Deepfakes sind eine ernsthafte Bedrohung für Unternehmen. Mithilfe täuschend echter Videos, Bilder oder Stimmen lassen sich Mitarbeitende manipulieren, Zahlungen auslösen oder vertrauliche Informationen entlocken. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre Sicherheitsstrukturen in Anbetracht der neuen Technologien grundlegend neu zu denken, um sich gegen diese Form der gezielten Desinformation zu wappnen. Nach aktuellen Einschätzungen von Sicherheitsbehörden ist die Zahl Deepfake basierter Betrugsfälle zuletzt deutlich gestiegen. Laut Sumsub Identity Fraud Report 2025/26 nahmen Deepfake‑Verifikationsversuche in Deutschland 2025 um 53 Prozent zu. Doch wie kann das gelingen?

Deepfakes markieren einen tiefgreifenden Wandel im Umgang mit Wahrheit, Vertrauen und digitaler Kommunikation. Deepfakes werden als „manipulierte oder synthetische Audio- oder Video-Inhalte verstanden, die authentisch erscheinen und in denen (eine) Person(en) etwas zu sagen oder zu tun scheint (scheinen), was sie nie gesagt oder getan hat (haben), und die mithilfe von KI-Techniken, einschließlich maschinellem Lernen und Deep Learning, hergestellt wurden“ (van Huijstee et al., 2021). Im Kontext der Desinformation sind sie besonders brisant: Sie verbinden mehrere Formen der Täuschung gleichzeitig.

Deepfake, die neue Qualität der Desinformation

In der Literatur werden sieben verschiedene Arten von Desinformation unterschieden: Satire und Parodie, falsche Verknüpfung, irreführender Inhalt, falscher Kontext, betrügerischer Inhalt, manipulierter Inhalt oder erfundener Inhalt (vgl. Schulz und Neelsen in: Meißner und Schach 2025, S. 190ff). Deepfakes vereinen insbesondere die letztgenannten Kategorien in einer besonders wirkungsvollen Form. Manipuliert, erfunden, falsch und betrügerisch – und das Dank KI in einer nie dagewesenen Realitätsnähe – falls Realität und Fake überhaupt noch zu unterscheiden sind. Genau darin liegt die Gefahr der Deepfakes.

Damit nicht genug: Sobald Desinformationen in Umlauf geraten, verbreiten sie sich etwa sechsmal schneller als wahre Informationen (Vosoughi et al. 2018, S. 1146). Das berichtete schon im März 2018 das Science Magazin unter Bezug auf die Studie „The spread of true and false news online“, in der ein Datensatz von rund 126.000 Meldungen aus den Jahren 2006 bis 2017 analysiert wurde.

Warum uns Deepfakes so fesseln

Ist das echt? Ein zentrales Merkmal von Deepfakes ist ihre Ambivalenz. Nutzer bleiben an ihnen hängen, weil sie häufig nicht eindeutig einzuordnen sind. Diese Unsicherheit erzeugt Neugier – und führt dazu, dass Inhalte häufiger geteilt werden.

Ein prominentes und auch prägnantes erstes Beispiel eines KI erzeugten Deepfake ist das viral verbreitete Bild des mittlerweile verstorbenen Papst Franziskus in einem auffälligen weißen Designer Daunenmantel. Das Bild (Quelle: Bloomberg) wirkte auf den ersten Blick abwegig, aber nicht völlig unmöglich. Genau diese Mischung aus Zweifel und Plausibilität machte es so erfolgreich. Hinzu kam: Der Papst war bekannt für unkonventionelle Auftritte und symbolische Handlungen. So signierte er für den guten Zweck einst einen weißen Lamborghini Huracan. Dadurch erschien selbst ein ungewöhnliches Bild nicht völlig abwegig.

Deepfakes funktionieren also besonders gut, wenn sie an bestehende Narrative oder bekannte Eigenheiten von Personen anknüpfen. Ihr Ursprung ist nicht vollkommen frei erfunden, sondern baut auf dem auf, was Menschen bereits glauben oder für möglich halten.

Desinformation im Krieg: kein neues Phänomen, aber eine neue Dimension

Krieg und Sex: Technologische Entwicklungen werden häufig durch zwei Branchen vorangetrieben, in denen es vor allen Dingen um wirtschaftliche Interessen geht – die Kriegs- und die Sexindustrie. Beide eint eine große Nachfrage, finanzielle und technologische Ressourcen und ein starker Innovationsdruck. Das Ergebnis: eine rasante Weiterentwicklung. Wer wissen will, wo die „Reise“ hingeht, sollte sich diese beiden Industrien genauer ansehen!

Der Einsatz von Desinformation ist historisch keineswegs neu. In kriegerischen Auseinandersetzungen wurden immer schon gezielt falsche Informationen zur Beeinflussung von Gegnern eingesetzt. Im Zweiten Weltkrieg zum Beispiel perfektionierten die Alliierten die Kunst der Täuschung. Mit der Operation Fortitude ließen sie eine komplette Schein-Armee aus Attrappen, Funkverkehr und falschen Truppenbewegungen entstehen, um eine Landung bei Calais vorzutäuschen. So lenkten sie deutsche Verbände vom tatsächlichen Invasionsort Normandie ab – eine meisterhafte Inszenierung von Desinformation, lange bevor es Deepfakes gab. Heute allerdings kann das schon eine einzelne Person dank KI.

Ein Beispiel ist ein Deepfake-Video des ukrainischen Präsidenten Wolodymyr Selenskyj, in dem er zur Kapitulation gegen Russland aufruft (Quelle: Inside Edition auf Youtube). Obwohl das Video von KI-Epterten zügig als Fälschung entlarvt wurde, zeigt es die neue Dimension digitaler Manipulation: Visuelle Beweise verlieren ihre Verlässlichkeit. Prüfstellen der Medienhäuser gewinnen an Relevanz, um Visuelles überhaupt verifizieren zu können.

Deepfakes als digitales Machtinstrument

Deepfakes dienen nicht nur der Täuschung, sondern auch der Machtdemonstration. Ein bewusst erstellter Deepfake zeigte Donald Trump beim Hissen der US-Flagge in Grönland – ein Bild, das vollständig mithilfe künstlicher Intelligenz generiert wurde und nicht auf einem realen Ereignis basiert (Quelle: Instagram Donald Trump; mittlerweile gelöscht).

Solche Inhalte werden oft ohne Kennzeichnung veröffentlicht, um politische Narrative zu inszenieren. Dabei verschwimmen die Grenzen zwischen legitimer Kommunikation, Propaganda und gezielter Desinformation. Deepfakes werden zu einem wirkungsvollen Werkzeug im digitalen Machtkampf.

Der Verlust visueller Gewissheit

Die vielleicht gravierendste Folge von Deepfakes ist der rasante Verlust von Vertrauen in visuelle Inhalte. Bilder, Videos und Audios galten lange als „Beweis“, als objektiver Beleg der Realität. Diese Annahme existiert nicht mehr. Das bestätigt auch Michael Ruprecht, Vorsitzender des Verbandes deutscher Archivarinnen und Archivare (VdA) in einem Interview mit „Die Welt“: „Früher galt der Satz: Bilder lügen nicht. Das ist vorbei.“

Unternehmen im Fadenkreuz

Deepfakes rücken zunehmend auch im Unternehmenskontext in den Fokus. Sie bergen ein besonders hohes Schadensausmaß, wenn technisches Deepfake-Know-How auf Insiderwissen und kriminelle Energie trifft:

• Der britische Ingenieurkonzern Arup wurde laut n-tv.de Opfer eines hochentwickelten Deepfake-Angriffs: Ein Mitarbeiter glaubte, in einem Video-Call mit dem Finanzvorstand und anderen Kollegen zu sprechen, und überwies daraufhin umgerechnet 23 Millionen Euro an Betrüger. Dieser Fall zeigt, wie Deepfakes gezielt menschliche Schwachstellen ausnutzen und selbst gut geschulte Mitarbeitende in kritischen Situationen manipulieren können.
• Ein weiteres Beispiel aus der Unternehmenswelt bildet Retool im Jahr 2024: Bei einem Angriff auf die Softwarefirma nutzten Betrüger Deepfake-Technologie, um mittels Audio-Phishing Mitarbeitende zu täuschen. Wie bei ibm.com nachzulesen ist, gaben sich die Angreifer über manipulierte Stimmen als Führungskräfte aus und forderten sensible Informationen an. Im Anschluss an den Angriff verlor ein einziger Kryptowährungskunde des Unternehmens Vermögenswerte in Höhe von 15 Millionen US-Dollar.
• Opfer eines Deepfakes wäre laut sueddeutsche.de fast auch die legendäre Sportwagenmarke Ferrari im Jahr 2024 geworden. Betrüger nutzten einen Stimmklon des CEO Benedetto Vagnas, um Mitarbeitende per Anruf zu täuschen und Anweisungen für Transaktionen zu erteilen. Der Angriff konnte gestoppt werden, weil ein aufmerksamer Manager eine Fangfrage stellte und so die Manipulation erkannte.

Angriffsszenarien im Unternehmenskontext

Im Kontext von Unternehmen existieren verschiedene Deepfake-Angriffsszenarien, denen sich Mitarbeitende ausgesetzt sehen können. Neben dem Begriff Deepfake ist auch ein weiterer Begriff im Unternehmenskontext relevant, der sogenannte CEO Fraud – auch bekannt als „Geschäftsführer-Betrug“, „Fake President Fraud“, „Boss Scam“ oder „Business E-Mail Compromise (BEC)“. Er ist eine Form des Social Engineerings, bei der sich Kriminelle als CEO oder andere Führungskraft ausgeben und Mitarbeitende, meist aus der Finanzbuchhaltung, zu angeblich dringenden und streng vertraulichen Überweisungen ins Ausland drängen. Typisch ist, dass Täter vorab umfassend recherchieren, zum Beispiel über LinkedIn oder die Unternehmenswebsite, um Tonfall, Hierarchien und interne Abläufe möglichst glaubhaft nachzuahmen. Die Kontaktaufnahme erfolgt häufig über gefälschte E-Mail-Adressen (Spoofing) oder per Anruf, zunehmend auch mit Deepfake-Stimmen, die den Chef oder die Chefin originalgetreu imitieren sollen. Begleitet werden diese Nachrichten von erheblichem Zeitdruck und einem ausdrücklichen Verbot, Rückfragen zu stellen oder andere Personen einzubeziehen. Ziel ist fast immer die Freigabe hoher Geldbeträge auf ausländische Konten, die später kaum noch zurückgeholt werden können und schnell Schäden in Millionenhöhe verursachen.

