationsfähigkeit, so greift auch dieses über auf das/die gekoppelte(n) System(e). Eine infektiöse Wirkung, die der Resilienz des Gesamtzusammenhangs nicht zuträglich ist, wie z. B. viele intervenierende Maßnahmen.

4) hysterischer interner Knauserigkeit und übertriebener Sparsamkeit. Eine solche nimmt jedem System die Luft zum Atmen, um kreativ zu sein, Neues auszuprobieren oder Robustheit zu fördern (z.B. im Sinne eines Risiko- oder Compliance-Managements). Die erfinderische Kreativität durch Mangelverwaltung a la „Not aus der Tugend“ mag für manche Heldengeschichte taugen (z.B. Toyota Produktionssystem), ignoriert aber den Umstand, dass interne finanzielle Flüsse kein Wert an sich sind, sondern nur Mittel zum Zweck der Wertschöpfung. In aktuellen Entwicklungen der Finanzwirtschaft kann man oft das Gegenteil erkennen, aber Geldschöpfung um der Finanzmittel willen ist letztlich inhaltsleer. Treten diese Reiter der Unternehmensapokalypse gemeinsam auf, so darf man von einem gravierenden Schaden der nachhaltigen Unternehmensentwicklung ausgehen. Treten diese Reiter der Unternehmensapokalypse gemeinsam auf, so darf man von einem gravierenden Schaden der nachhaltigen Unternehmensentwicklung ausgehen.

Fazit

Kommen wir wieder zum Tolkienschen Ring, der alle anderen verknechtet. Dieser ist natürlich nur eine Metapher, und es geht bei der Resilienz nicht um das eine einzige Artefakt, das eine Individuum oder die eine Regel, welche alles andere bestimmt. Vielmehr sind es verschiedene Systeme, die hinsichtlich der Innenkreise der Resilienz zusammenspielen müssen. Kommen jedoch die apokalyptischen Reiter zusammen, so wird sich eine Organisation unter keinen Umständen weiter positiv entwickeln können. Es gilt sie zu vermeiden, wie die Pest. Oder besser: zu managen, so gut es geht.

Literaturverzeichnis

Meissner, J. O., Heike, M. & Sigrist, D. (2023). Organisationsdesign in einer komplexen und instabilen Welt. Einführung in Modelle und Konzepte sowie deren Anwendung. Wiesbaden: Springer Fachmedien.

ISO (2025): ISO 22316:2017 Security and resilience — Organizational resilience — Principles and attributes. Edition 1, 2017. https://www.iso.org/standard/50053.html (abgerufen am 10.1.2025).

Schedler, K., Rüegg-Stürm, J. (Hrsg.) (2013): Multirationales Management: Der erfolgreiche Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen an die Organisation. Haupt.

Urban, Th. (2025): Was macht Familienunternehmen resilient?. In: 22316_MAG, Was macht Familienunternehmen resilient? – 22316_MAG (abgerufen am 1.6.2025).

Whitman, R., Kachali, Z., Roger, H., Vargo, J., D. & Seville, E. (2013). «Short-form version of the Benchmark Resilience Tool (BRT-53)», Measuring Business Excellence, Vol. 17 No. 3, S. 3–14. https://doi.org/10.1108/MBE-05-2012-0030.

Zum Beitrag „Drei Innenkreise der Resilienz – Ein Ring, sie zu knechten“

„Ein Ring, sie zu knechten, sie alle zu finden, ins Dunkel zu treiben und ewig zu binden.“ So lautet die Inschrift auf dem namensgebenden Ring der Saga des „Herrn der Ringe“. Der Autor J.R.R. Tolkien verstand es dramaturgisch perfekt, alles Mächtige auf diesen einzigen Gegenstand zu konzentrieren. So gelingt es, eine höchst komplexe Geschichte um dieses zentrale Narrativ herum zu organisieren. Mit dem Zerstören des Ringes würde das Gleichgewicht der Welt wieder hergestellt, und Gut und Böse wieder in Balance gebracht. Kein Wunder, dass sich die Protagonisten gegenseitig den Schädel einschlagen wollen. Der Ring bindet alle Aufmerksamkeit, alle Ressourcen und ist der „Kipphebel“ der Welt, mit dem alles steht und fällt.

Im Vergleich zur Tolkienschen Saga mag die Geschäftswelt unserer Organisationen geradezu schnöde daherkommen. Anstelle von Gefährten, Orks, Magiern und Monstern haben wir Kollegen, Vorgesetzte, Geschäftspartner, Beratende, Kundinnen und Kunden und noch unzählige weitere Stakeholder. Doch weniger dramatisch sind diese Anspruchsgruppen oft aufgrund ihrer Bedeutung für alle Beteiligten im Organisationsspiel nicht. Erfolgreiche Unternehmensführung bedeutet, der Legitimität der Organisation durch die Behandlung der Ansprüche aller Gruppen langfristig gerecht zu werden. Wenn dies gelingt, liegt eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu Grunde. Eine solche positiv verlaufende Organisationsentwicklung ist Kernthema jeglicher Resilienz. Gegenüber der Corporate Governance mit ihrer Außenbeziehung muss die Organisation aber auch im Inneren gesund sein. Daher sollen hier die drei Innenkreise der Resilienz im Mittelpunkt stehen: Die individuelle, die organisationale, und die familiale bzw. systemische Resilienz einer Unternehmung.

Resilienz – der individuelle und der organisationale Innenkreis

Resilienz bezeichnet die Fähigkeit von Systemen, mit Widrigkeiten, Risiken und Störungen derart umzugehen, dass sie diese nicht nur überwinden, sondern letztlich daran wachsen und vorausschauend agieren können (vgl. ISO, 2025). Diese Kompetenz kann man auf verschiedene Objekte in unterschiedlichen Bezugsrahmen konkretisieren. Die individuelle Resilienz stellt die Krisenfestigkeit von Personen ins Zentrum, beispielsweise eine Lebenskrise – oder ultimativ: den Lebensniedergang. War der Tod von Steve Jobs für Apple ein Drama? Ja, für alle Beteiligten und Stakeholder. War dieser ultimative Niedergang individueller Resilienz für die ökonomische Existenz des Unternehmens ein Show-Stopper? Ganz sicher nicht. Nimmt man die Aktienkursentwicklung als Gradmesser, so wird diese Entwicklung sehr deutlich (siehe Abbildung).

Individuelle Resilienz wird maßgeblich durch die persönliche Fähigkeit zur emotionalen Regulierung, zur Ursachenanalyse, zum Management der Selbstwirksamkeit oder zur Netzwerkpflege begünstigt. Diesem Typus von Resilienz steht in Unternehmen die organisationale Resilienz gegenüber. Bei dieser geht es im Wesentlichen um die Organisationskomponenten, welche die Unternehmung lebens- und entwicklungsfähig halten. Die klassischen Eckpfeiler von organisationaler Resilienz sind (siehe Whitman et al., 2013):

• Die Führungskultur, z.B. im Rahmen des Führungsstils, des Mitarbeiterengagements oder erwünschten Innovation und Kreativität.
• Die Fähigkeit zur internen und externen Vernetzung, zum Beispiel im bereichsübergreifenden Denken und Arbeiten, dem Aufbau effektiver Partnerschaften in der Supply Chain, oder in der wirksamen Wissensnutzung.
• Der gegebenen Veränderungsbereitschaft, zum Beispiel im Rahmen von proaktiver strategischer Planung, dem Vorhandensein und Beüben von Stresstests und Notfallplänen, oder auch dem Grad an Gemeinschaftsgefühl in der Unternehmung.

Bei diesen drei Themen ist es tonangebend, wie Kreativität und Diversität einerseits und Robustheit und Ausdauer andererseits gefördert und vorausschauend gestaltet werden können. Gelingt diese Balance mit Bezug auf die kommenden Herausforderungen, so kann man von einem hohen Maß an organisationaler Resilienz sprechen.

Systemresilienz als dritter Innenkreis

Damit könnte man das Kapitel der Resilienz hier schließen, oder? Noch nicht ganz. Es gibt noch eine weitere Komponente, die ins Spiel um die Überlebensfähigkeit von Organisationen eintritt: die Systemresilienz, oder besser: die Fähigkeit, die Resilienz verschiedener sozialer Subsysteme zu vernetzen.

Davon handelt der zweite Teil dieses Beitrags, der nächste Woche Mittwoch hier im 22316_MAG erscheint. 

Literaturverzeichnis

Meissner, J. O., Heike, M. & Sigrist, D. (2023). Organisationsdesign in einer komplexen und instabilen Welt. Einführung in Modelle und Konzepte sowie deren Anwendung. Wiesbaden: Springer Fachmedien.

ISO (2025): ISO 22316:2017 Security and resilience — Organizational resilience — Principles and attributes. Edition 1, 2017. https://www.iso.org/standard/50053.html (abgerufen am 10.1.2025).

Schedler, K., Rüegg-Stürm, J. (Hrsg.) (2013): Multirationales Management: Der erfolgreiche Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen an die Organisation. Haupt.

Urban, Th. (2025): Was macht Familienunternehmen resilient?. In: 22316_MAG, Was macht Familienunternehmen resilient? – 22316_MAG (abgerufen am 1.6.2025).

Whitman, R., Kachali, Z., Roger, H., Vargo, J., D. & Seville, E. (2013). «Short-form version of the Benchmark Resilience Tool (BRT-53)», Measuring Business Excellence, Vol. 17 No. 3, S. 3–14. https://doi.org/10.1108/MBE-05-2012-0030.

Zum Beitrag „Für mich hätte es nichts Besseres geben können als das Scheitern des Familienunternehmens“

Sechs Generationen lang war die Familie von Annemarie Heyl in der Getreidebranche tätig. Als das Lebenswerk ihrer Familie zerbricht, verliert sie nicht nur die Firma – sondern auch ein Stück Identität. Im Gespräch mit dem 22316_MAG erzählt die Kale&Me-Gründerin, warum genau dieser Bruch sie zu sich selbst geführt hat, wie aus dem Ende einer Ära ein neues Verständnis von Unternehmertum erwuchs und weshalb das Feierabendbier mit dem Team nicht ihr Ding ist.

 

22316_MAG: Frau Heyl, Sie stammen aus einer Familie, die sechs Generationen lang in der Getreide­branche tätig war. Mit welchen Werten und Erwartungen sind Sie in diesem Umfeld auf­gewachsen?

Annemarie Heyl: Eine Sache, mit der ich wirklich seit Tag Eins aufgewachsen bin, ist „Jeder hilft mit und je­der hat irgendwie eine Aufgabe, jeder hat die Möglichkeit einen Beitrag zu leisten.“ Zum Sys­tem Familie auf der einen Seite, aber auch zum System Unternehmen und zum System Gesell­schaft auf der anderen Seite. Alles war verwo­ben. Meine Eltern waren beide sehr katholisch. Mein Vater stammt aus Fulda in Hessen, eine katholische Hochburg. Meine Mutter kommt aus Bayern.

 

Wie darf ich mir das genau vorstellen?

Wenn etwa Ernte war, hat jeder mitgeholfen. Ob ich drei Jahre alt war und Fanta an die Land­wirte verteilt habe, oder ob meine Oma mittags für alle gekocht hat. Es war ein in sich funktio­nierendes System und meine Oma hat tatsäch­lich noch lange gesagt, dass es für sie immer die schönste Zeit war, wenn wir so alle zusam­mengearbeitet haben. Es gab bei uns auch nie eine klassische Rollenverteilung, sondern es ging immer nach individuellen Stärken. Meine Mutter war beispielsweise für die Finanzen zu­ständig, während mein Vater draußen unter­wegs war und als Visionär galt. Für mich war es deshalb auch nie eine Frage als Kind und auch später nicht, dass ich als Frau arbeiten werde.

 

„Das Ende habe ich realisiert, als der Kopf meines Vaters rollte“

 

Hatten Sie als Kind schon ein klares Bild da­von, wie Ihr Weg im Familienunternehmen aussehen würde?

Ich weiß nicht, ob mir das als Kind schon so klar war. Es war immer ganz natürlich, dass alle Kinder mitgearbeitet haben, und es wäre auch ganz natürlich gewesen, wenn alle Kin­der im Unternehmen geblieben wären. Das war bei der vorherigen Generation auch schon so. Ich habe mich immer als einen Teil des Fami­lienunternehmens gesehen. Das Unternehmen war irgendwo mittendrin, fast wie eine eigene Person. Deswegen war das eine langfristige Be­trachtung: Da ist dieses Familienunternehmen, das bleibt immer da, und ich kann nichts ohne dieses Familienunternehmen machen, weil es ja ein Teil meiner Identität ist.

 

Wie haben Sie den Moment erlebt, als klar wurde, dass das Familienunternehmen nicht fortgeführt werden kann?

Im ersten Moment war das für mich völlig unfassbar und auch ungreifbar. Zu dem Zeit­punkt war das Unternehmen viel größer als zu Zeiten in Hessen, in denen noch alle am Stand­ort mitgeholfen haben. Wir sind nach dem Mauerfall nach Thüringen gegangen. Dort wa­ren nur noch meine Geschwister, meine Mama, mein Vater und ich. Als das Unternehmen kurz vor dem Aus stand, hatten sich meine Eltern schon getrennt und ich habe die Jahre zuvor mit meiner Mutter in Bayern gelebt. Erst nach dem Studium bin ich zu meinem Vater nach Thüringen zurückgekehrt. Der hatte sich in der Zwischenzeit mit zwei anderen großen Fa­milienunternehmen zusammengetan. Für alle drei Geschäftsführer war es undenkbar, dass einer von ihnen diesen Job verlieren könnte. Das Ende unseres Familienunternehmens habe ich in dem Moment realisiert, als der Kopf meines Vaters sozusagen gerollt ist. Für mich war er ein Übermensch, der immer in dieser Position des Geschäftsführers und Ge­sellschafters war, der bis heute ein großer Optimist und wahnsinniger Visio­när ist. In diesem Moment konnte ich nicht mehr verdrängen, was ich vor­her schon gesehen und gehört hatte. Ich wuss­te, dass es nicht gut lief, dass die Leute aus die­sem Konzernkonstrukt nicht mehr hinter mei­nem Vater standen, dass Rechnungen nicht bezahlt werden konnten und so wei­ter. Aber ich habe das nicht so richtig greifen können, weil es unvorstell­bar für mich war, dass dieses Unter­nehmen womög­lich gefährdet ist.

 

Das Mühlenkombinat Heyl blickt auf eine über hundertjährige Unterneh­mensgeschichte zurück. Die Familie stammt ursprünglich aus Tschenkowitz. Nach dem Zweiten Weltkrieg erwarb die Familie Heyl ein Grundstück in Ful­da und gründete dort eine der größten Mühlen Deutschlands. Gemeinsam mit Familienangehörigen leitete Alfred Heyl den Betrieb, der von starkem familiärem Zusammenhalt geprägt war. Die Mühle beschäftigte zunächst sieben Mitarbei­ter und wuchs über die Jahre stetig. An­fangs belieferte das Unternehmen vor allem Kunden in der Region mit Mehl und Getreideprodukten. 1992 erfolgte die Verlagerung des Firmensitzes nach Bad Langensalza in Thüringen, was neue Expansionsmöglichkeiten bot. Bis Ende der 1990er Jahre betreute Heyl mehrere Standorte in Thüringen und in Fulda. 1999 feierte die Familie Heyl das 100-jährige Firmenjubiläum und unter­strich damit die lange Tradition und Beständigkeit des Unternehmens. Im Zuge der deutschen Wiedervereinigung wagte Heyl den Ausbau in Ostdeutsch­land und expandierte später nach Ru­mänien. Die Struktur blieb dabei familiär geprägt. Die letzten Jahre waren von wirtschaftlichen Herausforderungen, schwierigen Marktbedingungen und Veränderungen in der Familienführung geprägt, die am Ende zur Insolvenz des traditionsreichen Mühlenkombinats Heyl führten.