Hier einige Beispiele:

• Gefälschte Chef-Anweisungen (CEO Fraud): Mit einer künstlich erzeugten Stimme oder einem Video des Geschäftsführers werden Mitarbeitende zu dringenden Überweisungen oder der Herausgabe sensibler Daten gedrängt.
• Manipulierte Video-Calls: In Online-Meetings tritt ein Angreifer mit Deepfake-Gesicht und -Stimme als angeblicher Kollege, Dienstleister oder Berater auf, erschleicht sich Vertrauen und Zugangsdaten.
• Rufschädigende Fake-Videos: Es werden kompromittierende oder beleidigende Deepfake-Clips von Führungskräften veröffentlicht, um Vertrauen von Kundschaft, Partnern oder Investoren zu zerstören.
• Umgehung von Sicherheits-Checks: Deepfake-Videos oder -Audios werden genutzt, um Gesichtserkennung oder Stimm-Biometrie zu täuschen und so auf geschützte Systeme, Konten oder Gebäude zuzugreifen.

Fazit: Sehr „erfolgreiche“ Angriffe auf Unternehmen setzen detaillierte Kenntnisse über interne Abläufe, Kommunikationsstrukturen oder Entscheidungsträger voraus. Darum ist es empfehlenswert, die sogenannten Innentäter zu betrachten – insbesondere die enttäuschten aktuellen oder ehemaligen Mitarbeitenden. Sie einen das Insiderwissen zum Unternehmen, das gepaart mit krimineller Energie und technologischen Know-How zunehmend zur Gefahr für Unternehmen wird.

Problematisch in diesem Zusammenhang ist auch, dass viele Unternehmen in den vergangenen Jahren gezielt Inhalte ihrer CEOs veröffentlicht haben, um die Sichtbarkeit zu erhöhen – etwa im Rahmen von SEO-Strategien oder Öffentlichkeitsarbeit. Dieses Material, veröffentlicht auf frei zugänglichen Kanälen, kann nun spielend leicht genutzt werden, um täuschend echte Deepfakes zu erstellen. Je mehr Bild-, Audio- und Videomaterial eines CEOs verfügbar ist, desto größer das Risiko.

Der Faktor Mensch als Schwachstelle

Ein zentrales Element vieler Deepfake-Angriffe ist nicht nur die Technologie selbst, sondern auch der Faktor „Mensch“. Täuschend echte Bilder, Videos und Stimmen von Führungskräften können Mitarbeitende dazu bringen, sensible Informationen preiszugeben oder Zahlungen auszulösen. Der Mensch ist eine relevante Schwachstelle!

Prävention: Maßnahmen gegen Deepfakes

Wie kann das Risiko Deepfake-Angriff auf Unternehmen gesteuert werden? Was kann gegen solche Angriffe helfen? Es gibt verschiedene Präventionsmaßnahmen, die sinnvoll sind:

• Mitarbeitenden-Sensibilisierung: Regelmäßige Workshops und Trainings helfen Mitarbeitenden, verdächtige Anrufe, Videos oder Bild-/Text-Nachrichten kritisch zu prüfen, etwa durch Rückfragen oder Rückruf unter bekannten Nummern. In einer Welt, in der jedes Bild, jedes Logo, jeder Briefbogen, jedes Video oder jede Stimme potenziell manipuliert sein kann, gewinnen u.a. auch verifizierte Unternehmenskommunikationskanäle an Bedeutung. Kam die Nachricht über einen Unternehmenskanal oder per WhatsApp? Wie sind Kommunikationswege definiert? Direkte Kommunikation, das Vier-Augen-Prinzip, die Experten-Prüfung und -Einordnung von Inhalten und auch Save-Words werden immer relevanter, um die Echtheit und Glaubwürdigkeit von Informationen sicherzustellen. Organisationen können sich schützen, indem sie klare Vertretungs- und Abwesenheitsregelungen definieren, ein konsequentes Vier-Augen-Prinzip insbesondere für Zahlungen etablieren und Mitarbeitende regelmäßig für neueste Betrugsmaschen sensibilisieren. Einfache, aber wirksame Routine ist – Stichwort CEO-Fraud – zudem, bei ungewöhnlichen Zahlungsanweisungen des Chefs immer einen zweiten Kommunikationsweg zu nutzen – etwa einen direkten Rückruf unter der bekannten Nummer des Vorgesetzten. Ebenso wichtig ist es, E-Mail-Adressen sehr genau zu prüfen, auf kleine Abweichungen zu achten und technische Schutzmaßnahmen zu nutzen.
• Technische Detektion: KI mit KI bekämpfen ist ebenfalls eine Möglichkeit. KI-Tools können Manipulationen in Audio, Video und Bildern erkennen. Eigene Inhalte können zudem durch digitale Signaturen, Wasserzeichen und Verschlüsselungen ergänzt werden. Weitere technische Lösungen, etwa KI-Bots, sind in der Entwicklung, etwa zur Kennzeichnung oder Erkennung von KI-generierten Inhalten während Online-Meetings.
• Prozessuale Regeln: Wer das Szenario Deepfake durchdenkt, stellt fest, dass Mitarbeitende einen Handlungsleitfaden brauchen. Unternehmensrichtlinien helfen im Umgang mit Deepfakes bzw. dem Verdacht auf Deepfakes. Wann sollte eine Prüfstelle hinzugezogen werden? Wann braucht es eine doppelte Verifikation oder Mehrfaktor-Prüfung? Geregelt werden sollten auch verbindliche Kommunikationsrichtlinien. Weitere wirksame Maßnahmen sind interne Codewörter oder Rückrufmechanismen, um Anweisungen zu verifizieren. Ethik-Gremien, die die interne Nutzung von KI überwachen, können diesen Prozess zusätzlich unterstützen.
• Rechtliche und kommunikative Absicherung: Unternehmen sollten Compliance-Frameworks aufbauen, um im Falle eines Deepfakes schnell handeln zu können und Haftungsrisiken zu minimieren. Langfristig gewinnt die Frage nach externen Prüfstellen oder Zertifizierungen an Bedeutung.

Zwischen Risiko- und Krisenmanagement

Risikomanagement bedeutet, alles dafür zu tun, dass das Risiko vermieden oder vermindert wird. Sprich, sich im Vorfeld vorzubereiten, Prozesse zu definieren, Systeme abzusichern, Mitarbeitende zu schulen und etliche weitere Maßnahmen zu ergreifen, um Deepfakes keine Chance zu geben.

Krisenmanagement muss dann greifen, wenn sich das Risiko trotz aller Maßnahmen in einem Schaden manifestiert. Und auch der Fall ist sehr wahrscheinlich, denn die Deepfakes und CEO Frauds werden immer besser. Die Kompetenz der eigenen Mitarbeitenden wird voraussichtlich den kreativen und kriminellen Fertigkeiten der Täter immer hinterherhinken.

Hat ein Angriff bereits stattgefunden, geht es um schnelle Reaktion, transparente Kommunikation und die Begrenzung von Schäden. Für Unternehmen, die Ziel eines Deepfakes werden, ist entscheidend, dass Richtigstellungen schnell erfolgen – idealerweise über eigene, verifizierte Kanäle und je nach Fall auch unterstützt durch reichweitenstarke Medien –, um die Verbreitung falscher Inhalte effektiv einzudämmen. Geschwindigkeit und Reichweite sind entscheidende Faktoren zur Richtigstellung von Deepfakes.

Eins ist klar: Deepfakes werden nicht wieder verschwinden – im Gegenteil. Sie werden realistischer, einfacher von Einzelnen zu erstellen und damit potenziell immer gefährlicher für Unternehmen.

Deepfakes stehen exemplarisch für eine Entwicklung, in der technologische Möglichkeiten schneller wachsen als gesellschaftliche und organisatorische Schutzmechanismen. Der Umgang mit ihnen wird daher zu einer zentralen Herausforderung – für Politik, Medien, Gesellschaften und Unternehmen gleichermaßen.

Quellen:

Van Huijstee, M., van Boheemen, P., Das, D., Nierling, L., Jahnel, J., Karaboga, M., Fatun, M., Kool, L. & Gerritsen, J. (2021). Tackling deepfakes in European policy. European Parliament.

Sumsub Identity Fraud Report 2025/26: https://www.security-insider.de/ki-basierte-betrugsangriffe-deepfakes-deutschland-anstieg-a-59270f4a60df5661d5ade94918f54fd9/)

Meißner, Jana, und Annika Schach, Hrsg. 2025. Professionelle Krisenkommunikation: Basiswissen, Impulse und Handlungsempfehlungen für die Praxis. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler

Vosoughi, Soroush; Roy, Deb; Aral, Sinan 2018. The spread of true and false news online. In: Sci­ence (New York, N.Y.) 359 (6380), S. 1146–1151. DOI: .https://doi.org/10.1126/science.aap9559

Bloomberg, https://www.bloomberg.com/news/newsletters/2023-04-06/pope-francis-white-puffer-coat-ai-image-sparks-deep-fake-concerns

Inside Edition auf Youtube (https://www.youtube.com/watch?v=enr78tJkTLE)

Instagram Donald Trump (https://www.instagram.com/realdonaldtrump/?hl=de)

Die Welt, Früher galt der Satz: Bilder lügen nicht. Das ist vorbei., online veröffentlicht am 23.02.2026, https://www.welt.de/geschichte/article697b597c393ebaf886c77e56/ki-fotos-frueher-galt-der-satz-bilder-luegen-nicht-das-ist-vorbei.html

n-tv.de, Geklonter Finanzvorstand ordnet Millionenbetrug an., online veröffentlicht am 17.05.2024, https://www.n-tv.de/wirtschaft/Geklonter-Finanzvorstand-ordnet-Millionenbetrug-an-article24948651.html

ibm.com, Wie eine neue Welle von Deepfake-gesteuerter Cyberkriminalität auf Unternehmen abzielt., https://www.ibm.com/de-de/think/insights/new-wave-deepfake-cybercrime

sueddeutsche.de, Hier spricht der Ferrari-Chef – nicht., online veröffentlicht am 29.08.2024, https://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/deepfakes-ceo-fraud-betrug-ferrari-lux.D6i4WqmRwWhL9iT8spKGrG

Viele Organisationen erleben heute Veränderungen, die sich nicht mehr planen oder kontrollieren lassen. Stress, Orientierungslosigkeit und Überforderung nehmen zu, obwohl Erfahrung und Kompetenz vorhanden sind. Die Experten Uwe Achterholt und Karsten Drath erklären, warum Resilienz nicht nur eine persönliche Stärke ist, sondern eine Fähigkeit des gesamten Systems – und wie Organisations-Coaching hilft, wieder Orientierung, Handlungsfähigkeit und Entwicklung in unsicheren Zeiten zu ermöglichen.

In vielen Organisationen zeigt sich heute ein paradoxes Bild: Obwohl Kompetenzen, Erfahrung und Ressourcen vorhanden sind, geraten Systeme zunehmend in Muster, die sich nicht mehr rational oder linear erklären lassen. Die Fehlzeiten steigen, insbesondere durch psychische Belastungen; Teams ver-lieren an Orientierung; Konflikte verhärten sich; und selbst gut geführte Bereiche berichten von Über-forderung und ständiger Unruhe. Gleichzeitig entsteht der Eindruck, dass sich etwas Grundsätzliches verändert hat, ohne dass klar wäre, was genau. Diese Entwicklungen deuten darauf hin, dass wir uns in einem Übergang befinden, den klassische Change-Methoden nicht mehr angemessen adressieren. Organisations-Coaching setzt hier an: als Ansatz, der systemische und psychologische Resilienz ver-bindet und Transformation nicht als Projekt versteht, sondern als semi-emergenten Lernprozess, der Orientierung gibt, ohne die Zukunft festzulegen.

Drei Kipp-Momente

Die gegenwärtige Transformation in Organisationen lässt sich nicht durch einzelne Trends erklären, sondern durch drei grundlegende Kipp-Momente, die gemeinsam anzeigen, dass sich das Betriebssys-tem vieler Unternehmen strukturell verändert.

Der erste Kipppunkt zeigt sich im vermehrten Auftreten nicht-linearer Problemstellungen. Nicht-linear bedeutet, dass Ursache und Wirkung nicht mehr in einem vorhersehbaren Verhältnis zueinander stehen. Kleine Impulse erzeugen große Effekte, große Interventionen verpuffen, und Verhaltensmuster entstehen, die sich der Steuerung entziehen. In vielen Unternehmen führt ein einzelner Impuls aus dem Umfeld zu hektischem Aktionismus, Prioritätenverlust und kollektiver Nervosität. Menschen arbeiten hart, doch die Wirksamkeit sinkt; Aktivität ersetzt Produktivität. Angstbasierte Schleifen treten an die Stelle von Verantwortung, und die Organisation beschäftigt sich stärker mit Absicherung als mit Wertschöpfung. Gleichzeitig steigen psychische Belastungen deutlich an, was auf tieferliegende Orientierungsverluste hinweist. Solche Muster sind nicht neu, aber sie treten heute systemisch statt punktuell auf. Organisationen verwenden weiterhin lineare Werkzeuge – detaillierte Pläne, Zielbilder,

Kontrollarchitekturen – und verschärfen damit unbeabsichtigt die Instabilität. Nicht-lineare Probleme verlangen ein Vorgehen, das iterative Annäherung ermöglicht und über einen positiv emotional auf-geladenen Nordstern Orientierung schafft, ohne zu behaupten, die Zukunft ließe sich exakt festlegen.

Das zweite Kipp-Moment betrifft die sinkende Wirksamkeit klassischer Beratungs- und Change-Methoden. Viele Organisationen haben in den vergangenen Jahren eine beeindruckende Anzahl von Transformationsvorhaben umgesetzt: Lean, Agile, Prozessoptimierung, Purpose-Initiativen, Kulturprogramme. Dennoch verpuffen die Effekte zunehmend. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sprechen von Transformationsmüdigkeit; Führungskräfte berichten von Überlastung durch Projekte. In manchen Unternehmen existieren mehr als vierzig parallele Initiativen auf wenige hundert Mitarbeitende. Die Grundlogik klassischer Beratung setzt voraus, dass Probleme klar definierbar und Zielzustände präzise beschreibbar sind. Für lineare Herausforderungen mag das gelten, doch kulturelle, strukturelle oder psychologische Fragestellungen folgen emergenten Mustern. Sie lassen sich nicht durch Planung, Meilensteine oder Zielarchitekturen erzwingen. Hinzu kommt, dass traditionelle Beratung selten die Lern- und Anpassungsfähigkeit einer Organisation stärkt. Lösungen werden importiert statt gemeinsam entwickelt; Verantwortung wird externalisiert; und das System verliert die Fähigkeit, sich selbst weiterzubilden. Für die Resilienz einer Organisation ist genau das riskant: Es entsteht Abhängigkeit, nicht Handlungskompetenz.

Der dritte Kipppunkt betrifft das geschwächte psychologische Kapital. Psychologisches Kapital umfasst Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Optimismus, mentale Agilität und Belastbarkeit. Diese Ressourcen sind heute in vielen Organisationen strukturell unter Druck. Dauerstress, unklare Anforderungen und emotionale Überforderung führen dazu, dass Menschen im Alarmmodus arbeiten. Wenn das psychologische Kapital sinkt, entsteht ein Kreislauf aus Orientierungslosigkeit, Reaktivität und Erschöpfung. Handlungsspielräume werden gesehen, aber nicht genutzt; Verantwortung wird erwartet, aber nicht zugemutet; Veränderung wird gefordert, aber nicht verkraftet. Ein System, dessen psychologische Grundlage geschwächt ist, kann weder komplexe Probleme lösen noch emergente Entwicklungen zulassen. Es reagiert reflexhaft statt gestaltend. Genau hier setzt Organisations-Coaching an: Es zielt darauf ab, die innere Handlungsfähigkeit eines Systems wiederherzustellen.

Zwei Veränderungslogiken

Um diese Kipp-Momente einzuordnen, ist es hilfreich, zwei Veränderungslogiken zu unterscheiden. Lineare Veränderung folgt einer mechanistischen Logik: Ein Zielbild wird definiert, der Weg dorthin geplant und gesteuert. Emergente Veränderung folgt einer organischen Logik: Sie entsteht aus Interaktion, Experiment und Sinnbildung. Das Two-Loops-Modell von Margaret Wheatley und Deborah Frieze beschreibt diesen Unterschied präzise. Ein dominantes System läuft aus, während gleichzeitig ein emergentes System entsteht – klein, fragil und zunächst unsichtbar, später aber prägend. Aussagekräftig wird das Modell dadurch, dass beide Systeme gleichzeitig existieren. Transformation entsteht nicht durch Abriss oder Neubau, sondern durch das bewusste Zusammenspiel zweier Entwicklungskurven. Das Alte wird gewürdigt und geordnet verabschiedet; das Neue erhält Raum, Schutz und Energie.

Semi-emergente Entwicklung

Zwischen diesen beiden Welten liegt der Weg, den Organisations-Coaching geht: semi-emergente Entwicklung. Semi-emergent bedeutet, dass eine Organisation die Unsicherheit anerkennt, zugleich aber eine klare Orientierung erhält. Diese Orientierung entsteht durch den Nordstern. Der Nordstern ist kein Ziel, keine Vision und kein Purpose, sondern eine emotional positiv aufgeladene Verhaltensqualität. Er gibt Richtung, ohne den Weg festzulegen; er inspiriert, ohne zu determinieren. In Coachings, Dialogen und strategischen Gesprächen steht der Nordstern als symbolischer dritter Stuhl im Raum und strukturiert die Frage: Wenn wir diesen Nordstern ernst nehmen, was ist dann der nächste sinnvolle Schritt? Damit wird Entwicklung möglich, ohne dass sie durch Planung erzwungen wird.

Organisations-Coaching arbeitet nicht mit abstrakten Werten oder Zielbildern, sondern mit beobachtbarem Verhalten. Verhalten ist das Fenster zu tieferen Strukturen: zum organisationalen Paradigma, zur organisationalen Energie, zum psychologischen Kapital und zur Passung zwischen individueller und organisationaler Logik. Verhalten zeigt, ob Menschen sich sicher fühlen, ob Führung wirksam ist, ob Strukturen unterstützen oder blockieren und ob ein System bereit für Emergenz ist. Veränderung beginnt dort, wo Verhalten verstanden und gestaltet wird – nicht dort, wo abstrakte Kulturbegriffe formuliert werden.

Die Two-Loops-Architektur dient als Entwicklungsrahmen für diesen Prozess. Sie ermöglicht, dass das dominante System nicht abgewertet wird, sondern einen würdigen Abschluss findet. Gleichzeitig wird das emergente System geschützt, genährt und in seiner Entwicklung begleitet. Rollen wie Pioniere, Stabilisatoren oder Hospiz-Arbeitende erhalten in diesem Rahmen eine klare Funktion: Sie gestalten den Übergang zwischen zwei Logiken, ohne das System zu überfordern.

Um diesen Übergang zu unterstützen, haben wir die Organisations-Coaching-Phalanx entwickelt. Sie beschreibt das bewusste Zusammenspiel verschiedener Modalitäten: Einzelcoaching, Team- und Gruppencoaching, Großgruppenformate, innere Arbeit und Sozialprojekte. Diese Elemente erzeugen gemeinsam ein Entwicklungsfeld, in dem neue Muster entstehen können. Individuelles Coaching integriert den Nordstern als Orientierungsinstanz; Teamcoaching macht kollektive Muster sichtbar; Großgruppen verschieben Energie im Gesamtsystem; innere Arbeit adressiert die emotionale Grundlage von Veränderung; Sozialprojekte schaffen reale Erfahrungen von Wirksamkeit und Sinn, die in die Organisation zurückwirken. In der Kombination entsteht ein kraftvolles Veränderungsfeld, das stärker ist als jede einzelne Intervention.

Ein zentrales Prinzip des Organisations-Coachings lautet, dass Transformation dem System selbst ge-hören muss. Deshalb bilden wir interne Transformations-Coaches aus, die die Sprache, Geschichte und blinden Flecken einer Organisation kennen. Sie wirken von innen heraus, halten Räume, stabilisieren den Nordstern und begleiten die emergente Entwicklung. Externe Coaches ergänzen dies durch Irritation, Spiegelung und methodische Präzision, doch die eigentliche Kraft entsteht aus dem Zusammenspiel beider Perspektiven.

Organisations-Coaching versteht Resilienz nicht als Fähigkeit, Belastungen auszuhalten, sondern als Fähigkeit eines Systems, neue Formen des Zusammenarbeitens hervorzubringen – trotz Unsicherheit, trotz Komplexität, trotz Unvorhersagbarkeit. In einer Welt, in der nicht-lineare Probleme zunehmen, klassische Werkzeuge an Wirksamkeit verlieren und psychologische Grundlagen unter Druck geraten, entsteht ein neuer Weg: kein Rezept, sondern ein Lernprozess; keine Zielarchitektur, sondern eine Entwicklungsbewegung; kein Projekt, sondern eine systemische Fähigkeit. Schritt für Schritt, Loop für Loop, entlang eines Nordsterns, der Orientierung gibt, ohne die Zukunft zu definieren.