 

Was war für Sie in dieser Situation persönlich am schwersten?

Am schwersten war der Umgang mit der Veränderung des Bildes von meinem Vater. So jemanden, der immer nur stark, positiv und optimistisch war, über Monate hinweg im Stimmungstief zu sehen, war hart und hat mir sehr zugesetzt. Hinzukam, dass das gesamte Kräfteverhältnis, das gesamte Familiensystem plötzlich außer Kraft gesetzt war und sich neu finden und ordnen musste. Ich glaube, dass ich noch immer in der Bearbeitung und Nachbear­beitung bin, weil es ein Verhältnis auch nach­haltig verändert.

 

Wie waren Sie denn in die Abwicklung des Fa­milienunternehmens involviert und was waren Ihre Aufgaben?

Ich war eine Berufsanfängerin, vielleicht 25 Jahre alt, und habe überall unterstützt, wo es irgendwie ging. Meine Aufgabe war nicht spiel­entscheidend. Ich habe meinen Vater durch den gesamten Prozess begleitet, war bei allen Bankengesprächen dabei, war bei allen Sanie­rungsrunden dabei und hatte die Sanierungs­berater mit dem Gutachten am Tisch sitzen. Nach ungefähr dreieinhalb Jahren habe ich dann die Entscheidung getroffen, dass ich den Absprung schaffen muss, weil ich sonst ewig hängenbleibe. So ein Prozess zieht sich natür­lich über Jahre hinweg und mental bleibt im­mer etwas zurück. Wir hatten zu diesem Zeit­punkt vier oder fünf Unternehmen. Ich habe mich dann für Stipendien an Unis beworben und eine Zusage für Leipzig bekommen.

 

Gab es Augenblicke, in denen Sie auch für sich selbst das Gefühl hatten zu scheitern?

Nein, für mich selbst hatte ich das nicht. Es war mir zu diesem Zeitpunkt bewusst, dass ich keinen Einfluss hätte nehmen können und nichts in meiner Hand lag. Ich habe mir die Frage gestellt, was gewesen wäre, wenn ich acht Jahre früher dabei gewesen wäre. Hätte die Insolvenz dann verhindert werden können? In der Retrospektive glaube ich das nicht. Ich sage es aber immer wieder: Für mich in mei­ner persönlichen Entwicklung hätte es nichts Besseres geben können, als das Scheitern des Familienunternehmens. Erst dadurch bin ich meinen eigenen Weg gegangen und habe mich selbst mehr gefunden, als es mit der Vorbe­stimmtheit des Familienunternehmens mög­lich gewesen wäre.

 

Sie beschreiben das Familienunternehmen als quasi eine eigene Person in der Familie selbst. Heißt das im Umkehrschluss, dass sich die Abwicklung für Sie wie eine Beerdigung an­gefühlt hat?

Ich würde es nicht mit dem Tod vergleichen, sondern eher mit einer ganz dramatischen Lie­bestrennung, die ich verdrängen wollte. Es war keine richtige Trauer, aber ich brauchte Ab­stand. Deshalb bin ich ins Ausland nach Süd­afrika gegangen und wollte das Leben wieder leben. Ich habe sehr viel gearbeitet. Wir saßen jeden Abend bis 23 oder 24 Uhr im Büro. Daran ist auch meine damalige Beziehung zu Bruch gegangen. Ich hatte kaum mehr ein Sozialle­ben und es war psychisch alles hochgradig for­dernd. Dieses Gefühl, Abstand haben zu wollen, hat sehr lange angehalten.

 

„Ich sehe Unternehmertum auch als soziale und gesellschaftliche Verantwortung“

Danach und mit etwas Abstand haben Sie das Start-Up Kale&Me gegründet. Wie viel Fami­lienunternehmerin steckt heute noch in der Gründerin Annemarie Heyl?

Das weiß ich gar nicht. Das Wort „Familien­unternehmerin“ inkludiert, dass die Werte, die dahinterstecken, von der ursprünglichen Familie und dem ursprünglichen Unterneh­men in einer gewissen Art und Weise vorge­geben sind. Meine Werte waren nicht vorgege­ben, weil ich einfach alles einmal hinterfragt habe. Ich habe jeden Glaubenssatz und alles, was gemacht wurde, einmal auf den Tisch ge­legt und geschaut, was zu mir passt. Ich habe die Grundüberzeugung, dass ich niemandem bewusst schade – keinen Tieren und keinen Menschen. Ich stehe für Ehrlichkeit und Auf­richtigkeit und dass auch ein Handschlag et­was gilt. Ich wertschätze und wahre gewisse Regeln des Zusammenlebens auch im unter­nehmerischen Kontext und erkenne sie an. Außerdem haben wir von Anfang an sehr stark in Nachhaltigkeit investiert und sind uns be­wusst, dass wir einen gesellschaftlichen Auf­trag haben und Einfluss nehmen können.

 

Haben Sie ein Beispiel dafür?

Wir waren die ersten im ganzen deutschen Markt, die eine hundertprozentig aus recycel­tem Material und hundertprozentig recycle­fähige Flasche eingesetzt haben. Das hat uns niemand bezahlt. Das war einfach ein Grund­verständnis, dass, wenn ich ein Produkt in die Welt raus sende, ich dann auch eine Aufgabe habe. Und die besagt, dass ich Teil eines Sys­tems bin. Deshalb unterstützen wir auch den Sport oder kooperieren mit einer Werkstatt, in der Menschen mit Beeinträchtigungen arbei­ten. Ich sehe Unternehmertum als soziale und gesellschaftliche Verantwortung, so wie es auch meine Eltern immer getan haben.

 

Gibt es auf der anderen Seite etwas, das Sie niemals so machen würden, wie es im Unter­nehmen Ihrer Eltern abgelaufen ist?

Eine Sache ist auf jeden Fall, dass wir eine viel stärkere Trennung haben zwischen Busi­ness Themen und der Involvierung der ganzen Familie. Ich habe für mich gemerkt, dass ich das brauche, um Räume des Wechsels zu ha­ben. Räume, um mein Gehirn und meine Krea­tivität immer wieder aufzutanken, weil mir Abwechslung sehr guttut. Ich bewahre es mir, dass der Job und die Firma nicht immer dabei sind, wobei das in schwierigen Phasen nicht leicht ist. Bei meinen Eltern war es beispiels­weise ganz extrem, dass immer Geschäftsleute mit uns gegessen haben, weil wir ja auf dem Firmengelände wohnten. Unternehmertum ist Teil unserer Familie, aber es gibt Räume, in de­nen wir nur für uns sind. Meine Eltern hatten früher auch privat immer viel mit ihren Mit­arbeitenden zu tun. Das habe ich zum Beispiel gar nicht. Da gibt es für mich eine relativ klare Grenze. Wir sind bei Kale&Me ein herzliches und enges Team, aber ich muss nicht jeden Tag ein Bierchen mit denen trinken gehen. Genau­so wenig erwarte ich, anders als meine Eltern früher, dass meine Mitarbeiter teils bis um 23 Uhr arbeiten. Das möchte ich selbst auch nicht mehr und deshalb setze ich da auf Eigenver­antwortung.

 

„Es macht mir Spaß, andere mitzureißen“

Würden Sie sagen, dass Sie heute „freier“ un­ternehmerisch handeln können, weil Sie nicht mehr Teil einer langen Tradition sind?

Ich glaube nicht, dass ich mich freier fühle. Warum? Statt einer Verantwortung aufgrund einer langen Tradition trage ich eine Verant­wortung für andere Stakeholder – zu Mitarbei­tern, Kunden oder Dienstleistern. Aber ja, was definitiv Freiheit ausgelöst hat, ist, dass es nicht zur Nachfolge meinerseits gekommen ist, denn die wäre nicht so smooth abgelaufen. Ich empfinde eine gewisse Art der Dank­barkeit dafür, dass uns dieser harte Prozess er­spart geblieben ist.

 

Sie haben Ihren Vater zu Beginn des Ge­sprächs als Vorbild bezeichnet. Sie haben ihn aber auch in der Phase des Scheiterns erlebt. Wie ist Ihr Verhältnis heute und wie blicken Sie auf ihn?

Das Bild meines Vaters ist im Kern nicht gebröckelt. Es ist nur ohne Schein und Glitzer obendrauf. Das Verhältnis zwischen einer Überun­ternehmer ist, hat viel mit Ego zu tun. Ohne dieses ganze Oberflächliche ist genau das übrig geblieben, was ihn ausmacht. Auch bei meiner Mutter, denn auch sie war Unternehmerin und ein Vorbild. Die in Kombination aus beiden bin schließlich ich – auch als Unternehmerin. Es gibt Dinge von ihnen, die ich mittlerweile in mir erkenne und für die ich sehr dankbar bin. Es ist jetzt einfach ein realeres Bild.

 

„Den Glitzer wegnehmen“ ist ein schönes Bild. Wer ist denn Annemarie Heyl so ganz ohne Glitzer?

Ich kann sehr gut fühlen. Ich glaube, das ist es, was mich ausmacht. Diese Fähigkeit, Din­ge sehr stark zu empfinden und zu fühlen und dann da hinzugehen, wo das Gefühl wie mit einer Wünschelrute stärker wird. Das hat mich zu Kale&Me geführt, das hat mich zu meinem Mann geführt und zu vielen Entscheidungen in meinem Leben. Aber auch immer wieder rein in die Positivität und in Gänsehautmomente. Kreieren kann ich gut und es macht mir Spaß, andere mitzureißen.

 

Würden Sie sich wünschen, dass Ihre kleine Tochter Kale&Me eines Tages übernimmt?

Da ist kein konkret formulierter Wunsch, weil ich glaube, dass Kale&Me heute noch nicht das finale Bild von dem erreicht hat, was mein Un­ternehmen einmal sein wird. Es ist noch nicht am Ende der Entwicklung angekommen. Wir waren vor zehn Jahren etwas völlig anderes als vor fünf Jahren. Vielleicht sind wir irgendwann ein Hotel. Da kommen noch ganz viele Räume, die aufgemacht werden können. Deshalb fällt es mir schwer, mir meine dreieinhalbjährige Tochter in diesem konkreten Unternehmen vorzustellen. Vielleicht wird es Kale&Me ir­gendwann nicht mehr geben und eine Umfir­mierung stattfinden. Deshalb kann ich diese Frage aus dem Bauch oder Herz heraus nicht mit „Ja“ beantworten.

Annemarie Heyl stammt aus einer Unternehmerfamilie mit jahrelanger Lebensmitteltradition im Müllerei-, Backwaren- und Pastabereich. Ihren Bachelor absolvierte sie zunächst in General Management an der EBS in Östrich-Winkel. Danach trat Sie in das heimische Unternehmen ein um die umfangreiche Sanierung der Holding für drei Jahre zu begleiten, bevor die Unternehmsgruppe aufgelöst werden musste. Sie arbeitete danach für Dr. Oetker in Shanghai und für Axel Sprin­ger in Berlin, bevor sie 2013 einen MBA in Leipzig antrat. Im Zuge eines Aus­landssemesters in Kapstadt in 2014 machte sie ihre erste Saftfastenerfah­rung. Daraus entstand dann die Idee zum heutigen Unternehmen Kale&Me, welches sie noch während des Studiums gründete. Die Kale&Me GmbH pro­duziert kalt-gepresste Obst- und Ge­müsesäfte und fastenunterstützende Trockenprodukte (z. B. Gemüsebrühen) und vertreibt diese über den eigenen Onlineshop als abgestimmte Program­me zum präventiven Heilfasten.

Das musst du gesehen haben. Das musst du gelesen haben. Da musst du reingeh‘n. Das musst du doch einseh‘n. Das musst du mal anders seh‘n. Das musst du doch versteh‘n. Das musst du dringend hinkriegen. Das musst du wieder gradebiegen. Du musst mitmarschieren. Du musst mit dir harmonieren. Du musst sie sein, die Siegerin. Ich muss gar nix!

Deutsche Familiendynastien werden in Dokus mit Stolz und Achtung in Dokus verarbeitet. Es geht um Marken und Unternehmen, die in der x-ten Generation bestehen – Weltkriege überstanden haben, weltbekannt und relevant sind. Es geht um Firmen, die resilient sind, im Sinne von Krisenfestigkeit, Widerstandsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und Entwicklungsfähigkeit. Deren Familienmitglieder einen Nachnamen tragen, der verpflichtet. Es geht um Erwartungen, gestellt an Folgegenerationen, die als Kinder schon durch die Firma flitzten und die jeder im Ort, in der Firma, in der Kundschaft und in den Medien kennt. Mit Sprösslingen, die – so die Hoffnung – das Unternehmer-Gen geerbt haben mögen. Die ohne Frage früher oder später in die Fußstapfen der Familie treten und deren Lebensweg vorbestimmt ist.

Muss ich das? Will ich das? Kann ich das? „Nein, muss ich nicht!“ Die Lyrics von „Ich muss gar nix.“ der Band Grossstadtgeflüster ist eine der möglichen Antworten auf die Frage „Will ich die Firma weiterführen?“. Es gibt selbstverständlich viele Optionen zwischen Abwicklung, Verkauf, Management einsetzen und selbst am Ruder stehen. Und je nach Lebensphase könnte die Antwort anders ausfallen. Wer aber „Nein“ sagt, der trifft nicht nur die persönliche Entscheidung gegen eine Verantwortungsübernahme. Ein „Nein“ kann immer auch als ein „Nein“ zur Familie, zur Familientradition und zur Gemeinschaft gelesen und als Scheitern interpretiert werden – sowohl von anderen, als auch von einem selbst. Wer will schon schuld sein, am „Tod der Dynastie“?

Ein Bauunternehmer aus Bremen sagte 2021 in einem Interview, er würde seinen Kindern eine Übernahme nicht ans Herz legen wollen. Er habe das große Glück gehabt, aus dem „Nichts“ bis heute ein beachtliches Firmenkonsortium erschaffen haben zu können. Seine Fußstapfen seien aber derart groß und die Wahrscheinlichkeit entsprechend gering, diese Erfolgskurve auch in Zukunft fortsetzen zu können. Resilienz ist eben leider nicht vererbbar! Auf sein „Nein, musst du nicht!“, auf seine gut gemeinte Empfehlung und vielleicht sogar seinen Wunsch könnte aber auch ein klares Bekenntnis der Folgegeneration folgen:

„Ja, ich will.“

Bilder:

Illustration Klowand: MEISSNER The Resilience Company GmbH

Zum Beitrag „Unternehmensnachfolge – Ich hatte die Möglichkeit Nein zu sagen“

Mit 27 Jahren steht Jakob Schöffel an der Spitze des gleichnamigen Outdoorspezialisten aus Schwabmünchen. Übernommen hat er das Familienunternehmen mitten in einer schweren Branchenkrise – und doch strotzt der junge CEO nur so vor Optimismus. Im 22316_MAG spricht Schöffel über den Respekt gegenüber 221 Jahren Firmengeschichte, Resilienz im Kontext von Familienunternehmen – und eine tiefsitzende Befürchtung, die ihn vor dem Amtsantritt heimsuchte.

 

22316_MAG: Herr Schöffel, Sie sind nun die achte Generation an der Spitze des Unternehmens. Wie fühlt es sich an, diese lange Familientradition fortzuführen?

Jakob Schöffel: Es ist auf jeden Fall etwas Besonderes und sehr spannend. Wir werden heute wahrscheinlich auch ein bisschen über die Themen Druck und Verantwortung sprechen – das ist sicherlich die eine Seite. Auf der anderen Seite habe ich das Gefühl, dass ich hier wirklich etwas gestalten kann. Und es ist ehrlicherweise auch ein riesiges Privileg, dass ich dieses Unternehmen in einer Zeit, die wirtschaftlich sicher einfacher sein könnte, übernehmen darf.

 

Warum möchten Sie den Familienbetrieb überhauptweiterführen?

Natürlich setze ich mich in irgendeiner Form mit der langen Geschichte von Schöffel in Verbindung und möchte sie fortschreiben. Das ist etwas sehr Schönes. Ein Unternehmen in achter Generation und seit 221 Jahren in Familienhand sieht man nicht oft. Darauf sind wir sehr stolz und es war für mich persönlich sicherlich ein Motivationsfaktor. Als ich noch deutlich jünger war, war es aber auch ein Druckfaktor, den ich mir selbst gemacht habe. Ich hatte die Möglichkeit, „nein“ zu sagen. Trotzdem hatte ich das Gefühl, dass mir sieben Generationen über die Schulter schauen und da Erwartungshaltung ist. Darin habe ich eine große Gefahr gesehen.

 

Inwiefern?

Weil ich vor drei oder vier Jahren gemerkt habe, dass das keine gesunde Motivation ist. Sieben Generationen im Rücken – das ist ein Haufen (lacht). Als sich mein Vater vor zwei Jahren bei mir gemeldet hat und fragte, ob ich nicht schon früher als ursprünglich geplant ins Unternehmen einsteigen könnte, war für mich klar, dass ich meine wirkliche Motivation finden muss. Das können nicht meine Eltern, meine Großeltern oder meine Ur-ur-ur-Großeltern sein. Ich habe mir einen Coach genommen und meinem Dad gesagt, dass ich drei Monate Zeit brauche, um eine fundierte Entscheidung zu treffen.

 

Was ist in diesen drei Monaten passiert?

Ich habe mich mit meinem Coach zusammengesetzt, verschiedene Motivationen herausgefunden und auch eine Hürde übersprungen, die die größte in meinem Kopf war. Ein halbes Jahr, bevor mich mein Vater angerufen hat, war ich in der Welt unterwegs. Ich habe in der Schweiz meinen Bachelor in BWL gemacht, dann in München gearbeitet und bin anschließend für meinen Master nach Lissabon und Australien gegangen. Zwei Jahre habe ich im Ausland gelebt und dort auch meine Verlobte kennengelernt, die aus Kolumbien stammt. Dieser internationale Lifestyle hat mir sehr gut gefallen. Mit 24 Jahren steht dir halt die Welt offen. Ich hatte die Befürchtung, dass ich, sobald ich hier nach Schwabmünchen komme, meine Freiheit aufgeben muss. Das war ganz tief in meinem Kopf. In diesem Coachingprozess habe ich aber festgestellt, dass das so nicht ist.

 

Wie ist es denn?

Ich habe nach wie vor die Freiheit zu sagen: Wenn es nicht klappt, mache ich etwas anderes. Ich bin guter Dinge, dass es klappt, fühle auch eine Verantwortung und nehme es nicht komplett auf die leichte Schulter. Aber ich bin nicht dieses Unternehmen und das Unternehmen bin nicht ich. Wenn wir nach einem gewissen Zeitraum feststellen, dass es kein Match ist, dann ist es nicht in Stein gemeißelt, dass mich das Unternehmen kaputt macht oder ich das Unternehmen kaputt mache. Vorher können wir eine Entscheidung treffen und beispielsweise ein externes Management einsetzen. Zum anderen habe ich festgestellt, dass ich vermutlich in keinem anderen Job der Welt so viele Freiheiten haben werde wie hier. Ich kann maximal gestalten. Wir sind eine starke Marke, haben eine gute Eigenkapitaldeckung und sind gesund. Ich kann außerdem meinen Alltag so gestalten, wie ich das für richtig halte.

 

„Mein Vater lässt wirklich los!“

Sie haben eben gesagt: „Ich bin nicht dieses Unternehmen und das Unternehmen bin nicht ich.“ Das Unternehmen und Sie tragen aber den gleichen Namen: Schöffel!

Wenn ich scheitern würde, wäre das wahnsinnig schade für das Unternehmen. Für mich selbst würden darin viele Learnings stecken. Ich tue natürlich alles dafür, damit das nicht passiert (lacht). Es stimmt aber, dass ich mich nicht komplett vom Unternehmen loslösen kann. Ich werde immer damit assoziiert sein, aber das ist etwas Gutes für mich, weil ich Entscheidungen ganz anders treffe. Beispielsweise hat das Thema Nachhaltigkeit einen anderen Stellenwert bei uns in der Familie. Einerseits, weil wir nicht in Quartalsberichten oder Jahresabschlüssen denken, sondern in Generationen. Meine große Aufgabe ist es, dass Unternehmen in einem besseren Zustand an die nächste Generation zu übergeben, als es jetzt der Fall ist. Andererseits hast du immer das Risiko, dass du, wenn du etwas machst, das nicht diesem Wert entspricht, dafür geradestehen musst. Deshalb ist das vielleicht sogar noch eine zusätzliche Motivation. Und noch ganz kurz: Es gibt übrigens erstaunlich viele Schöffels in Deutschland (lacht).

 

Blicken wir noch einmal kurz zurück: Kann ich mir das so vorstellen, dass Sie Ihre Kindheit im Unternehmen verbracht haben?

Ja, ich bin mit dem Unternehmen aufgewachsen und fand es immer sehr interessant, was hier passiert. Als Kind war ich hier auf den Gängen unterwegs und habe verschiedene Ferienjobs gemacht. Total begeistert hat mich dabei das herzliche Team, weil ein Familienunternehmen anders und besonders ist. Darüber hinaus habe ich eine wahnsinnige Leidenschaft für Sport, Bewegung und draußen sein. Man kann jetzt sagen: Es wurde mir in die Wiege gelegt, aber ich liebe einfach die Berge. Ich bin leidenschaftlicher Läufer und Wanderer, im Winter auch Skifahrer.

 

Wann war für Sie klar, dass Sie eines Tages Verantwortung im Familienunternehmen übernehmen wollen?

Als ich 18 wurde und das Abitur hatte, ging es in die Richtung, was ich studieren könnte und ob es eine Möglichkeit ist, irgendwann einmal ins Unternehmen einzusteigen. Meine Eltern haben offen mit mir und meiner älteren Schwester geredet. Es bringt natürlich eine gewisse Komplexität rein, denn es ist ein Risiko, dass bei Übergangsprozessen Familienstreitigkeiten entstehen. Meine Schwester wurde zuerst gefragt und für sie war sofort klar, dass sie das Familienunternehmen nicht übernehmen möchte. Meine Eltern haben das akzeptiert. Ein Grund ist wohl auch, dass mein Vater diesen Prozess selbst schon einmal durchgemacht hat und die andere Perspektive kennt. Dann wurde ich gefragt und ich hatte einerseits die Leidenschaft für unsere Produkte und das Interesse am Unternehmen. Klingt erst einmal nach guten Voraussetzungen. Während des BWL-Studiums bin ich Mitglied unseres Beirats geworden. Dieser trifft sich viermal im Jahr, diskutiert strategische Themen und trifft strategische Entscheidungen. Darüber habe ich Einblicke bekommen, wie der Job eines Geschäftsführers aussieht, welche Entscheidungen getroffen werden müssen und welche Hintergründe es bei uns im Unternehmen gibt. Auf der anderen Seite hatte ich die Möglichkeit, Impulse zu geben, die in meine Richtung gehen. Das ist heute wahnsinnig wertvoll, denn seit neun Jahren kenne ich das Unternehmen zumindest auf der strategischen Ebene recht gut. Außerdem fange ich heute bei Themen, die mir wichtig sind, nicht bei Null an. Dann verging mein Studium und eigentlich wollte ich erst mit 30 Jahren bei Schöffel einsteigen. Ich hatte eigentlich vor, ins Ausland zu gehen und längerfristig dort zu arbeiten, um neue Impulse zu bekommen. Doch dann kam eben recht früh mein Vater auf mich zu.

 

Ihr Vater Peter Schöffel hat das Unternehmen fast 30 Jahre lang geprägt. Wie haben Sie beide den Übergabeprozess gestaltet?

Der Übergabeprozess war relativ fließend. Wir haben in diesen zehn Monaten, in denen ich in der zweiten Reihe stand, gemerkt, dass ich automatisch in die Verantwortung reingehe und mich die Mitarbeiter teilweise suchen. Es fühlte sich einfach richtig an. Ich hatte das Gefühl, dass ich die Aufgabe ausfüllen kann. Und mein Vater hatte das Gefühl, mir vertrauen zu können. Gleichzeitig wusste er, dass mich die Rolle und dieses Unternehmen nicht kaputt machen. Ich habe ihn in dieser Phase nicht nur in seiner Rolle als Geschäftsführer, sondern sehr stark auch in seiner Rolle als Vater wahrgenommen. Ich hatte das Gefühl, er passt auf mich auf. Außerdem haben wir bemerkt, dass es im Unternehmen zu einiger Unklarheit darüber kam, wer jetzt den Hut aufhat. Mein Vater war per Titel in der Funktion, ich aber die nächste Generation, die für die Zukunft steht. Das hat uns dann dazu bewegt, dass wir es durchziehen.

 

Loslassen ist ja oft nicht leicht. Wie haben Sie ihren Vater in dieser Situation erlebt?

Meinen Vater habe ich so wahrgenommen, dass er total okay damit war. Er hat überhaupt nicht blockiert, weil er wohl gesehen hat, dass dieser fließende Übergang uns beiden dabei hilft, Vertrauen aufzubauen. Als er zum ersten Februar 2025 komplett raus war, war ich sehr froh, dass er das so gut hinbekommen hat. Mein Vater lässt wirklich los! Er hat eine Sache sehr gut gemacht, die in so einem Übergabeprozess wohl fundamental ist: Er hat sich ein Leben lang, und in den letzten Jahren ganz besonders, Hobbys aufgebaut. Da hilft die Branche, weil er viel draußen war und unsere Produkte getestet hat. Er ist Angler, er ist Wanderer, er ist Mountainbiker – das alles macht ihm unglaublich viel Spaß. Ich hatte immer das Gefühl, dass er am liebsten mehr Zeit draußen und weniger Zeit im Büro verbringen würde. Das war vielleicht der Faktor, der ihn dazu bewogen hat, auszusteigen. Hinzu kommt, dass er mit meiner Mutter eine Frau an seiner Seite hat, die ihn total unterstützt und diese Leidenschaften teilt. Sie haben eine sehr starke, glückliche Beziehung. Ich habe nicht das Gefühl, dass ihm langweilig ist (grinst).

 

Und was macht diese enorme Freiheit mit Ihnen?

Mir macht das meinen Job viel leichter. Ich weiß, dass er da ist, wenn ich ihn brauche. Ich weiß aber auch, dass ich in absoluter Freiheit und losgelöst von ihm meine Entscheidungen treffen kann, ohne dass er im Nachbarbüro sitzt. Es ist eine große Chance, wenn du nach 30 Jahren einen neuen Kopf an der Spitze des Unternehmens hast. Ich habe ja eine ganz andere Perspektive auf die Zukunft. In vielen Unternehmerfamilien entbricht während der Phase der Übergabe an die nächste Generation Streit. In Ihrer Familie war das nicht der Fall – klingt fast zu schön, um wahr zu sein. Für mich fühlt sich das ehrlicherweise genauso an. Wie schon erwähnt steckte mein Vater mal in meinen Schuhen und kann sich deshalb gut in meine Perspektive hineinversetzen. Zum anderen sind Faktoren wie Hobbys aufbauen, frühzeitiges Onboarding, offene Gespräche und auch die Möglichkeit zu geben, „nein“ zu sagen, entscheidend. Und ganz ehrlich: Wahrscheinlich sind zwei Drittel einfach Glück (lacht).

 

„Mit der Rolex am Arm im Ferrari rumzufahren ist nicht meins!“

Welchen wichtigen Ratschlag haben Sie von Ihrem Vater mit auf den Weg bekommen?

„Im Zweifel lieber entscheiden und korrigieren, anstatt gar nicht zu entscheiden. Das ist viel tödlicher.“ Ich fahre immer mit dem Wissen, dass unser Umfeld von Unsicherheiten geprägt ist. Du kannst nicht wissen, ob eine Entscheidung zu 100 Prozent richtig ist, oder nicht. Dieser Ratschlag von einem so erfahrenen Mann wie meinem Vater bringt eine Leichtigkeit mit sich, die mir in vielen Momenten hilft.

 

Sie haben auf LinkedIn geschrieben, dass Sie „zuhören, von anderen lernen und gleichzeitig Dinge verändern“ wollen. Können Sie ein Beispiel nennen, wo Sie in der kurzen Zeit schon Impulse setzen konnten?

Wo fange ich an? (lacht). Nein, mein Job ist ja nicht dadurch geprägt, dass ich allein mein Ding durchziehe. Ich möchte mein Team hervorheben, das mich an allen Ecken unterstützt. Natürlich habe ich nicht die Erfahrung von jemandem, der Mitte 50 ist und seit 30 Jahren in der Textilbranche arbeitet. Das heißt, ich muss zuhören! Gleichzeitig ist meine Leitlinie immer: Ich stelle Fragen und wenn ich das Gefühl habe, dass die Antworten irgendwie nicht ganz logisch sind, dann muss ich nochmal nachhaken oder wir machen die Dinge einfach ganz anders. Da hilft mir das Team, denn ohne könnte ich gar nichts umsetzen. Dennoch steuere ich als CEO das Unternehmen und bin für alles verantwortlich, was mein Team umsetzt. Was mir gerade richtig Spaß macht, ist das Zusammenführen unserer drei Markteinheiten. Wir haben vor fünf Jahren Schöffel PRO als Spin-Off mit eigener Gesellschaft und eigenem Büro ausgegründet. Einfach aus dem Grund, dass sich dieses Geschäftsfeld als Ausgründung besser, schneller und mit einem anderen Drive entwickeln kann. Jetzt sind wir in einer Phase, die wirtschaftlich angespannt ist, obwohl das Unternehmen Schöffel Pro mittlerweile ein gewisses Standing hat. Aktuell sagen wir, wir konsolidieren wieder und bringen verschiedene Themen zusammen – von der IT-Systemlandschaft bis hin zu gemeinsamen Beschaffungen, wo wir zusammen verhandeln. Darauf bin ich besonders stolz, denn es ist etwas Emotionales, wenn du in der angespannten Lage dieses Sportmarktes mit anderen Menschen zusammenarbeitest und die Emotionen managen musst. Das gilt auch für den Workwear-Bereich, wo wir in einer Wachstumsphase sind, sowie in dem staatlichen Ausschreibungsgeschäft.

 

Familienunternehmen gelten als besonders resilient. Diese Eigenschaft muss dann aber auch auf den Geschäftsführer zutreffen. Glauben Sie, dass es in Unternehmerfamilien wie der Ihren eine familiale Resilienz gibt, die in den Genen liegt und weitervererbt wird?