Über die Autoren: Uwe Achterholt (rechts) steht für den praktischen Kern des Organisations-Coachings. Er ist in Münster aufgewachsen und hat früh Verantwortung übernommen – erst als Junge, der im VW-Bus Transporte erledigte, später als Wirtschaftsingenieur und Soziologe, der in technischen, organisatorischen und menschlichen Systemen gleichermaßen zuhause ist. Nach Stationen in internationalen Beratungen fand er durch ein persönliches Coaching den Weg zu seiner eigentlichen Berufung. Heute ist er Managing Partner bei Leadership Choices, Mitgründer der Cosmikk-Foundation und einer der Architekten der internen Professionalisierung, der Digitalstrategie und der Entwicklung der Coaching-Plattform COSMIKK. Uwe denkt und handelt aus einer tiefen Werteorientierung heraus. Sein Purpose lautet: Menschen zu befähigen, Licht und Wärme in diese Welt zu bringen. Er ist ein präziser Beobachter organisationaler Wirklichkeit, ein pragmatischer Gestalter und jemand, der mit ruhiger Konsequenz Veränderung möglich macht – immer aus der Perspektive des Gelingens.

Karsten Drath (links) verkörpert die theoretische und psychologische Tiefe des Ansatzes. Sein Lebensweg – vom Schreiner zum Ingenieur, vom Manager internationaler Konzerne zum Resilienzforscher, Psychotherapeuten und Autor zahlreicher Bücher – macht ihn zu einem Grenzgänger zwischen Disziplinen. Eine persönliche Krise brachte ihn früh dazu, nicht nur Organisationen, sondern auch das menschliche Innenleben zu erforschen. Heute verbindet er Führungsforschung, neuropsychologische Grundlagen, systemische Perspektiven und seine Erfahrungen aus der Coachingpraxis zu einem integrativen Verständnis von persönlicher und organisationaler Transformation. Als Host des Podcasts „Leaders Talk“ bringt er Menschen ins Gespräch, die unternehmerisches Handeln mit gesellschaftlicher Verantwortung verbinden. Gemeinsam mit Uwe ist er Mitgründer der Cosmikk-Foundation, die qualifiziertes Coaching in humanitären Kontexten ermöglicht. Auf seiner Fahrradtour um die Welt sammelt er Spenden für diese Stiftung – ein Ausdruck seines Credos, dass Wirksamkeit und Sinn nicht theoretische Konzepte bleiben dürfen, sondern gelebte Praxis sein müssen.

Der Blackout in Berlin im Januar 2026 war ein Stresstest für Führung, Kommunikation und Krisenorganisation. Unser vollständiger Krisen-Review zeigt, warum sichtbare Führung, verlässliche Informationsinfrastruktur und klare Stakeholder-Kommunikation entscheidend sind – und welche Schwachstellen die Krise offenlegt hat.

Kontext & Ausgangslage

Am 3. Januar 2026 kam es in Berlin zu einem großflächigen Stromausfall. 100.000 Menschen waren betroffen. Auslöser war ein Brandanschlag auf eine wichtige Kabelbrücke im Stadtteil Lichterfelde. Über 45.000 Haushalte und über 2.200 Betriebe waren über mehrere Tage ohne Strom, Heizung, Mobilfunk und Internet – mitten im Winter bei Minusgraden. Experten sprechen von dem längsten Blackout Berlins seit dem Zweiten Weltkrieg. Die Berliner Innenverwaltung rief formal eine Großschadenslage nach dem Berliner Katastrophenschutzgesetz aus. Amtshilfe der Bundeswehr wurde beantragt. Dass ein solches Ereignis erneut in Berlin oder an einem anderen Ort in Deutschland eintritt, ist keine Frage des „Ob“, sondern nur des „Wann“.

Blackouts verlangen von Behörden und Verwaltungen höchste Krisenkompetenz: in Führung, Koordination, Stakeholder-Management und Kommunikation. Was also können wir aus dem Ereignis in Berlin lernen?

Learning 1: Die Rolle „Gesicht der Krise“ hat rollenspezifische Aufgaben und die müssen erfüllt werden. Darauf war der Regierende Bürgermeister weder vorbereitet, noch hat er seine Rolle angemessen ausgefüllt.

Ein Krisenmanagement sollte nach Rollen aufgesetzt werden und zu den Rollen gehören rollenspezifische Aufgaben. Eine der Rollen heißt „Gesicht der Krise“. Das „Gesicht der Krise“ trägt dafür Sorge, dass das Vertrauen der relevanten, insbesondere der betroffenen Stakeholder erhalten bleibt. Jene, die diese Rollen innehaben, sollten wissen und trainiert haben, wie sie auf der Sach- und auf der Gefühlsebene kommunizieren. Sie sollten wissen, wie Botschaften entwickelt und gesetzt werden und sie sollten die Macht und Wirkung von Bildern und Videos kennen und diese Formate entsprechend einsetzen können.

Die Rolle des Regierenden Bürgermeisters – in diesem Fall Kai Wegner (CDU) – wirkte im Krisenszenario „Blackout Berlin“ strategisch und symbolisch – nur leider nicht angemessen. Seine Aufgaben hätten sein sollen:

• Präsenz & Verantwortung: Wegner repräsentiert die Verwaltungsspitze und ist für die Sichtbarkeit der Führung entscheidend.
• Kommunikationsverantwortung: Er muss Informationen insbesondere auch in der Krise glaubwürdig, transparent, zeitgerecht und Stakeholder adäquat unter anderem an Betroffene, Medien und beteiligte Organisationen adressieren.

In Fall „Blackout Berlin“ wurde Wegner massiv für seine öffentliche Wahrnehmung kritisiert. An Tag eins der Krise agierte er vom Homeoffice aus, spielte zeitweise Tennis und kommunizierte zu diesem Umstand erst nach erster medialer Kritik an seinem Präsenzmangel und an seiner Prioritätensetzung. Link zum Nachlesen: Die Welt, Tennis im Berliner Blackout – Wegner zeigt wenig Reue, online veröffentlicht am 08.01.2026, https://www.welt.de/newsticker/dpa_nt/afxline/topthemen/article695f25d29c2c98991fda4108/tennis-im-berliner-blackout-wegner-zeigt-wenig-reue.html?utm_source=chatgpt.com.

Wegner erklärte im Nachgang, während Tag eins der Krise telefonisch erreichbar gewesen zu sein und koordinierende Gespräche geführt zu haben. Doch da war „der Drops schon gelutscht“, oder, um es fachlich auszudrücken: „Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance.“ Link zum Nachlesen: Die Welt, Wegner wehrt sich nach Stromausfall gegen Kritik, online veröffentlicht am 06.01.2026, https://www.welt.de/regionales/berlin/article695d3a928dd8bd1bb4098a7b/wegner-wehrt-sich-nach-stromausfall-gegen-kritik.html?utm_source=chatgpt.com.

Wegners Verhalten wurde von Oppositionspolitiker:innen als „unangemessen“ bezeichnet. Vorwürfe reichten von unzureichender Präsenz bis hin zu fehlende Sensibilität angesichts der Lage der Bürger im kalten Berlin und noch dazu im stromausfallbedingten Informationsloch. Link zum Nachlesen: Berliner Zeitung, Wegner meldet sich zehn Stunden nach Anschlag: So einen Regierenden braucht Berlin nicht, online veröffentlicht am 05.01.2026, https://www.berliner-zeitung.de/politik-gesellschaft/kommentar-li.10012487?utm_source=chatgpt.com.

Die Berichterstattung über Wegner zeigt, wie stark das „Gesicht der Krise“ das Vertrauen der Öffentlichkeit beeinflusst hat: Führung allein hinter den Kulissen reicht nicht, wenn Sichtbarkeit und Präsenz fehlen. Als Erfolgsfaktoren eines starken „Gesichts der Krise“ gelten allgemeinhin: Autorität, Empathie, Authentizität, Kongruenz, Konsistenz und – ganz wichtig – das richtige Entschuldigen (vgl. Meißner und Schach 2024, S. 180f). Eine Entschuldigung lehnte Wegner hingegen vehement ab – weder für sein Tennismatch noch für das misslungene Krisenmanagement oder für die Tatsache, dass diese Krise in der Bundeshauptstadt überhaupt erst passieren konnte.

Was hat die Rolle „Gesicht der Krise“ ab Sekunde Eins zu tun? Das „Gesicht der Krise“ hat sofort in die Kommunikation einzusteigen, sichtbar, in Präsenz, auf der Sach- und auf der Gefühlsebene. Wer das nicht gelernt hat und kein Naturtalent ist, sollte diese Rolle nicht ausfüllen.

• Wenn Sie mehr über Rollen im Krisenstab und rollenspezifische Trainings wissen wollen: https://www.meissner.group/praevention/medientraining/

Learning 2: In der Krise braucht es einen verlässlichen Informationshub, eine verifizierte Crisis-Info-Site. Eine solche Seite war nicht vorbereitet.

Ein zentrales Element moderner Krisenkommunikation und moderner Krisenkommunikationsinfrastruktur ist ein verifizierter, zentraler Informationshub, der allen Stakeholdern Orientierung bietet – durch verifizierte Lageinformationen, Statusupdates, Handlungsempfehlungen und weitergehende Hilfeangebote.

Zum Ereignis „Blackout Berlin“ fehlte es an einem bündelnden digitalen Informationshub. Einzig „bespielt“ wurde zwischen dem 3.1.26 und dem 12.01.26 das Portal www.berlin.de/aktuelles mit drei Unterpunkten: Aktuelle Entwicklungen, Verhaltenshinweise zur Wiederinbetriebnahme, Unterkunft. Siehe: https://www.berlin.de/aktuelles/10113643-958090-stromausfall-im-suedwesten-50000-haushal.html#haktuell. Das reicht in Krisenzeiten nicht aus! Erstens dürfen Stakeholder relevante Informationen nicht suchen müssen, zwischen allen Meldungen Berlins. Die Infoseite muss ohne weitere Klicks auffindbar sein. Zweitens muss sie sehr viel informativer und Stakeholdergruppen spezifisch aufgebaut sein.

Keine Infoseite zu betreiben ist eine verpasste Chance, das Vertrauen zu erhalten und ein Einfallstor für Gerüchte, Unsicherheit und Unzufriedenheit! Link zum Nachlesen: Web.de, Berliner Blackout: Unzufriedenheit mit Wegners Krisenmanagement, online veröffentlicht am 11.01.2026, https://web.de/magazine/politik/videos/inland/berliner-blackout-unzufriedenheit-wegners-krisenmanagement-41771742?utm_source=chatgpt.com

Ohne Infoseite blieb die Behördenkommunikation tagelang stark fragmentiert. Offizielle Kanäle hatten nicht ausreichend Reichweite oder Konsistenz, insbesondere da Mobilfunk- und Internetdienste teilweise nicht verfügbar waren. Ein Aspekt, der bereits in früheren Blackout-Szenarien kritisiert worden war. , was dazu beitrug, dass zunahmen.