Für mich stecken da zwei Themen drin: Erstens: Kann man dieses Mindset weitergeben und vererben? Zweitens: Sieht man kurzfristige Krisen als Herausforderung, oder als schwarzes Loch? Ich würde mit dem zweiten Punkt anfangen, denn für mich ist es genau das. Ich sehe Krisen als Herausforderungen oder Challenges, in die ich mich reinstürze und die mir ehrlicherweise viele Türen öffnen. Es ist ein schwieriger Markt gerade und das macht die Situation alles andere als leicht. Krise bedeutet aber auch immer Veränderung. Wenn alles perfekt laufen würde, wir Hochkonjunktur hätten und jeder nach hochwertigen Jacken fragen würde, dann hätte ich es viel schwerer, Dinge zu verändern. Mein Opa hat zu Zeiten der Finanzkrise 2008 einmal gesagt: „Das Unternehmen hat zwei Weltkriege überlebt und das werden wir auch noch schaffen.“ Ein weiterer Leitspruch meines Opas war: „Die Familie ist für das Unternehmen da und nicht das Unternehmen für die Familie.“ Dieses Satz muss man für sich selbst richtig interpretieren. Für mich heißt das zum Beispiel nicht, dass ich mich vom Unternehmen kaputt machen lasse, mein Leben oder meine mentale Gesundheit für das Unternehmen gebe. Je nach meinen Möglichkeiten gebe ich alles für dieses Unternehmen, was ich kann und was mir und dem Unternehmen guttut. Mit so einem Mindset kommt auch eine gewisse wirtschaftliche Resilienz, weil du eben nicht sagst, du nimmst alle Gewinne in die private Hand und machst den großen Lebemann. Uns geht es sicherlich sehr gut, Schöffel ist ein großes Unternehmen und mein Erbe ein großes Privileg. Es war historisch aber immer so, dass Gewinne im Unternehmen belassen wurden. Das gibt mir wirtschaftlich und finanziell die Stabilität, durch solche Phasen wie jetzt relativ stabil durchzusteuern, weil wir eine andere Eigenkapitaldeckung haben.

 

Und was denken Sie darüber, ob familiale Resilienz weitervererbt werden kann?

Ich glaube, es gibt kein Pauschalrezept. Deshalb sagt man: Die erste Generation gründet, die zweite skaliert und die dritte fährt es an die Wand. Wir sind jetzt zum Glück schon in der achten (lacht). Es ist insofern etwas dran, dass du in einem Gründerunternehmen eine wahnsinnige Sparsamkeit hast, auch eine wirtschaftliche Orientierung, weil es notwendig ist. In der Skalierungsphase der zweiten Generation steht vielleicht privat mehr Geld zur Verfügung und die dritte Generation geht vielleicht anders mit dem Geld um als es zuvor der Fall war. Ich bin meinen Eltern dankbar, dass sie mich sparsam und bodenständig erzogen haben. Wie viel Geld rausgeht, ist mindestens so entscheidend, wie das, was reinkommt. Das schwäbische Mindset hilft sicher (lacht). Ich kann durchaus nachvollziehen, dass wenn eine zweite Generation richtig Geld verdient, es Spaß macht, das Geld auszugeben. Ich gebe auch Geld aus und bin kein maximaler Minimalist.

 

Den Punkt greife ich gerne auf. Wenn Geschäftsführer Jakob Schöffel mal so richtig auf den Putz haut und sich etwas gönnt, was ist das dann?

Spontan muss ich an Laufequipment denken (lacht). Ich laufe bis zu 100 Kilometer in der Woche und suche mir gerne neue Schuhe aus. Auch für Wohnen und Urlaube gebe ich gerne Geld aus, weil beides für mich einen riesigen Effekt auf meine Zufriedenheit und mein Leben hat. Mit der Rolex am Arm im Ferrari rumzufahren ist aber nicht meins.

 

Einmal generell gefragt: Worin sehen Sie die größte Stärke von Familienunternehmen?

Es geht um Resilienz. Für mich besteht die größte Stärke eines Familienunternehmens darin, dass wir langfristige Entscheidungen auch unter Druck treffen können. In einer solchen wirtschaftlichen Phase, in der wir aktuell sind, zu investieren, mit Schöffel PRO und Schöffel TEC zwei neue Markteinheiten aufzubauen, in Digitalisierung zu investieren, obwohl kein großes Umsatzwachstum in der Topline steht – das ist nicht in jedem Unternehmen möglich. Wir sagen: Diese Entscheidungen sind heute richtig, obwohl es die Lage eigentlich nicht erlauben würde. Wir tun das, weil wir nicht in Jahresabschlüssen denken, sondern in Generationen.

 

Ihr Vater hat zuletzt auf Diversifikation und Wachstum gesetzt. Welche Vision haben Sie für Schöffel?

Ich halte Schöffel in den Werten und der Heritage, die wir haben, für die perfekte Ausgangsposition, um eine textile Kompetenzplattform aufzubauen. Wir sind Textil und haben da eine große Kompetenz! Wir sind nicht Wanderschuhe und Rucksäcke. Die Relevanz von Kleidung hochzuhalten, indem wir einfach sehr gute Bekleidung machen, die es im Workwear-Bereich ermöglicht, dass sich Soldaten wohler fühlen, wenn sie unsere Freiheit verteidigen, oder Polizisten, wenn sie auf der Straße unterwegs sind. Oder sei es im Sportbereich, wo wir durch unsere Kleidung, durch Komfort und Schutz, diese Ich-bin-Raus-Momente, dieses Abschalten und die Verbindung zur Natur ermöglichen. Ich habe vielleicht eine Branchenvision und nicht unbedingt eine Schöffel-Vision: Ich will die Wichtigkeit von Textilien hochhalten! Textile Bekleidung ist etwas sehr Intimes, was überhaupt nicht wahrgenommen wird. Du trägst diese Bekleidung auf deiner Haut. Dabei geht es um Komfort, aber auch um Werte wie Nachhaltigkeit. Ich habe immer das Gefühl, Textilien werden etwas despektierlich behandelt. Jeder denkt nur noch an High-Tech, aber da steckt schon auch ganz viel drin.

 

„Ich hatte die Befürchtung, dass ich meine Freiheit aufgeben muss“

Was möchten Sie in fünf bis zehn Jahren rückblickend über Ihre Anfangszeit als Geschäftsführer sagen können?

Ich würde mir wünschen, dass man in fünf bis zehn Jahren zurückblickt und sagt: Hey, Schöffel ist heute ein anderes Unternehmen und wir haben uns transformiert, ohne dabei unsere Werte aufzugeben. Wir wollen weiter für Hochwertigkeit, Verlässlichkeit und Partnerschaftlichkeit stehen. Das wäre für mich ein Erfolg.

 

Und wenn Sie in die neunte Generation blicken: Wie möchten Sie das Unternehmen einmal übergeben?

Die neunte Generation ist bei mir aktuell nicht geplant (lacht). Was mir wichtig ist, ist einerseits eine wirtschaftliche Stabilität und dass Schöffel ein gesundes Unternehmen ist. Es soll außerdem weiterhin die Möglichkeit eines langfristigen Entscheidungshorizontes haben. Andererseits soll es ein Unternehmen sein, auf das man stolz sein kann. Und dieser Stolz kommt von Werten. Da spielt etwa das Thema Nachhaltigkeit eine ganz große Rolle und da wollen wir Vorreiter sein. Wenn ich den Stolz und die wirtschaftliche Stabilität an die nächste Generation weitergeben kann, dann ist es für mich ein Erfolg.

Jakob Schöffel studierte International Management und Wirtschaftswissenschaften in St. Gallen, Lissabon und Sydney. Nach seinem Master-Abschluss im Jahr 2023 sammelte er Erfahrungen in der Trendforschung und als Analyst in Beratung und Venture Capital. Seine Schwerpunkte lagen auf globalen Trends und nachhaltigen Geschäftsmodellen. Seit April 2025 steht der 27-Jährige in achter Generation an der Spitze der Schöffel GmbH. Das Unternehmen beschäftigt 275 Mitarbeiter und macht etwas weniger als 100 Millionen Euro Umsatz im Jahr.

Zum Beitrag „Deepfakes – Ein neues Angriffsszenario auf Unternehmen“

Deepfakes sind eine ernsthafte Bedrohung für Unternehmen. Mithilfe täuschend echter Videos, Bilder oder Stimmen lassen sich Mitarbeitende manipulieren, Zahlungen auslösen oder vertrauliche Informationen entlocken. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre Sicherheitsstrukturen in Anbetracht der neuen Technologien grundlegend neu zu denken, um sich gegen diese Form der gezielten Desinformation zu wappnen. Nach aktuellen Einschätzungen von Sicherheitsbehörden ist die Zahl Deepfake basierter Betrugsfälle zuletzt deutlich gestiegen. Laut Sumsub Identity Fraud Report 2025/26 nahmen Deepfake‑Verifikationsversuche in Deutschland 2025 um 53 Prozent zu. Doch wie kann das gelingen?

Deepfakes markieren einen tiefgreifenden Wandel im Umgang mit Wahrheit, Vertrauen und digitaler Kommunikation. Deepfakes werden als „manipulierte oder synthetische Audio- oder Video-Inhalte verstanden, die authentisch erscheinen und in denen (eine) Person(en) etwas zu sagen oder zu tun scheint (scheinen), was sie nie gesagt oder getan hat (haben), und die mithilfe von KI-Techniken, einschließlich maschinellem Lernen und Deep Learning, hergestellt wurden“ (van Huijstee et al., 2021). Im Kontext der Desinformation sind sie besonders brisant: Sie verbinden mehrere Formen der Täuschung gleichzeitig.

Deepfake, die neue Qualität der Desinformation

In der Literatur werden sieben verschiedene Arten von Desinformation unterschieden: Satire und Parodie, falsche Verknüpfung, irreführender Inhalt, falscher Kontext, betrügerischer Inhalt, manipulierter Inhalt oder erfundener Inhalt (vgl. Schulz und Neelsen in: Meißner und Schach 2025, S. 190ff). Deepfakes vereinen insbesondere die letztgenannten Kategorien in einer besonders wirkungsvollen Form. Manipuliert, erfunden, falsch und betrügerisch – und das Dank KI in einer nie dagewesenen Realitätsnähe – falls Realität und Fake überhaupt noch zu unterscheiden sind. Genau darin liegt die Gefahr der Deepfakes.

Damit nicht genug: Sobald Desinformationen in Umlauf geraten, verbreiten sie sich etwa sechsmal schneller als wahre Informationen (Vosoughi et al. 2018, S. 1146). Das berichtete schon im März 2018 das Science Magazin unter Bezug auf die Studie „The spread of true and false news online“, in der ein Datensatz von rund 126.000 Meldungen aus den Jahren 2006 bis 2017 analysiert wurde.

Warum uns Deepfakes so fesseln

Ist das echt? Ein zentrales Merkmal von Deepfakes ist ihre Ambivalenz. Nutzer bleiben an ihnen hängen, weil sie häufig nicht eindeutig einzuordnen sind. Diese Unsicherheit erzeugt Neugier – und führt dazu, dass Inhalte häufiger geteilt werden.

Ein prominentes und auch prägnantes erstes Beispiel eines KI erzeugten Deepfake ist das viral verbreitete Bild des mittlerweile verstorbenen Papst Franziskus in einem auffälligen weißen Designer Daunenmantel. Das Bild (Quelle: Bloomberg) wirkte auf den ersten Blick abwegig, aber nicht völlig unmöglich. Genau diese Mischung aus Zweifel und Plausibilität machte es so erfolgreich. Hinzu kam: Der Papst war bekannt für unkonventionelle Auftritte und symbolische Handlungen. So signierte er für den guten Zweck einst einen weißen Lamborghini Huracan. Dadurch erschien selbst ein ungewöhnliches Bild nicht völlig abwegig.

Deepfakes funktionieren also besonders gut, wenn sie an bestehende Narrative oder bekannte Eigenheiten von Personen anknüpfen. Ihr Ursprung ist nicht vollkommen frei erfunden, sondern baut auf dem auf, was Menschen bereits glauben oder für möglich halten.

Desinformation im Krieg: kein neues Phänomen, aber eine neue Dimension

Krieg und Sex: Technologische Entwicklungen werden häufig durch zwei Branchen vorangetrieben, in denen es vor allen Dingen um wirtschaftliche Interessen geht – die Kriegs- und die Sexindustrie. Beide eint eine große Nachfrage, finanzielle und technologische Ressourcen und ein starker Innovationsdruck. Das Ergebnis: eine rasante Weiterentwicklung. Wer wissen will, wo die „Reise“ hingeht, sollte sich diese beiden Industrien genauer ansehen!

Der Einsatz von Desinformation ist historisch keineswegs neu. In kriegerischen Auseinandersetzungen wurden immer schon gezielt falsche Informationen zur Beeinflussung von Gegnern eingesetzt. Im Zweiten Weltkrieg zum Beispiel perfektionierten die Alliierten die Kunst der Täuschung. Mit der Operation Fortitude ließen sie eine komplette Schein-Armee aus Attrappen, Funkverkehr und falschen Truppenbewegungen entstehen, um eine Landung bei Calais vorzutäuschen. So lenkten sie deutsche Verbände vom tatsächlichen Invasionsort Normandie ab – eine meisterhafte Inszenierung von Desinformation, lange bevor es Deepfakes gab. Heute allerdings kann das schon eine einzelne Person dank KI.

Ein Beispiel ist ein Deepfake-Video des ukrainischen Präsidenten Wolodymyr Selenskyj, in dem er zur Kapitulation gegen Russland aufruft (Quelle: Inside Edition auf Youtube). Obwohl das Video von KI-Epterten zügig als Fälschung entlarvt wurde, zeigt es die neue Dimension digitaler Manipulation: Visuelle Beweise verlieren ihre Verlässlichkeit. Prüfstellen der Medienhäuser gewinnen an Relevanz, um Visuelles überhaupt verifizieren zu können.

Deepfakes als digitales Machtinstrument

Deepfakes dienen nicht nur der Täuschung, sondern auch der Machtdemonstration. Ein bewusst erstellter Deepfake zeigte Donald Trump beim Hissen der US-Flagge in Grönland – ein Bild, das vollständig mithilfe künstlicher Intelligenz generiert wurde und nicht auf einem realen Ereignis basiert (Quelle: Instagram Donald Trump; mittlerweile gelöscht).

Solche Inhalte werden oft ohne Kennzeichnung veröffentlicht, um politische Narrative zu inszenieren. Dabei verschwimmen die Grenzen zwischen legitimer Kommunikation, Propaganda und gezielter Desinformation. Deepfakes werden zu einem wirkungsvollen Werkzeug im digitalen Machtkampf.