Wie hätte der Krisen-HUB aussehen müssen? Eine „Crisis Info Site“ sollte zentral und digital zugänglich verifizierte Informationen zur Krise bündeln, Updates bereitstellen und mit Zeitstempeln versehen, Stakeholder-Bedürfnisse adressieren und Handlungsempfehlungen und weitergehende Hilfeangebote kommunizieren. Die „Barrierefreiheit“ der Website muss gegeben sein, d.h. die Seite muss nicht nur leicht auffindbar sein und Sprachbarrieren auflösen (Stichwort Mehrsprachigkeit!), sondern das Verstehen der Inhalte auch über eine Bildsprache (Grafiken, Schaubilder, How-To-Videos) sicherstellen. Multisensorische Kanäle sollten als Verlängerung in die Kommunikationsstrategie mit einbezogen werden (Offline-Aushänge, Lautsprecherdurchsagen). Eine solche Seite sollte jenseits von Krisen aufgesetzt werden, da für konzeptionelle Arbeit in der Krise keine Zeit ist.

• Wenn Sie mehr über Crisis-Info-Sites wissen wollen: https://www.meissner.group/krise/crisis-infosite/

Learning 3: Die Krisen-Hotline ist neben der Crisis-Info-Seite und Social Media eine der wichtigsten Kanäle in der Krise. In Berlin gab es sie zu spät.

In jeder Krise haben Stakeholder Fragen, manchmal auch Nöte und Sorgen oder „einfach nur“ das Bedürfnis zu reden. Dafür gibt es Krisenhotlines. Sie sind ein klassisches Kriseninstrument, um Stakeholder-Fragen zu beantworten, Unsicherheiten zu reduzieren, Ressourcen und Hilfsangebote zu vermitteln.

Zum „Berliner Blackout“ gab es kommunizierte Bürgerhotlines, allerdings erst verspätet und zunächst nicht zentral vom Senat, sondern dezentral von Bezirken, Hilfsorganisationen und von Netzbetreibern.

Die Bürgerhotline des Landeskatastrophenstabs war erst ab Montag, 5. Januar 26, mit  koordinierten Aussagen zu Strom, Hilfe und Evakuierung aktiv. 36 Stunden nach Stromausfall! Eine relevante Lücke in der Bürger- und generellen Stakeholder-Kommunikation! Damit hatten zahlreiche Bürger am ersten Backout-Wochenende keinen Ansprechpartner.

Das „Stromnetz Berlin“ hatte keine eigene Bürgerhotline erwähnt, aber Statusseiten und Pressemitteilungen mit Updates (z.B. stromnetz.berlin/crisis-page). Der Bezirk Steglitz-Zehlendorf hatte ab dem 4.1.26 eine Hotline. Die BWV Berlin Wohnungsgenossenschaft hatte eine eigene Service-Hotline „Stromausfall“ ab 5. Januar, 9 Uhr, für betroffene Mieter.​ Das THW/DRK hatten Notrufannahmestellen vor Ort, d.h. physische Stellen in Notunterkünften, für Infos und Hilfe.

Wie hätte die Krisen-Hotline aufgesetzt sein müssen? Es braucht eine lokale Krisenhotline-Nummer, es braucht die Kommunikation dieser Nummer und es braucht Menschen, die die Hotline besetzen und sprechfähig sind. Dahinterstehen (digitale) Prozesse und die gilt es, in der Präventionsphase aufzusetzen.

• Wenn Sie mehr über Krisen-Hotlines wissen wollen: https://www.meissner.group/krise/krisen-hotline/

Learning 4: Alarmierungssysteme müssen dann alarmieren, wenn der Fall eintritt und kontinuierlich „dranbleiben“. Nicht erst vier Tage später.

Um Stakeholder im Ereignisfall alarmieren und warnen zu können, braucht es ein Alarmierungssystem. Für Verwirrung sorgte am 7. Januar 2026 gegen 9:30 Uhr folgende Handy Warnmeldung, die über das staatliche Cell Broadcast System (MoWaS) versandt wurde: „Extreme Gefahr. Achtung! Warnung Stromausfall für Berlin“. Diese allererste (!) Alarmierungsmeldung war vollkommen deplatziert, denn der Stromausfall dauerte bereits vier Tagen an, die Wiederherstellung der Versorgung im Südwesten der Stadt hatte begonnen und viele Betroffene hatten bereits endlich wieder Strom. Die Bevölkerung mutmaßte – neuer Stromausfall, Meldung vorher nicht durchgegangen etc. – und Mutmaßungen belegen, dass eine Kommunikation nicht die gewünschte Wirkung erzielt hat.

Auf dem verlinkten Informationsportal der Behörde wurde anschließend klargestellt, dass es bei der Meldung nicht um einen erneuten Stromausfall ging, sondern darum, dass die betroffenen Haushalte schrittweise wieder mit Strom versorgt werden und bestimmte Verhaltensregeln zu beachten seien.

Dass es keine „regelmäßige“ Alarmierung im Sinne eines durchgehenden Warn- und Informationsstroms über mehrere Tage gab, ist zu kritisieren. Die Cell Broadcast (MoWaS), die landesweite Handywarnung („Extreme Gefahr. Achtung! Warnung Stromausfall für Berlin“), wurde am 7. Januar primär verschickt, um vor der Wiederzuschaltung zur Netzentlastung und zum Abschalten von Notstromaggregaten aufzurufen. Die Warn-Apps (NINA, Katwarn, BIWAPP) verbreiteten parallel Warnmeldungen zu Stromausfall und Wiederzuschaltung. Die Bevölkerung war in den ersten Tagen vor allem über Medienberichte, Netzbetreiber‑Infos und punktuelle Hinweise informiert – eine systematische, wiederkehrende Alarmierung (in der man auch die Crisis-Info-Site und das Bürgertelefon hätte kommunizieren sollen), zum Beispiel mehrmals täglich per MoWaS, fand nicht statt. Link zum Nachlesen: Die Welt, „Die reinste Posse“ – Berliner Warnmeldung zum Stromausfall sorgt für große Verwirrung, online veröffentlicht am 07.01.2026, https://www.welt.de/vermischtes/article695e23204d1d5f581eeae15e/stromausfall-die-reinste-posse-berliner-handywarnmeldung-um-9-30-uhr-sorgt-fuer-grosse-verwirrung.html.

Wie hätte die Alarmierung erfolgen müssen? Steht ein Alarmierungstool zur Verfügung, muss das Tool adäquat eingesetzt werden – zu Beginn, mit Hinweis auf Crisis- Info-Site und Hotline-Nummer, ggf. ausgewählt zwischendurch und am Ende. Die Meldungen dürfen nicht selbst Verwirrung stiften.

• Wenn Sie mehr über Alarmierungssysteme wissen wollen: https://www.meissner.group/praevention/alarmierungstool/

Learning 5: Krisenmanagement braucht – auch im behördlichen Kontext – eine klare Aufbau- und Ablauforganisation und Übung. Die scheint gefehlt zu haben.

Umfragen und einzelnes Bevölkerungsfeedback signalisieren erhebliche Unzufriedenheit mit dem Krisenmanagement und der Informationspolitik, was politische Legitimation und Vertrauen in Verwaltung und Behörden nachhaltig belastet. Vier Wochen vor dem Blackout hatte der Berliner Rechnungshof in seinem Jahresbericht zudem massive Defizite von Landesregierung und den Bezirken beim Katastrophenschutz festgestellt. „Fünf von 37 zuständigen Behörden wüssten nicht einmal, dass sie Teil des Katastrophenschutzes in der Hauptstadt sind. Vier weitere hätten dem Rechnungshof erklärt, sie hätten ‚keine Zeit‘, um Fragen zu beantworten“, hieß es in einem Bericht der Zeitung Die Welt. Link zum Nachlesen: Die Welt, Vier Wochen vor dem Stromausfall warnte der Rechnungshof die Landesregierung vor einem Desaster, online veröffentlicht am 05.01.2026, https://www.welt.de/vermischtes/article695b906afb77630dac277e17/vier-wochen-vor-dem-stromausfall-warnte-der-rechnungshof-den-landesregierung-vor-einem-desaster.html.

Dementsprechend chaotisch ging es dann auch zu. Während Einsatzkräfte vor Ort agierten, war die Koordination zwischen politischer Führung, Behördenspitze und operativer Einsatzleitung wirken­des Nebeneinander statt synchroner Einheit. Überdies wurde die politische Debatte um Präsenz und Kommunikation zu einem Medien- und Koalitionskonflikt, während operative Aufgaben weiterlaufen mussten. Link zum Nachlesen: t-online, Keine Kritik: CDU-Fraktion stellt sich hinter Wegner, online veröffentlicht am 08.01.2026, https://berlin.t-online.de/region/berlin/id_101073200/blackout-berlin-cdu-fraktion-stellt-sich-trotz-tennismatch-hinter-wegner.html?utm_source=chatgpt.com. Koalitionspartner und Oppositionsparteien äußerten unterschiedliche Sichtweisen auf das Krisenmanagement, was zusätzliche politische Spannungen erzeugte. Link zum Nachlesen: t-online, Giffey über Wegner: „Ich kann es nicht ganz nachvollziehen“, online veröffentlicht am 08.01.2026, https://berlin.t-online.de/region/berlin/id_101073432/blackout-berlin-giffey-kritisiert-wegners-verhalten-bei-stromausfall.html?utm_source=chatgpt.com.

 Wie hätte ein Krisenstab trainiert werden können? Krisenstabsarbeit im behördlichen Kontext ist anspruchsvoll. Sie erfordert ein Arbeiten im Einklang mit Zuständigkeiten und Ressorts. Dennoch, oder gerade deshalb, ist es so wichtig, gemeinsame Übungen mit relevanten Beteiligten im Vorfeld einer Krise zu absolvieren, basierend auf einem leitenden Krisenhandbuch und den TOP Risiken von Städten und Gemeinden.

• Wenn Sie mehr über Krisenhandbücher wissen wollen: https://www.meissner.group/praevention/krisenhandbuch/

• Wenn Sie mehr über Krisentrainings wissen wollen: https://www.meissner.group/praevention/krisentraining/

FAZIT: Ein professionelles Krisenmanagement und eine professionelle Krisenkommunikation wären möglich gewesen. Mit der geeigneten Präventionsmaßnahmen!