Der Verlust visueller Gewissheit

Die vielleicht gravierendste Folge von Deepfakes ist der rasante Verlust von Vertrauen in visuelle Inhalte. Bilder, Videos und Audios galten lange als „Beweis“, als objektiver Beleg der Realität. Diese Annahme existiert nicht mehr. Das bestätigt auch Michael Ruprecht, Vorsitzender des Verbandes deutscher Archivarinnen und Archivare (VdA) in einem Interview mit „Die Welt“: „Früher galt der Satz: Bilder lügen nicht. Das ist vorbei.“

Unternehmen im Fadenkreuz

Deepfakes rücken zunehmend auch im Unternehmenskontext in den Fokus. Sie bergen ein besonders hohes Schadensausmaß, wenn technisches Deepfake-Know-How auf Insiderwissen und kriminelle Energie trifft:

• Der britische Ingenieurkonzern Arup wurde laut n-tv.de Opfer eines hochentwickelten Deepfake-Angriffs: Ein Mitarbeiter glaubte, in einem Video-Call mit dem Finanzvorstand und anderen Kollegen zu sprechen, und überwies daraufhin umgerechnet 23 Millionen Euro an Betrüger. Dieser Fall zeigt, wie Deepfakes gezielt menschliche Schwachstellen ausnutzen und selbst gut geschulte Mitarbeitende in kritischen Situationen manipulieren können.
• Ein weiteres Beispiel aus der Unternehmenswelt bildet Retool im Jahr 2024: Bei einem Angriff auf die Softwarefirma nutzten Betrüger Deepfake-Technologie, um mittels Audio-Phishing Mitarbeitende zu täuschen. Wie bei ibm.com nachzulesen ist, gaben sich die Angreifer über manipulierte Stimmen als Führungskräfte aus und forderten sensible Informationen an. Im Anschluss an den Angriff verlor ein einziger Kryptowährungskunde des Unternehmens Vermögenswerte in Höhe von 15 Millionen US-Dollar.
• Opfer eines Deepfakes wäre laut sueddeutsche.de fast auch die legendäre Sportwagenmarke Ferrari im Jahr 2024 geworden. Betrüger nutzten einen Stimmklon des CEO Benedetto Vagnas, um Mitarbeitende per Anruf zu täuschen und Anweisungen für Transaktionen zu erteilen. Der Angriff konnte gestoppt werden, weil ein aufmerksamer Manager eine Fangfrage stellte und so die Manipulation erkannte.

Angriffsszenarien im Unternehmenskontext

Im Kontext von Unternehmen existieren verschiedene Deepfake-Angriffsszenarien, denen sich Mitarbeitende ausgesetzt sehen können. Neben dem Begriff Deepfake ist auch ein weiterer Begriff im Unternehmenskontext relevant, der sogenannte CEO Fraud – auch bekannt als „Geschäftsführer-Betrug“, „Fake President Fraud“, „Boss Scam“ oder „Business E-Mail Compromise (BEC)“. Er ist eine Form des Social Engineerings, bei der sich Kriminelle als CEO oder andere Führungskraft ausgeben und Mitarbeitende, meist aus der Finanzbuchhaltung, zu angeblich dringenden und streng vertraulichen Überweisungen ins Ausland drängen. Typisch ist, dass Täter vorab umfassend recherchieren, zum Beispiel über LinkedIn oder die Unternehmenswebsite, um Tonfall, Hierarchien und interne Abläufe möglichst glaubhaft nachzuahmen. Die Kontaktaufnahme erfolgt häufig über gefälschte E-Mail-Adressen (Spoofing) oder per Anruf, zunehmend auch mit Deepfake-Stimmen, die den Chef oder die Chefin originalgetreu imitieren sollen. Begleitet werden diese Nachrichten von erheblichem Zeitdruck und einem ausdrücklichen Verbot, Rückfragen zu stellen oder andere Personen einzubeziehen. Ziel ist fast immer die Freigabe hoher Geldbeträge auf ausländische Konten, die später kaum noch zurückgeholt werden können und schnell Schäden in Millionenhöhe verursachen.

Hier einige Beispiele:

• Gefälschte Chef-Anweisungen (CEO Fraud): Mit einer künstlich erzeugten Stimme oder einem Video des Geschäftsführers werden Mitarbeitende zu dringenden Überweisungen oder der Herausgabe sensibler Daten gedrängt.
• Manipulierte Video-Calls: In Online-Meetings tritt ein Angreifer mit Deepfake-Gesicht und -Stimme als angeblicher Kollege, Dienstleister oder Berater auf, erschleicht sich Vertrauen und Zugangsdaten.
• Rufschädigende Fake-Videos: Es werden kompromittierende oder beleidigende Deepfake-Clips von Führungskräften veröffentlicht, um Vertrauen von Kundschaft, Partnern oder Investoren zu zerstören.
• Umgehung von Sicherheits-Checks: Deepfake-Videos oder -Audios werden genutzt, um Gesichtserkennung oder Stimm-Biometrie zu täuschen und so auf geschützte Systeme, Konten oder Gebäude zuzugreifen.

Fazit: Sehr „erfolgreiche“ Angriffe auf Unternehmen setzen detaillierte Kenntnisse über interne Abläufe, Kommunikationsstrukturen oder Entscheidungsträger voraus. Darum ist es empfehlenswert, die sogenannten Innentäter zu betrachten – insbesondere die enttäuschten aktuellen oder ehemaligen Mitarbeitenden. Sie einen das Insiderwissen zum Unternehmen, das gepaart mit krimineller Energie und technologischen Know-How zunehmend zur Gefahr für Unternehmen wird.

Problematisch in diesem Zusammenhang ist auch, dass viele Unternehmen in den vergangenen Jahren gezielt Inhalte ihrer CEOs veröffentlicht haben, um die Sichtbarkeit zu erhöhen – etwa im Rahmen von SEO-Strategien oder Öffentlichkeitsarbeit. Dieses Material, veröffentlicht auf frei zugänglichen Kanälen, kann nun spielend leicht genutzt werden, um täuschend echte Deepfakes zu erstellen. Je mehr Bild-, Audio- und Videomaterial eines CEOs verfügbar ist, desto größer das Risiko.

Der Faktor Mensch als Schwachstelle

Ein zentrales Element vieler Deepfake-Angriffe ist nicht nur die Technologie selbst, sondern auch der Faktor „Mensch“. Täuschend echte Bilder, Videos und Stimmen von Führungskräften können Mitarbeitende dazu bringen, sensible Informationen preiszugeben oder Zahlungen auszulösen. Der Mensch ist eine relevante Schwachstelle!

Prävention: Maßnahmen gegen Deepfakes

Wie kann das Risiko Deepfake-Angriff auf Unternehmen gesteuert werden? Was kann gegen solche Angriffe helfen? Es gibt verschiedene Präventionsmaßnahmen, die sinnvoll sind:

• Mitarbeitenden-Sensibilisierung: Regelmäßige Workshops und Trainings helfen Mitarbeitenden, verdächtige Anrufe, Videos oder Bild-/Text-Nachrichten kritisch zu prüfen, etwa durch Rückfragen oder Rückruf unter bekannten Nummern. In einer Welt, in der jedes Bild, jedes Logo, jeder Briefbogen, jedes Video oder jede Stimme potenziell manipuliert sein kann, gewinnen u.a. auch verifizierte Unternehmenskommunikationskanäle an Bedeutung. Kam die Nachricht über einen Unternehmenskanal oder per WhatsApp? Wie sind Kommunikationswege definiert? Direkte Kommunikation, das Vier-Augen-Prinzip, die Experten-Prüfung und -Einordnung von Inhalten und auch Save-Words werden immer relevanter, um die Echtheit und Glaubwürdigkeit von Informationen sicherzustellen. Organisationen können sich schützen, indem sie klare Vertretungs- und Abwesenheitsregelungen definieren, ein konsequentes Vier-Augen-Prinzip insbesondere für Zahlungen etablieren und Mitarbeitende regelmäßig für neueste Betrugsmaschen sensibilisieren. Einfache, aber wirksame Routine ist – Stichwort CEO-Fraud – zudem, bei ungewöhnlichen Zahlungsanweisungen des Chefs immer einen zweiten Kommunikationsweg zu nutzen – etwa einen direkten Rückruf unter der bekannten Nummer des Vorgesetzten. Ebenso wichtig ist es, E-Mail-Adressen sehr genau zu prüfen, auf kleine Abweichungen zu achten und technische Schutzmaßnahmen zu nutzen.
• Technische Detektion: KI mit KI bekämpfen ist ebenfalls eine Möglichkeit. KI-Tools können Manipulationen in Audio, Video und Bildern erkennen. Eigene Inhalte können zudem durch digitale Signaturen, Wasserzeichen und Verschlüsselungen ergänzt werden. Weitere technische Lösungen, etwa KI-Bots, sind in der Entwicklung, etwa zur Kennzeichnung oder Erkennung von KI-generierten Inhalten während Online-Meetings.
• Prozessuale Regeln: Wer das Szenario Deepfake durchdenkt, stellt fest, dass Mitarbeitende einen Handlungsleitfaden brauchen. Unternehmensrichtlinien helfen im Umgang mit Deepfakes bzw. dem Verdacht auf Deepfakes. Wann sollte eine Prüfstelle hinzugezogen werden? Wann braucht es eine doppelte Verifikation oder Mehrfaktor-Prüfung? Geregelt werden sollten auch verbindliche Kommunikationsrichtlinien. Weitere wirksame Maßnahmen sind interne Codewörter oder Rückrufmechanismen, um Anweisungen zu verifizieren. Ethik-Gremien, die die interne Nutzung von KI überwachen, können diesen Prozess zusätzlich unterstützen.
• Rechtliche und kommunikative Absicherung: Unternehmen sollten Compliance-Frameworks aufbauen, um im Falle eines Deepfakes schnell handeln zu können und Haftungsrisiken zu minimieren. Langfristig gewinnt die Frage nach externen Prüfstellen oder Zertifizierungen an Bedeutung.

Zwischen Risiko- und Krisenmanagement

Risikomanagement bedeutet, alles dafür zu tun, dass das Risiko vermieden oder vermindert wird. Sprich, sich im Vorfeld vorzubereiten, Prozesse zu definieren, Systeme abzusichern, Mitarbeitende zu schulen und etliche weitere Maßnahmen zu ergreifen, um Deepfakes keine Chance zu geben.

Krisenmanagement muss dann greifen, wenn sich das Risiko trotz aller Maßnahmen in einem Schaden manifestiert. Und auch der Fall ist sehr wahrscheinlich, denn die Deepfakes und CEO Frauds werden immer besser. Die Kompetenz der eigenen Mitarbeitenden wird voraussichtlich den kreativen und kriminellen Fertigkeiten der Täter immer hinterherhinken.

Hat ein Angriff bereits stattgefunden, geht es um schnelle Reaktion, transparente Kommunikation und die Begrenzung von Schäden. Für Unternehmen, die Ziel eines Deepfakes werden, ist entscheidend, dass Richtigstellungen schnell erfolgen – idealerweise über eigene, verifizierte Kanäle und je nach Fall auch unterstützt durch reichweitenstarke Medien –, um die Verbreitung falscher Inhalte effektiv einzudämmen. Geschwindigkeit und Reichweite sind entscheidende Faktoren zur Richtigstellung von Deepfakes.

Eins ist klar: Deepfakes werden nicht wieder verschwinden – im Gegenteil. Sie werden realistischer, einfacher von Einzelnen zu erstellen und damit potenziell immer gefährlicher für Unternehmen.

Deepfakes stehen exemplarisch für eine Entwicklung, in der technologische Möglichkeiten schneller wachsen als gesellschaftliche und organisatorische Schutzmechanismen. Der Umgang mit ihnen wird daher zu einer zentralen Herausforderung – für Politik, Medien, Gesellschaften und Unternehmen gleichermaßen.

Quellen:

Van Huijstee, M., van Boheemen, P., Das, D., Nierling, L., Jahnel, J., Karaboga, M., Fatun, M., Kool, L. & Gerritsen, J. (2021). Tackling deepfakes in European policy. European Parliament.

Sumsub Identity Fraud Report 2025/26: https://www.security-insider.de/ki-basierte-betrugsangriffe-deepfakes-deutschland-anstieg-a-59270f4a60df5661d5ade94918f54fd9/)

Meißner, Jana, und Annika Schach, Hrsg. 2025. Professionelle Krisenkommunikation: Basiswissen, Impulse und Handlungsempfehlungen für die Praxis. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler

Vosoughi, Soroush; Roy, Deb; Aral, Sinan 2018. The spread of true and false news online. In: Sci­ence (New York, N.Y.) 359 (6380), S. 1146–1151. DOI: .https://doi.org/10.1126/science.aap9559

Bloomberg, https://www.bloomberg.com/news/newsletters/2023-04-06/pope-francis-white-puffer-coat-ai-image-sparks-deep-fake-concerns

Inside Edition auf Youtube (https://www.youtube.com/watch?v=enr78tJkTLE)

Instagram Donald Trump (https://www.instagram.com/realdonaldtrump/?hl=de)

Die Welt, Früher galt der Satz: Bilder lügen nicht. Das ist vorbei., online veröffentlicht am 23.02.2026, https://www.welt.de/geschichte/article697b597c393ebaf886c77e56/ki-fotos-frueher-galt-der-satz-bilder-luegen-nicht-das-ist-vorbei.html

n-tv.de, Geklonter Finanzvorstand ordnet Millionenbetrug an., online veröffentlicht am 17.05.2024, https://www.n-tv.de/wirtschaft/Geklonter-Finanzvorstand-ordnet-Millionenbetrug-an-article24948651.html

ibm.com, Wie eine neue Welle von Deepfake-gesteuerter Cyberkriminalität auf Unternehmen abzielt., https://www.ibm.com/de-de/think/insights/new-wave-deepfake-cybercrime

sueddeutsche.de, Hier spricht der Ferrari-Chef – nicht., online veröffentlicht am 29.08.2024, https://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/deepfakes-ceo-fraud-betrug-ferrari-lux.D6i4WqmRwWhL9iT8spKGrG

Zum Beitrag „Organisations-Coaching – Resilienz als Systemleistung“

Viele Organisationen erleben heute Veränderungen, die sich nicht mehr planen oder kontrollieren lassen. Stress, Orientierungslosigkeit und Überforderung nehmen zu, obwohl Erfahrung und Kompetenz vorhanden sind. Die Experten Uwe Achterholt und Karsten Drath erklären, warum Resilienz nicht nur eine persönliche Stärke ist, sondern eine Fähigkeit des gesamten Systems – und wie Organisations-Coaching hilft, wieder Orientierung, Handlungsfähigkeit und Entwicklung in unsicheren Zeiten zu ermöglichen.

In vielen Organisationen zeigt sich heute ein paradoxes Bild: Obwohl Kompetenzen, Erfahrung und Ressourcen vorhanden sind, geraten Systeme zunehmend in Muster, die sich nicht mehr rational oder linear erklären lassen. Die Fehlzeiten steigen, insbesondere durch psychische Belastungen; Teams ver-lieren an Orientierung; Konflikte verhärten sich; und selbst gut geführte Bereiche berichten von Über-forderung und ständiger Unruhe. Gleichzeitig entsteht der Eindruck, dass sich etwas Grundsätzliches verändert hat, ohne dass klar wäre, was genau. Diese Entwicklungen deuten darauf hin, dass wir uns in einem Übergang befinden, den klassische Change-Methoden nicht mehr angemessen adressieren. Organisations-Coaching setzt hier an: als Ansatz, der systemische und psychologische Resilienz ver-bindet und Transformation nicht als Projekt versteht, sondern als semi-emergenten Lernprozess, der Orientierung gibt, ohne die Zukunft festzulegen.

Drei Kipp-Momente

Die gegenwärtige Transformation in Organisationen lässt sich nicht durch einzelne Trends erklären, sondern durch drei grundlegende Kipp-Momente, die gemeinsam anzeigen, dass sich das Betriebssys-tem vieler Unternehmen strukturell verändert.