1. Schaffung von Rollenklarheit für das „Gesicht der Krise“ inklusive Training
2. Vorbereitung einer Crisis-Info-Site
3. Vorbereitung von Krisen-Hotline-Strukturen
4. Aufsetzen eines Alarmierungssystems
5. Aufbau und Training von Krisenstäben auf Basis eines Krisenhandbuchs

Der Berliner Blackout wurde von einer PR-Krise begleitet, die in dieser Ausprägung nicht hätte sein müssen. Für die Stakeholder war nicht nur entscheidend, wann der Strom zurückkam, sondern auch, wie informiert, begleitet und orientiert wurde. Dabei gilt: Verwaltung und Politik unterliegen in Krisen denselben Kommunikationsprinzipien wie jedes professionelle Krisenmanagement von Unternehmen. Transparenz, Verständlichkeit, Zielgruppenorientierung, Konsistenz und sichtbare Führung sind keine optionalen Stilfragen – sie sind Grundvoraussetzungen für Vertrauen, Akzeptanz und Handlungsfähigkeit.

Die Mittel für professionelle Krisenarbeit stehen zur Verfügung. Es gibt leistungsfähige Alarmierungssysteme, erprobte Krisenstabsstrukturen, relevante Krisenkommunikationskanäle und genügend (externe) Expertise. Was häufig fehlt, ist der Wille, in Prävention zu investieren.

Der Berliner Blackout zeigt: Wer Krisen managen will, muss Prävention betreiben.

Weitere Quellen:

Meißner, Jana, und Annika Schach, Hrsg. 2025. Professionelle Krisenkommunikation: Basiswissen, Impulse und Handlungsempfehlungen für die Praxis. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler

Familienunternehmen gelten als Fundament und Stabilitätsfaktor der deutschen Wirtschaft: Zugleich sind sie ein höchst sensibles Geflecht aus Emotionen, Erwartungen und Verantwortung. Die systemische Business-Coachin und Organisationsentwicklerin Verena Arnhold begleitet seit vielen Jahren Nachfolgeprozesse. Im Interview mit dem 22316_MAG spricht sie über die besondere Komplexität von Unternehmerfamilien, warum Loslassen und Annehmen gleichermaßen schwerfallen – und weshalb es so wichtig ist, Zweifel, Ängste und Erwartungen offen anzusprechen.

22316_MAG: Frau Arnhold, Familienunternehmen werden oft als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bezeichnet. Welche Assoziation kommt Ihnen zuerst in den Sinn, wenn Sie an diese Organisationsform denken?
Verena Arnhold: Komplexität! Menschen und Unternehmen sind schon für sich genommen komplexe Gebilde, einfache Lösungen gibt es selten. In Familienunternehmen kommen dann noch zwei Logiken zusammen: die Beziehungslogik der Familie und die Unternehmenslogik, die nach Kompetenz und Leistung fragt. Diese widersprechen sich häufig – während in der Familie Zugehörigkeit „per Geburt“ zählt, braucht das Unternehmen die fachlich beste Person für eine Rolle. Allein daran zeigt sich, wie störungsanfällig diese Systeme sein können. Gleichzeitig liegt darin eine enorme Stärke: ein hochsensibles und zugleich robustes Konstrukt, das uns in unserer Arbeit immer wieder fasziniert.

 

In Ihrem Alltag begleiten Sie Nachfolgeprozesse. Welche Seite geht öfter auf Sie zu: die, die die Nachfolge antreten soll, oder die, die die Unternehmensleitung abgeben möchte?
Es sind beide Seiten, aber etwas häufiger die Nachfolgenden, die sich externe Begleitung wünschen – manchmal angestoßen durch Verwandte oder PartnerInnen, die merken, dass es Zeit für ein Gespräch wäre. Die Jüngeren stehen meist in der eigenen Lebensplanung und vor einer großen Entscheidung. Die Älteren wollen ihr Lebenswerk übergeben, wissen aber häufig nicht genau, wie sie den Prozess für sich selbst gut gestalten können. Loslassen fällt vielen schwer, und gerade deshalb sind sie zurückhaltender, externe Hilfe ins Haus zu holen. Doch wenn sie es tun, erleben sie sehr häufig eine große Entlastung. Mein Rat lautet deshalb: frühzeitig beginnen und die Übergabe bewusst vorbereiten – zum Wohle beider Seiten.

 

„Wir lassen uns nicht instrumentalisieren“

 

Was ist der häufigste Grund, der Unternehmerfamilien dazu bewegt, ein Coaching mit Ihnen zu absolvieren?
Die Fragen ähneln sich, auch wenn sie aus unterschiedlicher Perspektive gestellt werden. Abgebende fragen: Wie übergebe ich mein Lebenswerk, wie lasse ich los, und was tue ich, wenn ich meine Kinder unbedingt, oder im Gegenteil, auch nicht in der Rolle sehe? Nachfolgende wiederum wollen wissen: Will und kann ich das überhaupt, kann ich den Erwartungen gerecht werden, und wie viel Freiraum habe ich, die Dinge nach meinen Vorstellungen zu gestalten? Hinter diesen Grundsatzfragen liegen oft unausgesprochene Erwartungen, lange Familiengeschichten und Konflikte. Nicht selten kommt es zu massiven Kommunikationsstörungen, die die Familien nicht mehr allein lösen können. Genau dann werden wir gerufen.

 

Wenn Sie auf Ihre bisherigen KlientInnen zurückblicken: Wie erleben Sie innerhalb des Coachings die Gespräche zwischen der abgebenden und der übernehmenden Generation?
Da ist wirklich alles dabei: (starke) Versachlichung, viel Drumherum reden, Vorwürfe, Beschwichtigungen, eisige Stille, Wutanfälle, Tränen, Versöhnung, Worte, die seit Jahrzehnten nicht ausgesprochen wurden – bis hin zu völliger Sprachlosigkeit. Unsere Aufgabe ist es, diesen Raum zu halten und die Emotionen nicht zu verdrängen, sondern einzubeziehen. Denn erst, wenn die Gefühle Platz haben, kann man konstruktiv strategisch arbeiten. Ignoriert man sie, bleiben die Lösungen an der Oberfläche.

 

In Unternehmerfamilien herrscht oft die Erwartung, dass die nächste Generation die Nachfolge antritt. Gibt es überhaupt die Möglichkeit, „nein“ zu sagen?
Natürlich. Wir lassen uns nicht instrumentalisieren nach dem Motto: „Jetzt überzeugt mal meine Tochter, dass sie das machen soll.“ Unser Ansatz stärkt Eigenverantwortung. Mit Potenzial- und Kompetenzanalysen prüfen wir beispielsweise gemeinsam, ob das Kompetenzempfinden, die Motivation und die Fähigkeiten zu den Anforderungen der Rolle passen. Wichtig ist, dass Nachfolgende Zeit bekommen, sich auszuprobieren – so entsteht eine tragfähige Entscheidung und kein Ergebnis aus Druck, das später bereut wird.

 

„Angst wird zu Zutrauen, Wut zu Trauer und Scham zu Selbsterkenntnis“

 

Die Übernahme eines Familienunternehmens bedeutet enorme Verantwortung. Sind Ängste und Zweifel in Ihren Coachings ein großes Thema?
Ja, auf beiden Seiten. Nachfolgende zweifeln, ob sie ernst genommen werden oder den Erwartungen gerecht werden können. Abgebende sorgen sich um die Zukunft und fragen sich, ob die Nachfolgenden die Balance zwischen neuen Ideen und bewährten Strukturen finden. Dazu kommen die Erwartungen der Belegschaft, die Marktsituation, Kunden – viele Faktoren wirken gleichzeitig. Ohne externen Blick ist es schwer, das alles klar zu sehen.

 

Was verändert sich im Konstrukt einer Familie, wenn offen über solche Ängste gesprochen wird?
Dann entstehen neue Perspektiven: Angst wird möglicherweise zu Zutrauen, Wut kann sich in Trauer verwandeln und zu Versöhnung führen, aus Scham kann beispielsweise ein Selbsterkenntnisprozess angeschoben werden. Solche Veränderungen sind entscheidend, weil sie Beziehungen entlasten, Menschen entwickeln und den Weg für gute Lösungen frei machen.

 

Wie erkennen Sie, ob eine Nachfolge-Entscheidung wirklich die eigene ist – oder nur die eleganteste Lösung für den Familienfrieden?
Das ist nicht unsere Aufgabe zu beurteilen. Jeder muss selbst reflektieren, welchen Preis er oder sie für eine Entscheidung zahlen will. Wir stellen Beobachtungen und Hypothesen zur Verfügung, auch wenn sie unbequem sind. Aber Verantwortung und Entscheidung liegen immer bei den KlientInnen.

 

Wie vermitteln Sie zwischen beiden Seiten, wenn die Interessen sehr weit auseinanderliegen?
Indem wir u.a. Perspektivwechsel anregen. Oft wollen die Parteien einander gar nicht mehr zuhören, oftmals aus den benannten emotionalen Gründen und auch wegen alter Familienfehden. Klare Worte durch uns Coaches und auch z.B. Humor können helfen, wieder einsichtiger zu werden und auch schöne Gemeinsamkeiten zu entdecken. In den meisten Fällen gibt es mehr Verbindendes, als die Beteiligten zunächst wahrnehmen oder im Konflikt einfach auch ausgeblendet haben.

 

„Ich mag Herausforderungen und glaube an die Kraft der Verbundenheit“

 

Haben Sie für sich in all den Berufsjahren einen Indikator entdeckt, bei dem Sie grundsätzlich von einer Übernahme abraten?
Nein. Ich arbeite nicht nach festen Schemata und gebe keine pauschalen Ratschläge. Jeder Fall ist individuell, jede Geschichte einzigartig. Meine Aufgabe ist, Menschen dabei zu unterstützen, ihre Motivation und Kompetenzen zu klären und Entscheidungen eigenverantwortlich zu treffen.

 

Welche Fähigkeiten oder Kompetenzen braucht ein junger Familienunternehmer in unseren unbeständigen Zeiten unbedingt?
Meiner Erfahrung nach sind es u.a. systemische Arbeitsansätze und systemische „Tugenden“ wie Selbstreflexion, Eigenverantwortung, Entscheidungsfreude, Freude an Komplexität, Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität, psychische Stabilität, Lust am Lernen und an strategischem Denken, die sehr unterstützend wirken. Die genauen Anforderungen hängen immer vom jeweiligen System ab – oft ist es Teil unserer Arbeit, diese gemeinsam zu bestimmen.

 

Was ist die größere Herausforderung: das Loslassen durch die abgebende Generation oder die Übernahme von Verantwortung durch die nachfolgende Generation?
Ein systemisches „Sowohl als Auch“.

 

Was ist für einen gesunden Generationswechsel unabdingbar?
Ich würde in jedem Fall sagen die Kommunikation, Selbstreflexion, Ehrlichkeit, Klarheit, Offenheit, Mut, Verbindlichkeit – und die Fähigkeit, Unterschiede wertzuschätzen und dabei konstruktiv in Verbindung zu bleiben und auch Verbindung proaktiv zu schaffen. Dies erfordert eben auch die Größe, mal über den eigenen Schatten zu springen und zu wissen, wie man das mit sich selbst hinbekommt…

 

Wenn Sie selbst heute ein Familienunternehmen übernehmen sollten – würden Sie es tun?
Ja. Ich habe schon ein Unternehmen übernommen, wenn auch nicht aus der eigenen Familie. Ich würde es wieder tun, auch mit familiärem Hintergrund. Ich mag Herausforderungen und glaube an die Kraft der Verbundenheit. Daraus entsteht Gestaltungskraft, wenn eine Familie es wirklich will. Manche gemeinschaftlich unternehmerischen Aufgaben sind einfach wichtiger als das Ego Einzelner.

Über die Autorin: Verena Arnhold (Studium der Linguistik und Psychologie M.A.), ist seit 15 Jahren Geschäftsführerin des Weiterbildungsinstitutes „die systemiker“, mit Sitz in Münster. Als Coach für Führung und systemische Organisationsentwicklerin unterstützt sie Geschäftsführende, Nachfolgende und Teams darin, mehr Klarheit in erfolgsrelevanten Themen wie u.a. der Selbstentwicklung in Verantwortungsrollen, modernen Führungskompetenzen, innovativen Unternehmensstrategien und produktivem Konfliktverhalten zu finden, um dadurch persönliche und unternehmerische Veränderungsprozesse bewusster individuell gestalten zu können: www.die-systemiker.de.

Für Resilience – für digitale Widerstandsfähigkeit

Was ist einer der Hauptgründe für die Implementierung eines Resilienz Programmes in Organisationen? Die Notwendigkeit, bestehende Vorschriften einzuhalten, insbesondere dann, wenn neue Vorschriften berücksichtigt werden müssen. Das sagen 64 Prozent der befragten Organisationen laut dem neuesten BCI Operational Resilience Report 2025. DORA und NIS2 sind „solche Vorschriften“. Für wen sie gelten und was sie beinhalten…

Aktuelles aus der Welt der Normen: Während NIS2 branchenübergreifend Mindeststandards setzt bzw. setzen wird, zielt DORA auf den Finanzsektor und seine spezifischen Risiken ab.

• DORA = sektorspezifisch (Finanzsektor), Fokus auf Cybersicherheit und digitale Resilienz, Quelle: Digital Operational Resilience Act (DORA), seit dem 17.1.25 in Kraft
• NIS2 = branchenübergreifend (Kritische Infrastrukturen und wichtige digitale Dienste), Fokus auf Cybersicherheit und digitale Resilienz, Quelle: NIS2-Umsetzungs- und Cybersicherheitsstärkungsgesetz (NIS2UmsuCG), Regierungsentwurf wurde am 30.7.25 verabschiedet; Gesetz noch nicht in Kraft
• Vereinendes Ziel: Stärkung von Stabilität, Sicherheit und Vertrauen in Europas digitale Infrastruktur.

In einer Zeit, in der die digitale Welt rasant wächst, nehmen auch die Bedrohungen durch Cyberangriffe stetig zu. Um die Sicherheit kritischer Infrastrukturen in der Europäischen Union (EU) zu gewährleisten, hat die EU 2023 die NIS-2-Richtlinie eingeführt, die auf der Richtlinie aus 2016 aufbaut. Während die erste Richtlinie primär kritische Infrastrukturen wie Energieversorger und Finanzdienstleister umfasste, erweiterte NIS2 den Kreis der betroffenen Sektoren. Sie schließt nun auch Unternehmen aus dem Gesundheitswesen, digitale Infrastrukturen, Transport und viele mehr ein. Ferner formuliert NIS2 strengere Sicherheitsmaßnahmen und Meldepflichten und sieht deutlich höhere Sanktionen für Verstöße vor.

Wichtiger Schritt in Deutschland: Das NIS2UmsuCG noch nicht in Kraft, aber es wird kommen. An dieser Stelle ein kleiner Hinweis an viele unserer Kunden: Die NIS2-Richtlinie wird im Gesundheitswesen für Krankenhäuser, Hersteller kritischer Medizinprodukte und Pharmaunternehmen gelten. Sind Sie vorbereitet?

Parallel dazu gilt für den Finanzsektor bereits der Digital Operational Resilience Act (DORA). Regulatorisch eingefordert wird, dass Finanzinstitute auch in Krisensituationen handlungsfähig bleiben und die Stabilität des gesamten Finanzsystems nicht gefährdet wird. Damit geht DORA weit über klassische IT-Sicherheitsanforderungen hinaus: Die Richtlinie fordert, dass Finanzunternehmen nicht nur spezifische Schutzmaßnahmen implementieren, sondern ihre gesamte digitale Betriebsstruktur auf Resilienz prüfen. Das „R“ in DORA steht schließlich für „Resilience“. Resilienz bedeutet Widerstandsfähigkeit, Kontinuität und Stabilität, auch unter Extrembedingungen.

Finanzunternehmen haben folgendes zu tun:

• Risikomanagementsysteme für IT- und Cyber-Risiken implementieren
• Notfallpläne für IT-Ausfälle, Cyberattacken oder IT-Drittanbieter-Störungen erarbeite
• Regelmäßige Tests und Simulationen durchführen, um die Belastbarkeit kritischer Systeme zu prüfen
• Meldepflichten bei IT-Vorfällen an zuständige Behörden

Laut BCI Operational Resilience Report 2025 äußern sich nicht alle Befragten optimistisch hinsichtlich der konformen Erfüllung regulatorischer Anforderungen. Nur 40 Prozent schätzen ihren eigenen Status als vollständig konform ein. Zu welcher Gruppe gehören Sie?

Künstliche Intelligenz bieten Organisationen viele Chancen – vor allem auch in der Krisenkommunikation. Doch der Einsatz dieser Technologien bringt auch erhebliche Risiken mit sich, die Unternehmen kennen und aktiv managen müssen. Im Folgenden stellen wir die wichtigsten Risiko-Themenfelder vor, die bei der Nutzung von KI-Anwendungen beachtet werden sollten.

1. Faktencheck bleibt unverzichtbar

KI-generierte Texte können Fehler enthalten oder Fakten erfinden. ChatGPT gibt unter anderem Quellen falsch wieder oder erfindet sie. Deshalb müssen Nutzer:innen die Ausgaben genau auf Wahrheitsgehalt und belegbare Quellen prüfen. Auch KI-erstellte Berichterstattung kann frei erfunden sein und falsche Informationen verbreiten. Kontrolle ist unerlässlich!

2. Gefahr von Desinformation und Deep-Fakes

KI ermöglicht die Erstellung täuschend echter Manipulationen in Texten, Bildern, Audio und Videos – sogenannte Deep-Fakes. Kriminelle können diese nutzen, um falsche Informationen zu streuen, Organisationen zu schaden und deren Ruf anzugreifen. Organisationen müssen Desinformations- und Deep-Fake-Angriffe frühzeitig erkennen und sowohl kommunikativ als auch rechtlich effektiv gegensteuern.

3. Schutz sensibler Daten

Bei der Nutzung von ChatGPT und ähnlichen Systemen besteht die Gefahr, dass vertrauliche oder firmeninterne Informationen eigeninitiiert in die Datenbasis der KI gelangen und später durch Dritte weiterverwendet werden. Solange keine expliziten Einstellungen das verhindern, fließen eingegebene Daten in Trainingsprozesse ein. Unternehmen sollten daher keine sensiblen oder personenbezogenen Daten in KI-Systeme eingeben, wenn nicht klar ist, wie diese geschützt sind. Entsprechende unternehmensinterne Richtlinien sind unerlässlich.

4. Diskriminierungsrisiken durch Trainingsdaten

Die Antworten von KI-Modellen basieren stark auf den Daten, mit denen sie trainiert wurden. Wenn diese vor allem aus westlichen Ländern stammen, können Minderheiten und andere Bevölkerungsgruppen unzureichend berücksichtigt oder auch diskriminiert werden. Unternehmen müssen sich dieser Bias-Risiken bewusst sein und KI-Ausgaben kritisch prüfen.

5. Urheberrechtsfragen bleiben unklar

KI-generierte Texte und Bilder sind derzeit rechtlich nicht eindeutig geschützt. Da eine KI kein Urheberrecht besitzt, gelten die üblichen Rechte für menschliche Schöpfer nicht automatisch. Gleichzeitig können KI-Anwendungen unbeabsichtigt urheberrechtlich geschützte Werke reproduzieren und so zu Plagiaten führen. Verantwortung für die Rechtskonformität liegt bei den Nutzern – besonders im kommerziellen Einsatz.

6. Datenschutz und Jugendschutz

Regulatorische Anforderungen an Datenschutz und Jugendschutz sind noch in der Entwicklung. ChatGPT wurde z. B. in Italien zeitweise verboten, weil die Nutzung durch Kinder unter 13 Jahren nicht ausreichend verhindert wurde. Unternehmen müssen sicherstellen, dass bei der KI-Nutzung Datenschutzrichtlinien eingehalten und sensible Informationen geschützt werden.

7. Risiken für demokratische Informationsprozesse

KI-Tools können massenhaft Fake News und manipulierte Inhalte erstellen, die demokratische Debatten stören und das Vertrauen in Medien und Politik untergraben. Politische Entscheidungsträger:innen und Institutionen stehen zunehmend im Fokus von KI-gestützten Angriffen und Desinformationskampagnen.

8. Cyberkriminalität mit KI

Kriminelle nutzen KI, um Schadsoftware (Malware) zu entwickeln, Phishing-Attacken zu perfektionieren und vertrauliche Daten auszuspähen. Durch KI lassen sich Angriffe auf Unternehmens-APIs effektiver planen und durchführen. Auch die technische Ausbildung von Hackern wird durch KI beschleunigt. Unternehmen müssen ihre IT-Sicherheitsstrategien laufend an diese neuen Bedrohungen anpassen.

Fazit

Der Einsatz von KI eröffnet enorme Potenziale – gleichzeitig stellen die genannten Risiken Unternehmen vor neue Herausforderungen. Ein verantwortungsvoller Umgang mit KI erfordert kontinuierliche Kontrolle, transparente Prozesse und den Schutz sensibler Daten. Nur so lässt sich die Chance der Technologie nutzen und zugleich die Sicherheit von Organisationen gewährleisten.