Der erste Kipppunkt zeigt sich im vermehrten Auftreten nicht-linearer Problemstellungen. Nicht-linear bedeutet, dass Ursache und Wirkung nicht mehr in einem vorhersehbaren Verhältnis zueinander stehen. Kleine Impulse erzeugen große Effekte, große Interventionen verpuffen, und Verhaltensmuster entstehen, die sich der Steuerung entziehen. In vielen Unternehmen führt ein einzelner Impuls aus dem Umfeld zu hektischem Aktionismus, Prioritätenverlust und kollektiver Nervosität. Menschen arbeiten hart, doch die Wirksamkeit sinkt; Aktivität ersetzt Produktivität. Angstbasierte Schleifen treten an die Stelle von Verantwortung, und die Organisation beschäftigt sich stärker mit Absicherung als mit Wertschöpfung. Gleichzeitig steigen psychische Belastungen deutlich an, was auf tieferliegende Orientierungsverluste hinweist. Solche Muster sind nicht neu, aber sie treten heute systemisch statt punktuell auf. Organisationen verwenden weiterhin lineare Werkzeuge – detaillierte Pläne, Zielbilder,

Kontrollarchitekturen – und verschärfen damit unbeabsichtigt die Instabilität. Nicht-lineare Probleme verlangen ein Vorgehen, das iterative Annäherung ermöglicht und über einen positiv emotional auf-geladenen Nordstern Orientierung schafft, ohne zu behaupten, die Zukunft ließe sich exakt festlegen.

Das zweite Kipp-Moment betrifft die sinkende Wirksamkeit klassischer Beratungs- und Change-Methoden. Viele Organisationen haben in den vergangenen Jahren eine beeindruckende Anzahl von Transformationsvorhaben umgesetzt: Lean, Agile, Prozessoptimierung, Purpose-Initiativen, Kulturprogramme. Dennoch verpuffen die Effekte zunehmend. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sprechen von Transformationsmüdigkeit; Führungskräfte berichten von Überlastung durch Projekte. In manchen Unternehmen existieren mehr als vierzig parallele Initiativen auf wenige hundert Mitarbeitende. Die Grundlogik klassischer Beratung setzt voraus, dass Probleme klar definierbar und Zielzustände präzise beschreibbar sind. Für lineare Herausforderungen mag das gelten, doch kulturelle, strukturelle oder psychologische Fragestellungen folgen emergenten Mustern. Sie lassen sich nicht durch Planung, Meilensteine oder Zielarchitekturen erzwingen. Hinzu kommt, dass traditionelle Beratung selten die Lern- und Anpassungsfähigkeit einer Organisation stärkt. Lösungen werden importiert statt gemeinsam entwickelt; Verantwortung wird externalisiert; und das System verliert die Fähigkeit, sich selbst weiterzubilden. Für die Resilienz einer Organisation ist genau das riskant: Es entsteht Abhängigkeit, nicht Handlungskompetenz.

Der dritte Kipppunkt betrifft das geschwächte psychologische Kapital. Psychologisches Kapital umfasst Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Optimismus, mentale Agilität und Belastbarkeit. Diese Ressourcen sind heute in vielen Organisationen strukturell unter Druck. Dauerstress, unklare Anforderungen und emotionale Überforderung führen dazu, dass Menschen im Alarmmodus arbeiten. Wenn das psychologische Kapital sinkt, entsteht ein Kreislauf aus Orientierungslosigkeit, Reaktivität und Erschöpfung. Handlungsspielräume werden gesehen, aber nicht genutzt; Verantwortung wird erwartet, aber nicht zugemutet; Veränderung wird gefordert, aber nicht verkraftet. Ein System, dessen psychologische Grundlage geschwächt ist, kann weder komplexe Probleme lösen noch emergente Entwicklungen zulassen. Es reagiert reflexhaft statt gestaltend. Genau hier setzt Organisations-Coaching an: Es zielt darauf ab, die innere Handlungsfähigkeit eines Systems wiederherzustellen.

Zwei Veränderungslogiken

Um diese Kipp-Momente einzuordnen, ist es hilfreich, zwei Veränderungslogiken zu unterscheiden. Lineare Veränderung folgt einer mechanistischen Logik: Ein Zielbild wird definiert, der Weg dorthin geplant und gesteuert. Emergente Veränderung folgt einer organischen Logik: Sie entsteht aus Interaktion, Experiment und Sinnbildung. Das Two-Loops-Modell von Margaret Wheatley und Deborah Frieze beschreibt diesen Unterschied präzise. Ein dominantes System läuft aus, während gleichzeitig ein emergentes System entsteht – klein, fragil und zunächst unsichtbar, später aber prägend. Aussagekräftig wird das Modell dadurch, dass beide Systeme gleichzeitig existieren. Transformation entsteht nicht durch Abriss oder Neubau, sondern durch das bewusste Zusammenspiel zweier Entwicklungskurven. Das Alte wird gewürdigt und geordnet verabschiedet; das Neue erhält Raum, Schutz und Energie.

Semi-emergente Entwicklung

Zwischen diesen beiden Welten liegt der Weg, den Organisations-Coaching geht: semi-emergente Entwicklung. Semi-emergent bedeutet, dass eine Organisation die Unsicherheit anerkennt, zugleich aber eine klare Orientierung erhält. Diese Orientierung entsteht durch den Nordstern. Der Nordstern ist kein Ziel, keine Vision und kein Purpose, sondern eine emotional positiv aufgeladene Verhaltensqualität. Er gibt Richtung, ohne den Weg festzulegen; er inspiriert, ohne zu determinieren. In Coachings, Dialogen und strategischen Gesprächen steht der Nordstern als symbolischer dritter Stuhl im Raum und strukturiert die Frage: Wenn wir diesen Nordstern ernst nehmen, was ist dann der nächste sinnvolle Schritt? Damit wird Entwicklung möglich, ohne dass sie durch Planung erzwungen wird.

Organisations-Coaching arbeitet nicht mit abstrakten Werten oder Zielbildern, sondern mit beobachtbarem Verhalten. Verhalten ist das Fenster zu tieferen Strukturen: zum organisationalen Paradigma, zur organisationalen Energie, zum psychologischen Kapital und zur Passung zwischen individueller und organisationaler Logik. Verhalten zeigt, ob Menschen sich sicher fühlen, ob Führung wirksam ist, ob Strukturen unterstützen oder blockieren und ob ein System bereit für Emergenz ist. Veränderung beginnt dort, wo Verhalten verstanden und gestaltet wird – nicht dort, wo abstrakte Kulturbegriffe formuliert werden.

Die Two-Loops-Architektur dient als Entwicklungsrahmen für diesen Prozess. Sie ermöglicht, dass das dominante System nicht abgewertet wird, sondern einen würdigen Abschluss findet. Gleichzeitig wird das emergente System geschützt, genährt und in seiner Entwicklung begleitet. Rollen wie Pioniere, Stabilisatoren oder Hospiz-Arbeitende erhalten in diesem Rahmen eine klare Funktion: Sie gestalten den Übergang zwischen zwei Logiken, ohne das System zu überfordern.

Um diesen Übergang zu unterstützen, haben wir die Organisations-Coaching-Phalanx entwickelt. Sie beschreibt das bewusste Zusammenspiel verschiedener Modalitäten: Einzelcoaching, Team- und Gruppencoaching, Großgruppenformate, innere Arbeit und Sozialprojekte. Diese Elemente erzeugen gemeinsam ein Entwicklungsfeld, in dem neue Muster entstehen können. Individuelles Coaching integriert den Nordstern als Orientierungsinstanz; Teamcoaching macht kollektive Muster sichtbar; Großgruppen verschieben Energie im Gesamtsystem; innere Arbeit adressiert die emotionale Grundlage von Veränderung; Sozialprojekte schaffen reale Erfahrungen von Wirksamkeit und Sinn, die in die Organisation zurückwirken. In der Kombination entsteht ein kraftvolles Veränderungsfeld, das stärker ist als jede einzelne Intervention.

Ein zentrales Prinzip des Organisations-Coachings lautet, dass Transformation dem System selbst ge-hören muss. Deshalb bilden wir interne Transformations-Coaches aus, die die Sprache, Geschichte und blinden Flecken einer Organisation kennen. Sie wirken von innen heraus, halten Räume, stabilisieren den Nordstern und begleiten die emergente Entwicklung. Externe Coaches ergänzen dies durch Irritation, Spiegelung und methodische Präzision, doch die eigentliche Kraft entsteht aus dem Zusammenspiel beider Perspektiven.

Organisations-Coaching versteht Resilienz nicht als Fähigkeit, Belastungen auszuhalten, sondern als Fähigkeit eines Systems, neue Formen des Zusammenarbeitens hervorzubringen – trotz Unsicherheit, trotz Komplexität, trotz Unvorhersagbarkeit. In einer Welt, in der nicht-lineare Probleme zunehmen, klassische Werkzeuge an Wirksamkeit verlieren und psychologische Grundlagen unter Druck geraten, entsteht ein neuer Weg: kein Rezept, sondern ein Lernprozess; keine Zielarchitektur, sondern eine Entwicklungsbewegung; kein Projekt, sondern eine systemische Fähigkeit. Schritt für Schritt, Loop für Loop, entlang eines Nordsterns, der Orientierung gibt, ohne die Zukunft zu definieren.

Über die Autoren: Uwe Achterholt (rechts) steht für den praktischen Kern des Organisations-Coachings. Er ist in Münster aufgewachsen und hat früh Verantwortung übernommen – erst als Junge, der im VW-Bus Transporte erledigte, später als Wirtschaftsingenieur und Soziologe, der in technischen, organisatorischen und menschlichen Systemen gleichermaßen zuhause ist. Nach Stationen in internationalen Beratungen fand er durch ein persönliches Coaching den Weg zu seiner eigentlichen Berufung. Heute ist er Managing Partner bei Leadership Choices, Mitgründer der Cosmikk-Foundation und einer der Architekten der internen Professionalisierung, der Digitalstrategie und der Entwicklung der Coaching-Plattform COSMIKK. Uwe denkt und handelt aus einer tiefen Werteorientierung heraus. Sein Purpose lautet: Menschen zu befähigen, Licht und Wärme in diese Welt zu bringen. Er ist ein präziser Beobachter organisationaler Wirklichkeit, ein pragmatischer Gestalter und jemand, der mit ruhiger Konsequenz Veränderung möglich macht – immer aus der Perspektive des Gelingens.

Karsten Drath (links) verkörpert die theoretische und psychologische Tiefe des Ansatzes. Sein Lebensweg – vom Schreiner zum Ingenieur, vom Manager internationaler Konzerne zum Resilienzforscher, Psychotherapeuten und Autor zahlreicher Bücher – macht ihn zu einem Grenzgänger zwischen Disziplinen. Eine persönliche Krise brachte ihn früh dazu, nicht nur Organisationen, sondern auch das menschliche Innenleben zu erforschen. Heute verbindet er Führungsforschung, neuropsychologische Grundlagen, systemische Perspektiven und seine Erfahrungen aus der Coachingpraxis zu einem integrativen Verständnis von persönlicher und organisationaler Transformation. Als Host des Podcasts „Leaders Talk“ bringt er Menschen ins Gespräch, die unternehmerisches Handeln mit gesellschaftlicher Verantwortung verbinden. Gemeinsam mit Uwe ist er Mitgründer der Cosmikk-Foundation, die qualifiziertes Coaching in humanitären Kontexten ermöglicht. Auf seiner Fahrradtour um die Welt sammelt er Spenden für diese Stiftung – ein Ausdruck seines Credos, dass Wirksamkeit und Sinn nicht theoretische Konzepte bleiben dürfen, sondern gelebte Praxis sein müssen.

Zum Beitrag „Kein großes Tennis – Der Blackout in Berlin“

Der Blackout in Berlin im Januar 2026 war ein Stresstest für Führung, Kommunikation und Krisenorganisation. Unser vollständiger Krisen-Review zeigt, warum sichtbare Führung, verlässliche Informationsinfrastruktur und klare Stakeholder-Kommunikation entscheidend sind – und welche Schwachstellen die Krise offenlegt hat.

Kontext & Ausgangslage

Am 3. Januar 2026 kam es in Berlin zu einem großflächigen Stromausfall. 100.000 Menschen waren betroffen. Auslöser war ein Brandanschlag auf eine wichtige Kabelbrücke im Stadtteil Lichterfelde. Über 45.000 Haushalte und über 2.200 Betriebe waren über mehrere Tage ohne Strom, Heizung, Mobilfunk und Internet – mitten im Winter bei Minusgraden. Experten sprechen von dem längsten Blackout Berlins seit dem Zweiten Weltkrieg. Die Berliner Innenverwaltung rief formal eine Großschadenslage nach dem Berliner Katastrophenschutzgesetz aus. Amtshilfe der Bundeswehr wurde beantragt. Dass ein solches Ereignis erneut in Berlin oder an einem anderen Ort in Deutschland eintritt, ist keine Frage des „Ob“, sondern nur des „Wann“.

Blackouts verlangen von Behörden und Verwaltungen höchste Krisenkompetenz: in Führung, Koordination, Stakeholder-Management und Kommunikation. Was also können wir aus dem Ereignis in Berlin lernen?

Learning 1: Die Rolle „Gesicht der Krise“ hat rollenspezifische Aufgaben und die müssen erfüllt werden. Darauf war der Regierende Bürgermeister weder vorbereitet, noch hat er seine Rolle angemessen ausgefüllt.

Ein Krisenmanagement sollte nach Rollen aufgesetzt werden und zu den Rollen gehören rollenspezifische Aufgaben. Eine der Rollen heißt „Gesicht der Krise“. Das „Gesicht der Krise“ trägt dafür Sorge, dass das Vertrauen der relevanten, insbesondere der betroffenen Stakeholder erhalten bleibt. Jene, die diese Rollen innehaben, sollten wissen und trainiert haben, wie sie auf der Sach- und auf der Gefühlsebene kommunizieren. Sie sollten wissen, wie Botschaften entwickelt und gesetzt werden und sie sollten die Macht und Wirkung von Bildern und Videos kennen und diese Formate entsprechend einsetzen können.

Die Rolle des Regierenden Bürgermeisters – in diesem Fall Kai Wegner (CDU) – wirkte im Krisenszenario „Blackout Berlin“ strategisch und symbolisch – nur leider nicht angemessen. Seine Aufgaben hätten sein sollen:

• Präsenz & Verantwortung: Wegner repräsentiert die Verwaltungsspitze und ist für die Sichtbarkeit der Führung entscheidend.
• Kommunikationsverantwortung: Er muss Informationen insbesondere auch in der Krise glaubwürdig, transparent, zeitgerecht und Stakeholder adäquat unter anderem an Betroffene, Medien und beteiligte Organisationen adressieren.

In Fall „Blackout Berlin“ wurde Wegner massiv für seine öffentliche Wahrnehmung kritisiert. An Tag eins der Krise agierte er vom Homeoffice aus, spielte zeitweise Tennis und kommunizierte zu diesem Umstand erst nach erster medialer Kritik an seinem Präsenzmangel und an seiner Prioritätensetzung. Link zum Nachlesen: Die Welt, Tennis im Berliner Blackout – Wegner zeigt wenig Reue, online veröffentlicht am 08.01.2026, https://www.welt.de/newsticker/dpa_nt/afxline/topthemen/article695f25d29c2c98991fda4108/tennis-im-berliner-blackout-wegner-zeigt-wenig-reue.html?utm_source=chatgpt.com.

Wegner erklärte im Nachgang, während Tag eins der Krise telefonisch erreichbar gewesen zu sein und koordinierende Gespräche geführt zu haben. Doch da war „der Drops schon gelutscht“, oder, um es fachlich auszudrücken: „Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance.“ Link zum Nachlesen: Die Welt, Wegner wehrt sich nach Stromausfall gegen Kritik, online veröffentlicht am 06.01.2026, https://www.welt.de/regionales/berlin/article695d3a928dd8bd1bb4098a7b/wegner-wehrt-sich-nach-stromausfall-gegen-kritik.html?utm_source=chatgpt.com.

Wegners Verhalten wurde von Oppositionspolitiker:innen als „unangemessen“ bezeichnet. Vorwürfe reichten von unzureichender Präsenz bis hin zu fehlende Sensibilität angesichts der Lage der Bürger im kalten Berlin und noch dazu im stromausfallbedingten Informationsloch. Link zum Nachlesen: Berliner Zeitung, Wegner meldet sich zehn Stunden nach Anschlag: So einen Regierenden braucht Berlin nicht, online veröffentlicht am 05.01.2026, https://www.berliner-zeitung.de/politik-gesellschaft/kommentar-li.10012487?utm_source=chatgpt.com.

Die Berichterstattung über Wegner zeigt, wie stark das „Gesicht der Krise“ das Vertrauen der Öffentlichkeit beeinflusst hat: Führung allein hinter den Kulissen reicht nicht, wenn Sichtbarkeit und Präsenz fehlen. Als Erfolgsfaktoren eines starken „Gesichts der Krise“ gelten allgemeinhin: Autorität, Empathie, Authentizität, Kongruenz, Konsistenz und – ganz wichtig – das richtige Entschuldigen (vgl. Meißner und Schach 2024, S. 180f). Eine Entschuldigung lehnte Wegner hingegen vehement ab – weder für sein Tennismatch noch für das misslungene Krisenmanagement oder für die Tatsache, dass diese Krise in der Bundeshauptstadt überhaupt erst passieren konnte.

Was hat die Rolle „Gesicht der Krise“ ab Sekunde Eins zu tun? Das „Gesicht der Krise“ hat sofort in die Kommunikation einzusteigen, sichtbar, in Präsenz, auf der Sach- und auf der Gefühlsebene. Wer das nicht gelernt hat und kein Naturtalent ist, sollte diese Rolle nicht ausfüllen.

• Wenn Sie mehr über Rollen im Krisenstab und rollenspezifische Trainings wissen wollen: https://www.meissner.group/praevention/medientraining/

Learning 2: In der Krise braucht es einen verlässlichen Informationshub, eine verifizierte Crisis-Info-Site. Eine solche Seite war nicht vorbereitet.

Ein zentrales Element moderner Krisenkommunikation und moderner Krisenkommunikationsinfrastruktur ist ein verifizierter, zentraler Informationshub, der allen Stakeholdern Orientierung bietet – durch verifizierte Lageinformationen, Statusupdates, Handlungsempfehlungen und weitergehende Hilfeangebote.

Zum Ereignis „Blackout Berlin“ fehlte es an einem bündelnden digitalen Informationshub. Einzig „bespielt“ wurde zwischen dem 3.1.26 und dem 12.01.26 das Portal www.berlin.de/aktuelles mit drei Unterpunkten: Aktuelle Entwicklungen, Verhaltenshinweise zur Wiederinbetriebnahme, Unterkunft. Siehe: https://www.berlin.de/aktuelles/10113643-958090-stromausfall-im-suedwesten-50000-haushal.html#haktuell. Das reicht in Krisenzeiten nicht aus! Erstens dürfen Stakeholder relevante Informationen nicht suchen müssen, zwischen allen Meldungen Berlins. Die Infoseite muss ohne weitere Klicks auffindbar sein. Zweitens muss sie sehr viel informativer und Stakeholdergruppen spezifisch aufgebaut sein.

Keine Infoseite zu betreiben ist eine verpasste Chance, das Vertrauen zu erhalten und ein Einfallstor für Gerüchte, Unsicherheit und Unzufriedenheit! Link zum Nachlesen: Web.de, Berliner Blackout: Unzufriedenheit mit Wegners Krisenmanagement, online veröffentlicht am 11.01.2026, https://web.de/magazine/politik/videos/inland/berliner-blackout-unzufriedenheit-wegners-krisenmanagement-41771742?utm_source=chatgpt.com

Ohne Infoseite blieb die Behördenkommunikation tagelang stark fragmentiert. Offizielle Kanäle hatten nicht ausreichend Reichweite oder Konsistenz, insbesondere da Mobilfunk- und Internetdienste teilweise nicht verfügbar waren. Ein Aspekt, der bereits in früheren Blackout-Szenarien kritisiert worden war. , was dazu beitrug, dass zunahmen.

Wie hätte der Krisen-HUB aussehen müssen? Eine „Crisis Info Site“ sollte zentral und digital zugänglich verifizierte Informationen zur Krise bündeln, Updates bereitstellen und mit Zeitstempeln versehen, Stakeholder-Bedürfnisse adressieren und Handlungsempfehlungen und weitergehende Hilfeangebote kommunizieren. Die „Barrierefreiheit“ der Website muss gegeben sein, d.h. die Seite muss nicht nur leicht auffindbar sein und Sprachbarrieren auflösen (Stichwort Mehrsprachigkeit!), sondern das Verstehen der Inhalte auch über eine Bildsprache (Grafiken, Schaubilder, How-To-Videos) sicherstellen. Multisensorische Kanäle sollten als Verlängerung in die Kommunikationsstrategie mit einbezogen werden (Offline-Aushänge, Lautsprecherdurchsagen). Eine solche Seite sollte jenseits von Krisen aufgesetzt werden, da für konzeptionelle Arbeit in der Krise keine Zeit ist.

• Wenn Sie mehr über Crisis-Info-Sites wissen wollen: https://www.meissner.group/krise/crisis-infosite/

Learning 3: Die Krisen-Hotline ist neben der Crisis-Info-Seite und Social Media eine der wichtigsten Kanäle in der Krise. In Berlin gab es sie zu spät.

In jeder Krise haben Stakeholder Fragen, manchmal auch Nöte und Sorgen oder „einfach nur“ das Bedürfnis zu reden. Dafür gibt es Krisenhotlines. Sie sind ein klassisches Kriseninstrument, um Stakeholder-Fragen zu beantworten, Unsicherheiten zu reduzieren, Ressourcen und Hilfsangebote zu vermitteln.

Zum „Berliner Blackout“ gab es kommunizierte Bürgerhotlines, allerdings erst verspätet und zunächst nicht zentral vom Senat, sondern dezentral von Bezirken, Hilfsorganisationen und von Netzbetreibern.

Die Bürgerhotline des Landeskatastrophenstabs war erst ab Montag, 5. Januar 26, mit  koordinierten Aussagen zu Strom, Hilfe und Evakuierung aktiv. 36 Stunden nach Stromausfall! Eine relevante Lücke in der Bürger- und generellen Stakeholder-Kommunikation! Damit hatten zahlreiche Bürger am ersten Backout-Wochenende keinen Ansprechpartner.

Das „Stromnetz Berlin“ hatte keine eigene Bürgerhotline erwähnt, aber Statusseiten und Pressemitteilungen mit Updates (z.B. stromnetz.berlin/crisis-page). Der Bezirk Steglitz-Zehlendorf hatte ab dem 4.1.26 eine Hotline. Die BWV Berlin Wohnungsgenossenschaft hatte eine eigene Service-Hotline „Stromausfall“ ab 5. Januar, 9 Uhr, für betroffene Mieter.​ Das THW/DRK hatten Notrufannahmestellen vor Ort, d.h. physische Stellen in Notunterkünften, für Infos und Hilfe.

Wie hätte die Krisen-Hotline aufgesetzt sein müssen? Es braucht eine lokale Krisenhotline-Nummer, es braucht die Kommunikation dieser Nummer und es braucht Menschen, die die Hotline besetzen und sprechfähig sind. Dahinterstehen (digitale) Prozesse und die gilt es, in der Präventionsphase aufzusetzen.

• Wenn Sie mehr über Krisen-Hotlines wissen wollen: https://www.meissner.group/krise/krisen-hotline/

Learning 4: Alarmierungssysteme müssen dann alarmieren, wenn der Fall eintritt und kontinuierlich „dranbleiben“. Nicht erst vier Tage später.

Um Stakeholder im Ereignisfall alarmieren und warnen zu können, braucht es ein Alarmierungssystem. Für Verwirrung sorgte am 7. Januar 2026 gegen 9:30 Uhr folgende Handy Warnmeldung, die über das staatliche Cell Broadcast System (MoWaS) versandt wurde: „Extreme Gefahr. Achtung! Warnung Stromausfall für Berlin“. Diese allererste (!) Alarmierungsmeldung war vollkommen deplatziert, denn der Stromausfall dauerte bereits vier Tagen an, die Wiederherstellung der Versorgung im Südwesten der Stadt hatte begonnen und viele Betroffene hatten bereits endlich wieder Strom. Die Bevölkerung mutmaßte – neuer Stromausfall, Meldung vorher nicht durchgegangen etc. – und Mutmaßungen belegen, dass eine Kommunikation nicht die gewünschte Wirkung erzielt hat.

Auf dem verlinkten Informationsportal der Behörde wurde anschließend klargestellt, dass es bei der Meldung nicht um einen erneuten Stromausfall ging, sondern darum, dass die betroffenen Haushalte schrittweise wieder mit Strom versorgt werden und bestimmte Verhaltensregeln zu beachten seien.

Dass es keine „regelmäßige“ Alarmierung im Sinne eines durchgehenden Warn- und Informationsstroms über mehrere Tage gab, ist zu kritisieren. Die Cell Broadcast (MoWaS), die landesweite Handywarnung („Extreme Gefahr. Achtung! Warnung Stromausfall für Berlin“), wurde am 7. Januar primär verschickt, um vor der Wiederzuschaltung zur Netzentlastung und zum Abschalten von Notstromaggregaten aufzurufen. Die Warn-Apps (NINA, Katwarn, BIWAPP) verbreiteten parallel Warnmeldungen zu Stromausfall und Wiederzuschaltung. Die Bevölkerung war in den ersten Tagen vor allem über Medienberichte, Netzbetreiber‑Infos und punktuelle Hinweise informiert – eine systematische, wiederkehrende Alarmierung (in der man auch die Crisis-Info-Site und das Bürgertelefon hätte kommunizieren sollen), zum Beispiel mehrmals täglich per MoWaS, fand nicht statt. Link zum Nachlesen: Die Welt, „Die reinste Posse“ – Berliner Warnmeldung zum Stromausfall sorgt für große Verwirrung, online veröffentlicht am 07.01.2026, https://www.welt.de/vermischtes/article695e23204d1d5f581eeae15e/stromausfall-die-reinste-posse-berliner-handywarnmeldung-um-9-30-uhr-sorgt-fuer-grosse-verwirrung.html.

Wie hätte die Alarmierung erfolgen müssen? Steht ein Alarmierungstool zur Verfügung, muss das Tool adäquat eingesetzt werden – zu Beginn, mit Hinweis auf Crisis- Info-Site und Hotline-Nummer, ggf. ausgewählt zwischendurch und am Ende. Die Meldungen dürfen nicht selbst Verwirrung stiften.

• Wenn Sie mehr über Alarmierungssysteme wissen wollen: https://www.meissner.group/praevention/alarmierungstool/

Learning 5: Krisenmanagement braucht – auch im behördlichen Kontext – eine klare Aufbau- und Ablauforganisation und Übung. Die scheint gefehlt zu haben.

Umfragen und einzelnes Bevölkerungsfeedback signalisieren erhebliche Unzufriedenheit mit dem Krisenmanagement und der Informationspolitik, was politische Legitimation und Vertrauen in Verwaltung und Behörden nachhaltig belastet. Vier Wochen vor dem Blackout hatte der Berliner Rechnungshof in seinem Jahresbericht zudem massive Defizite von Landesregierung und den Bezirken beim Katastrophenschutz festgestellt. „Fünf von 37 zuständigen Behörden wüssten nicht einmal, dass sie Teil des Katastrophenschutzes in der Hauptstadt sind. Vier weitere hätten dem Rechnungshof erklärt, sie hätten ‚keine Zeit‘, um Fragen zu beantworten“, hieß es in einem Bericht der Zeitung Die Welt. Link zum Nachlesen: Die Welt, Vier Wochen vor dem Stromausfall warnte der Rechnungshof die Landesregierung vor einem Desaster, online veröffentlicht am 05.01.2026, https://www.welt.de/vermischtes/article695b906afb77630dac277e17/vier-wochen-vor-dem-stromausfall-warnte-der-rechnungshof-den-landesregierung-vor-einem-desaster.html.

Dementsprechend chaotisch ging es dann auch zu. Während Einsatzkräfte vor Ort agierten, war die Koordination zwischen politischer Führung, Behördenspitze und operativer Einsatzleitung wirken­des Nebeneinander statt synchroner Einheit. Überdies wurde die politische Debatte um Präsenz und Kommunikation zu einem Medien- und Koalitionskonflikt, während operative Aufgaben weiterlaufen mussten. Link zum Nachlesen: t-online, Keine Kritik: CDU-Fraktion stellt sich hinter Wegner, online veröffentlicht am 08.01.2026, https://berlin.t-online.de/region/berlin/id_101073200/blackout-berlin-cdu-fraktion-stellt-sich-trotz-tennismatch-hinter-wegner.html?utm_source=chatgpt.com. Koalitionspartner und Oppositionsparteien äußerten unterschiedliche Sichtweisen auf das Krisenmanagement, was zusätzliche politische Spannungen erzeugte. Link zum Nachlesen: t-online, Giffey über Wegner: „Ich kann es nicht ganz nachvollziehen“, online veröffentlicht am 08.01.2026, https://berlin.t-online.de/region/berlin/id_101073432/blackout-berlin-giffey-kritisiert-wegners-verhalten-bei-stromausfall.html?utm_source=chatgpt.com.

 Wie hätte ein Krisenstab trainiert werden können? Krisenstabsarbeit im behördlichen Kontext ist anspruchsvoll. Sie erfordert ein Arbeiten im Einklang mit Zuständigkeiten und Ressorts. Dennoch, oder gerade deshalb, ist es so wichtig, gemeinsame Übungen mit relevanten Beteiligten im Vorfeld einer Krise zu absolvieren, basierend auf einem leitenden Krisenhandbuch und den TOP Risiken von Städten und Gemeinden.

• Wenn Sie mehr über Krisenhandbücher wissen wollen: https://www.meissner.group/praevention/krisenhandbuch/

• Wenn Sie mehr über Krisentrainings wissen wollen: https://www.meissner.group/praevention/krisentraining/

FAZIT: Ein professionelles Krisenmanagement und eine professionelle Krisenkommunikation wären möglich gewesen. Mit der geeigneten Präventionsmaßnahmen!

1. Schaffung von Rollenklarheit für das „Gesicht der Krise“ inklusive Training
2. Vorbereitung einer Crisis-Info-Site
3. Vorbereitung von Krisen-Hotline-Strukturen
4. Aufsetzen eines Alarmierungssystems
5. Aufbau und Training von Krisenstäben auf Basis eines Krisenhandbuchs

Der Berliner Blackout wurde von einer PR-Krise begleitet, die in dieser Ausprägung nicht hätte sein müssen. Für die Stakeholder war nicht nur entscheidend, wann der Strom zurückkam, sondern auch, wie informiert, begleitet und orientiert wurde. Dabei gilt: Verwaltung und Politik unterliegen in Krisen denselben Kommunikationsprinzipien wie jedes professionelle Krisenmanagement von Unternehmen. Transparenz, Verständlichkeit, Zielgruppenorientierung, Konsistenz und sichtbare Führung sind keine optionalen Stilfragen – sie sind Grundvoraussetzungen für Vertrauen, Akzeptanz und Handlungsfähigkeit.

Die Mittel für professionelle Krisenarbeit stehen zur Verfügung. Es gibt leistungsfähige Alarmierungssysteme, erprobte Krisenstabsstrukturen, relevante Krisenkommunikationskanäle und genügend (externe) Expertise. Was häufig fehlt, ist der Wille, in Prävention zu investieren.

Der Berliner Blackout zeigt: Wer Krisen managen will, muss Prävention betreiben.

Weitere Quellen:

Meißner, Jana, und Annika Schach, Hrsg. 2025. Professionelle Krisenkommunikation: Basiswissen, Impulse und Handlungsempfehlungen für die Praxis. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler

Zum Beitrag: „Keine einfachen Lösungen bei Unternehmensnachfolge“

Familienunternehmen gelten als Fundament und Stabilitätsfaktor der deutschen Wirtschaft: Zugleich sind sie ein höchst sensibles Geflecht aus Emotionen, Erwartungen und Verantwortung. Die systemische Business-Coachin und Organisationsentwicklerin Verena Arnhold begleitet seit vielen Jahren Nachfolgeprozesse. Im Interview mit dem 22316_MAG spricht sie über die besondere Komplexität von Unternehmerfamilien, warum Loslassen und Annehmen gleichermaßen schwerfallen – und weshalb es so wichtig ist, Zweifel, Ängste und Erwartungen offen anzusprechen.

22316_MAG: Frau Arnhold, Familienunternehmen werden oft als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bezeichnet. Welche Assoziation kommt Ihnen zuerst in den Sinn, wenn Sie an diese Organisationsform denken?
Verena Arnhold: Komplexität! Menschen und Unternehmen sind schon für sich genommen komplexe Gebilde, einfache Lösungen gibt es selten. In Familienunternehmen kommen dann noch zwei Logiken zusammen: die Beziehungslogik der Familie und die Unternehmenslogik, die nach Kompetenz und Leistung fragt. Diese widersprechen sich häufig – während in der Familie Zugehörigkeit „per Geburt“ zählt, braucht das Unternehmen die fachlich beste Person für eine Rolle. Allein daran zeigt sich, wie störungsanfällig diese Systeme sein können. Gleichzeitig liegt darin eine enorme Stärke: ein hochsensibles und zugleich robustes Konstrukt, das uns in unserer Arbeit immer wieder fasziniert.

 

In Ihrem Alltag begleiten Sie Nachfolgeprozesse. Welche Seite geht öfter auf Sie zu: die, die die Nachfolge antreten soll, oder die, die die Unternehmensleitung abgeben möchte?
Es sind beide Seiten, aber etwas häufiger die Nachfolgenden, die sich externe Begleitung wünschen – manchmal angestoßen durch Verwandte oder PartnerInnen, die merken, dass es Zeit für ein Gespräch wäre. Die Jüngeren stehen meist in der eigenen Lebensplanung und vor einer großen Entscheidung. Die Älteren wollen ihr Lebenswerk übergeben, wissen aber häufig nicht genau, wie sie den Prozess für sich selbst gut gestalten können. Loslassen fällt vielen schwer, und gerade deshalb sind sie zurückhaltender, externe Hilfe ins Haus zu holen. Doch wenn sie es tun, erleben sie sehr häufig eine große Entlastung. Mein Rat lautet deshalb: frühzeitig beginnen und die Übergabe bewusst vorbereiten – zum Wohle beider Seiten.

 

„Wir lassen uns nicht instrumentalisieren“

 

Was ist der häufigste Grund, der Unternehmerfamilien dazu bewegt, ein Coaching mit Ihnen zu absolvieren?
Die Fragen ähneln sich, auch wenn sie aus unterschiedlicher Perspektive gestellt werden. Abgebende fragen: Wie übergebe ich mein Lebenswerk, wie lasse ich los, und was tue ich, wenn ich meine Kinder unbedingt, oder im Gegenteil, auch nicht in der Rolle sehe? Nachfolgende wiederum wollen wissen: Will und kann ich das überhaupt, kann ich den Erwartungen gerecht werden, und wie viel Freiraum habe ich, die Dinge nach meinen Vorstellungen zu gestalten? Hinter diesen Grundsatzfragen liegen oft unausgesprochene Erwartungen, lange Familiengeschichten und Konflikte. Nicht selten kommt es zu massiven Kommunikationsstörungen, die die Familien nicht mehr allein lösen können. Genau dann werden wir gerufen.

 

Wenn Sie auf Ihre bisherigen KlientInnen zurückblicken: Wie erleben Sie innerhalb des Coachings die Gespräche zwischen der abgebenden und der übernehmenden Generation?
Da ist wirklich alles dabei: (starke) Versachlichung, viel Drumherum reden, Vorwürfe, Beschwichtigungen, eisige Stille, Wutanfälle, Tränen, Versöhnung, Worte, die seit Jahrzehnten nicht ausgesprochen wurden – bis hin zu völliger Sprachlosigkeit. Unsere Aufgabe ist es, diesen Raum zu halten und die Emotionen nicht zu verdrängen, sondern einzubeziehen. Denn erst, wenn die Gefühle Platz haben, kann man konstruktiv strategisch arbeiten. Ignoriert man sie, bleiben die Lösungen an der Oberfläche.

 

In Unternehmerfamilien herrscht oft die Erwartung, dass die nächste Generation die Nachfolge antritt. Gibt es überhaupt die Möglichkeit, „nein“ zu sagen?
Natürlich. Wir lassen uns nicht instrumentalisieren nach dem Motto: „Jetzt überzeugt mal meine Tochter, dass sie das machen soll.“ Unser Ansatz stärkt Eigenverantwortung. Mit Potenzial- und Kompetenzanalysen prüfen wir beispielsweise gemeinsam, ob das Kompetenzempfinden, die Motivation und die Fähigkeiten zu den Anforderungen der Rolle passen. Wichtig ist, dass Nachfolgende Zeit bekommen, sich auszuprobieren – so entsteht eine tragfähige Entscheidung und kein Ergebnis aus Druck, das später bereut wird.

 

„Angst wird zu Zutrauen, Wut zu Trauer und Scham zu Selbsterkenntnis“

 

Die Übernahme eines Familienunternehmens bedeutet enorme Verantwortung. Sind Ängste und Zweifel in Ihren Coachings ein großes Thema?
Ja, auf beiden Seiten. Nachfolgende zweifeln, ob sie ernst genommen werden oder den Erwartungen gerecht werden können. Abgebende sorgen sich um die Zukunft und fragen sich, ob die Nachfolgenden die Balance zwischen neuen Ideen und bewährten Strukturen finden. Dazu kommen die Erwartungen der Belegschaft, die Marktsituation, Kunden – viele Faktoren wirken gleichzeitig. Ohne externen Blick ist es schwer, das alles klar zu sehen.

 

Was verändert sich im Konstrukt einer Familie, wenn offen über solche Ängste gesprochen wird?
Dann entstehen neue Perspektiven: Angst wird möglicherweise zu Zutrauen, Wut kann sich in Trauer verwandeln und zu Versöhnung führen, aus Scham kann beispielsweise ein Selbsterkenntnisprozess angeschoben werden. Solche Veränderungen sind entscheidend, weil sie Beziehungen entlasten, Menschen entwickeln und den Weg für gute Lösungen frei machen.

 

Wie erkennen Sie, ob eine Nachfolge-Entscheidung wirklich die eigene ist – oder nur die eleganteste Lösung für den Familienfrieden?
Das ist nicht unsere Aufgabe zu beurteilen. Jeder muss selbst reflektieren, welchen Preis er oder sie für eine Entscheidung zahlen will. Wir stellen Beobachtungen und Hypothesen zur Verfügung, auch wenn sie unbequem sind. Aber Verantwortung und Entscheidung liegen immer bei den KlientInnen.

 

Wie vermitteln Sie zwischen beiden Seiten, wenn die Interessen sehr weit auseinanderliegen?
Indem wir u.a. Perspektivwechsel anregen. Oft wollen die Parteien einander gar nicht mehr zuhören, oftmals aus den benannten emotionalen Gründen und auch wegen alter Familienfehden. Klare Worte durch uns Coaches und auch z.B. Humor können helfen, wieder einsichtiger zu werden und auch schöne Gemeinsamkeiten zu entdecken. In den meisten Fällen gibt es mehr Verbindendes, als die Beteiligten zunächst wahrnehmen oder im Konflikt einfach auch ausgeblendet haben.

 

„Ich mag Herausforderungen und glaube an die Kraft der Verbundenheit“

 

Haben Sie für sich in all den Berufsjahren einen Indikator entdeckt, bei dem Sie grundsätzlich von einer Übernahme abraten?
Nein. Ich arbeite nicht nach festen Schemata und gebe keine pauschalen Ratschläge. Jeder Fall ist individuell, jede Geschichte einzigartig. Meine Aufgabe ist, Menschen dabei zu unterstützen, ihre Motivation und Kompetenzen zu klären und Entscheidungen eigenverantwortlich zu treffen.

 

Welche Fähigkeiten oder Kompetenzen braucht ein junger Familienunternehmer in unseren unbeständigen Zeiten unbedingt?
Meiner Erfahrung nach sind es u.a. systemische Arbeitsansätze und systemische „Tugenden“ wie Selbstreflexion, Eigenverantwortung, Entscheidungsfreude, Freude an Komplexität, Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität, psychische Stabilität, Lust am Lernen und an strategischem Denken, die sehr unterstützend wirken. Die genauen Anforderungen hängen immer vom jeweiligen System ab – oft ist es Teil unserer Arbeit, diese gemeinsam zu bestimmen.

 

Was ist die größere Herausforderung: das Loslassen durch die abgebende Generation oder die Übernahme von Verantwortung durch die nachfolgende Generation?
Ein systemisches „Sowohl als Auch“.

 

Was ist für einen gesunden Generationswechsel unabdingbar?
Ich würde in jedem Fall sagen die Kommunikation, Selbstreflexion, Ehrlichkeit, Klarheit, Offenheit, Mut, Verbindlichkeit – und die Fähigkeit, Unterschiede wertzuschätzen und dabei konstruktiv in Verbindung zu bleiben und auch Verbindung proaktiv zu schaffen. Dies erfordert eben auch die Größe, mal über den eigenen Schatten zu springen und zu wissen, wie man das mit sich selbst hinbekommt…

 

Wenn Sie selbst heute ein Familienunternehmen übernehmen sollten – würden Sie es tun?
Ja. Ich habe schon ein Unternehmen übernommen, wenn auch nicht aus der eigenen Familie. Ich würde es wieder tun, auch mit familiärem Hintergrund. Ich mag Herausforderungen und glaube an die Kraft der Verbundenheit. Daraus entsteht Gestaltungskraft, wenn eine Familie es wirklich will. Manche gemeinschaftlich unternehmerischen Aufgaben sind einfach wichtiger als das Ego Einzelner.

Über die Autorin: Verena Arnhold (Studium der Linguistik und Psychologie M.A.), ist seit 15 Jahren Geschäftsführerin des Weiterbildungsinstitutes „die systemiker“, mit Sitz in Münster. Als Coach für Führung und systemische Organisationsentwicklerin unterstützt sie Geschäftsführende, Nachfolgende und Teams darin, mehr Klarheit in erfolgsrelevanten Themen wie u.a. der Selbstentwicklung in Verantwortungsrollen, modernen Führungskompetenzen, innovativen Unternehmensstrategien und produktivem Konfliktverhalten zu finden, um dadurch persönliche und unternehmerische Veränderungsprozesse bewusster individuell gestalten zu können: www.die-systemiker.de.

Zum Beitrag „Das „R“ in DORA – Wofür es steht“

Für Resilience – für digitale Widerstandsfähigkeit

Was ist einer der Hauptgründe für die Implementierung eines Resilienz Programmes in Organisationen? Die Notwendigkeit, bestehende Vorschriften einzuhalten, insbesondere dann, wenn neue Vorschriften berücksichtigt werden müssen. Das sagen 64 Prozent der befragten Organisationen laut dem neuesten BCI Operational Resilience Report 2025. DORA und NIS2 sind „solche Vorschriften“. Für wen sie gelten und was sie beinhalten…

Aktuelles aus der Welt der Normen: Während NIS2 branchenübergreifend Mindeststandards setzt bzw. setzen wird, zielt DORA auf den Finanzsektor und seine spezifischen Risiken ab.

• DORA = sektorspezifisch (Finanzsektor), Fokus auf Cybersicherheit und digitale Resilienz, Quelle: Digital Operational Resilience Act (DORA), seit dem 17.1.25 in Kraft
• NIS2 = branchenübergreifend (Kritische Infrastrukturen und wichtige digitale Dienste), Fokus auf Cybersicherheit und digitale Resilienz, Quelle: NIS2-Umsetzungs- und Cybersicherheitsstärkungsgesetz (NIS2UmsuCG), Regierungsentwurf wurde am 30.7.25 verabschiedet; Gesetz noch nicht in Kraft
• Vereinendes Ziel: Stärkung von Stabilität, Sicherheit und Vertrauen in Europas digitale Infrastruktur.

In einer Zeit, in der die digitale Welt rasant wächst, nehmen auch die Bedrohungen durch Cyberangriffe stetig zu. Um die Sicherheit kritischer Infrastrukturen in der Europäischen Union (EU) zu gewährleisten, hat die EU 2023 die NIS-2-Richtlinie eingeführt, die auf der Richtlinie aus 2016 aufbaut. Während die erste Richtlinie primär kritische Infrastrukturen wie Energieversorger und Finanzdienstleister umfasste, erweiterte NIS2 den Kreis der betroffenen Sektoren. Sie schließt nun auch Unternehmen aus dem Gesundheitswesen, digitale Infrastrukturen, Transport und viele mehr ein. Ferner formuliert NIS2 strengere Sicherheitsmaßnahmen und Meldepflichten und sieht deutlich höhere Sanktionen für Verstöße vor.

Wichtiger Schritt in Deutschland: Das NIS2UmsuCG noch nicht in Kraft, aber es wird kommen. An dieser Stelle ein kleiner Hinweis an viele unserer Kunden: Die NIS2-Richtlinie wird im Gesundheitswesen für Krankenhäuser, Hersteller kritischer Medizinprodukte und Pharmaunternehmen gelten. Sind Sie vorbereitet?

Parallel dazu gilt für den Finanzsektor bereits der Digital Operational Resilience Act (DORA). Regulatorisch eingefordert wird, dass Finanzinstitute auch in Krisensituationen handlungsfähig bleiben und die Stabilität des gesamten Finanzsystems nicht gefährdet wird. Damit geht DORA weit über klassische IT-Sicherheitsanforderungen hinaus: Die Richtlinie fordert, dass Finanzunternehmen nicht nur spezifische Schutzmaßnahmen implementieren, sondern ihre gesamte digitale Betriebsstruktur auf Resilienz prüfen. Das „R“ in DORA steht schließlich für „Resilience“. Resilienz bedeutet Widerstandsfähigkeit, Kontinuität und Stabilität, auch unter Extrembedingungen.

Finanzunternehmen haben folgendes zu tun:

• Risikomanagementsysteme für IT- und Cyber-Risiken implementieren
• Notfallpläne für IT-Ausfälle, Cyberattacken oder IT-Drittanbieter-Störungen erarbeite
• Regelmäßige Tests und Simulationen durchführen, um die Belastbarkeit kritischer Systeme zu prüfen
• Meldepflichten bei IT-Vorfällen an zuständige Behörden

Laut BCI Operational Resilience Report 2025 äußern sich nicht alle Befragten optimistisch hinsichtlich der konformen Erfüllung regulatorischer Anforderungen. Nur 40 Prozent schätzen ihren eigenen Status als vollständig konform ein. Zu welcher Gruppe gehören Sie?