Wer mehr über die Risiken von KI im Unternehmenskontext lesen möchte, dem empfehlen wir folgenden Beitrag:

Prof. Dr. Astrid Kruse und Prof. Dipl. Des. Jochen Dickel (2025). ChatGPT im Kontext Krise. Nutzen und Risiken für Organisationen. In Professionelle Krisenkommunikation. Basiswissen, Impulse und Handlungsempfehlungen für die Praxis. Hrsg. Jana Meißner, Annika Schach, 2. Auflage 2025. Springer Gabler Wiesbaden. S. 91-108

In Krisensituationen ist schnelle, klare und zielgerichtete Kommunikation entscheidend. Künstliche Intelligenz (KI), speziell Tools wie ChatGPT, kann Unternehmen dabei unterstützen, effizient und flexibel zu agieren. Besonders hilfreich ist KI in folgenden vier zentralen Bereichen der Krisenkommunikation.

1. Schnelles Verfassen von Erstmeldungen

In der Akutphase einer Krise zählt jede Sekunde. ChatGPT ermöglicht es, durch gut vorbereitete Eingaben („Prompts“) zügig Erstmeldungen zu erstellen, die auf das Unternehmen, die Branche und die Zielgruppen zugeschnitten sind. So entstehen präzise und verständliche Texte, die schnell veröffentlicht werden können.

2. Zielgruppengerechte Ansprache durch Stakeholder-Analyse

Verschiedene Stakeholder haben unterschiedliche Informationsbedürfnisse. KI hilft, ein umfassendes Stakeholder-Mapping zu entwickeln und die jeweiligen Bedürfnisse zu identifizieren. So lassen sich Kommunikationsinhalte passgenau auf Betroffene, Behörden, Mitarbeitende und Co. Abstimmen. Gut gemachte Krisenkommunikation können das Vertrauen in eine Organisation aufrechterhalten.

3. Visuelle Unterstützung durch KI-generierte Bilder

KI-Tools wie DALL-E oder Midjourney erzeugen Bilder und Grafiken, die komplexe Sachverhalte verständlich machen. Eine relevante „Übersetzungsleistung“ in der Krise. Aber auch bei Krisenszenario-Trainings sind diese Visualisierungen hilfreich. Sie machen das Szenario anschaulich und lebensnah. Transparenz über den Einsatz künstlicher Bildgenerierung sollte dabei selbstverständlich sein.

4. Analyse und Produktion von Videos

KI-Anwendungen können bei der Optimierung und Auswertung von Inhalten helfen. Sie unterstützt bei der Textanalyse, aber auch bei der Videoanalyse – schneller als Menschen dazu imstande sind. Um Botschaften klarer und barrierefreier zu gestalten unterstützen Programme wie Synthesia oder muse.ai. Untertitelung, KI-Avatare und weitere Features – KI kann helfen.

Fazit

KI macht Krisenkommunikation schneller, zielgerichteter und übersetzungsfähiger – allerdings bedarf es die Einarbeitung in KI-Tools, um vom Nutzen in der Krise profitieren zu können.

Wer mehr über den Nutzen von KI im Unternehmenskontext lesen möchte, dem empfehlen wir folgenden Beitrag:

Prof. Dr. Astrid Kruse und Prof. Dipl. Des. Jochen Dickel (2025). ChatGPT im Kontext Krise. Nutzen und Risiken für Organisationen. In Professionelle Krisenkommunikation. Basiswissen, Impulse und Handlungsempfehlungen für die Praxis. Hrsg. Jana Meißner, Annika Schach, 2. Auflage 2025. Springer Gabler Wiesbaden. S. 91-108

Was Haniel und Puky über Resilienz in Familienunternehmen verraten.

Familienunternehmen gelten gemeinhin als besonders widerstandsfähig. Inmitten von Krisen, wirtschaftlichen Umbrüchen oder geopolitischen Unsicherheiten sind es oft genau diese Unternehmen, die mit Rückblick und Weitblick, Ausdauer und einem starken Wertefundament ihren Kurs halten – oder sich rechtzeitig neu ausrichten. Aber ist das wirklich so selbstverständlich?

„Resilienz ist nicht vererbbar“ – diese Aussage hat erst kürzlich Dr. Thomas Urban getroffen. Als Gast in der von uns organisierten 22316_BOX, einer Online-Veranstaltung des DPRG Expertenkreises Corporate Resilience sprach der Privatdozent der Fakultät für Geschichte, Kunst- und Regionalwissenschaften der Universität Leipzig über seine Forschung zu Familienunternehmen und familialer Resilienz. Denn auch wenn Geschichte, Tradition und starke Familienwerte eine gute Grundlage bilden – Resilienz muss auch in Familienunternehmen aktiv gelebt und immer wieder neu entwickelt werden. Hier zwei beeindruckende Beispiele aus Deutschland.

Haniel: Vom Handelsriesen zum „Enkelfähig“-Investor

Franz Haniel & Cie. GmbH ist eines der bekanntesten deutschen Familienunternehmen – gegründet 1756 in Duisburg, bis heute in Familienhand. Über viele Jahrzehnte war Haniel ein klassischer Mischkonzern mit Beteiligungen wie Metro, CWS oder TAKKT. Doch irgendwann wurde klar: Das bisherige Modell ist so nicht mehr zukunftsfähig.

Statt sich auf alten Erfolgen auszuruhen, hat Haniel sich mutig neu aufgestellt. Unter dem Leitbild der „Enkelfähigkeit“ investiert das Unternehmen heute gezielt in Geschäftsmodelle, die ökonomisch erfolgreich und ökologisch sowie gesellschaftlich nachhaltig sind. Es geht um langfristige Wertschöpfung – nicht um kurzfristige Gewinnmaximierung – so sagt es die Website.

Dieser Wandel war kein Selbstläufer. Er bedeutete strategische Neuausrichtung, den schmerzhaften Verkauf langjähriger Beteiligungen und den Aufbau neuer Investitionslogiken. Aber genau dieser Schritt zeigt: Resilienz heißt nicht, starr durchzuhalten – sondern sich anzupassen und weiterzuentwickeln.

Puky: Kinderräder mit Haltung

Puky ist eine echte Institution in vielen Kindheiten. Das Unternehmen aus Nordrhein-Westfalen steht seit über 70 Jahren für sichere, stabile und langlebige Kinderfahrzeuge – vom klassischen Roller bis zum modernen Laufrad. Doch auch Puky spürte den Wandel: Globalisierung, Billigimporte, verändertes Kaufverhalten durch Onlinehandel – all das machte der Branche zu schaffen.

Statt sich aber über Preisdruck zu beklagen, setzte Puky auf Qualität, Innovation und emotionale Markenbindung. Das Unternehmen investierte in neue Produkte, eine überarbeitete Markenstrategie und einen modernen Onlineauftritt. Gleichzeitig wurde das Traditionsbewusstsein nicht über Bord geworfen – sondern bewusst gepflegt: Made in Germany, langlebige Produkte, nachhaltige Materialien.

Hier zeigt sich: Resilienz ist nicht nur eine Frage der Strategie, sondern auch der Haltung. Survive and prosper!

Resilienz braucht aktives Familienengagement

Was beide Unternehmen gemeinsam haben: Eine Familie, die in Resilienz investiert. Mit organisationaler, familialer und individualer Resilienz können in Familienunternehmen drei verschiedene Dimensionen von Krisenfestigkeit aufeinander wirken. Damit Organisationen und die in ihnen verknüpften sozialen Systeme – Familie und Unternehmen – Krisen bewältigen können, kommt es entscheidend auf familiale Resilienz an.

Dabei ist familiare Resilienz – anders als Vermögen – leider nicht vererbbar. Sie muss, wenn sie gewollt ist, von Generation zu Generation neu „erzeugt“ werden. Familiare Resilienz setzt immaterielle Ressourcen wie z.B. Glaubenssätze und eine oft unterschätzte Sensibilität für Zeit voraus. Letztere kommt bereits im generationsübergreifenden Denken und Handeln zum Ausdruck. Zusammenhalt, Identifikation mit dem Unternehmen und der Glaube an eine erfolgreiche Fortsetzung des gemeinsamen Weges sind von hoher Bedeutung. Ähnliches trifft auf Gremien als Plattformen von Austausch, Willensbildung und Entscheidungsfindung zu. Vertrauen – in Organisationen, in Kompetenzen und zwischen Personen – ist als Schlüsselressource für Resilienz anzusehen.

7 Fragen für Resilienz in Familienunternehmen

Sieben Fragen gibt Dr. Thomas Urban Familienunternehmen an die Hand, wenn es um die Status-Quo-Ermittlung familialer Resilienz geht – siehe auch seinen Fachbeitrag:

1. Welche Ressourcen haben wir – und wie bewusst nutzen wir sie?

2. Wofür stehen wir als Familie – und was verbindet uns mit dem Unternehmen?

3. Wie stark ist das Vertrauen – in Menschen, Kompetenzen und Strukturen?

4. Welche Organisationsform stärkt unsere Resilienz – und wie handlungsfähig sind unsere Gremien?

5. Verfügen wir über Gesellschafterkompetenz – und handeln wir im Sinne des Ganzen?

6. Was können wir aus der Krisenbewältigung früherer Generationen lernen?

7. Ist unsere familiäre Einbindung ins Unternehmen noch zukunftsfähig – Chance oder Risiko?

Wissen über die Familie, über ihren Umgang mit Krisen – von denen es immer schon genug gab, nicht erst mit Trump & Co. – können im Hier und Jetzt helfen. „Unsere Familie hat in den Jahrhunderten schon ganz andere Dinge geschafft.“

Weder Haniel noch Puky sind resilient, weil sie Familienunternehmen sind. Sie sind resilient, weil sie sich dafür entschieden haben.

Wenn alles Rassismus ist, bleibt echter Rassismus unsichtbar.

„Palim, Palim“ – Kunde – meist aus der Kulturbranche – ruft an. Es gäbe da ein Rassismus-Thema am Haus. Die Medien würden schon berichten. Ob das tatsächlich Rassismus sei, möchte man von uns wissen. Und wie man damit jetzt umgehen sollte.

„Palim, Palim“ – Echter Rassismus? Empfundener Rassismus? Inszenierter Rassismus? Rassismus-Erregung a la Hallervordern? Wir schauen uns das an.

„Palim, Palim“ – Der Begriff wird ebenso inflationär genutzt wie das Wort Diskriminierung. Für die von echtem Rassismus und echter Diskriminierung Betroffenen – und das sind leider immer noch viel zu viele – ist das keine gute Entwicklung.

„Palim, Palim“ – Neueste Erregung: Der Sketch von Dieter Hallervorden in der Geburtstagssendung „75 Jahre ARD“ am Sonntag. Er führte die Nummer „Palim, Palim“ in abgewandelter Form erneut auf. Der 89-Jährige präsentierte sich als Straftäter, der wegen der Nutzung der Worte „Negerkuss“ und „Zigeunerschnitzel“ ins Gefängnis gekommen ist. Beide Begriffe fielen in der Primetime – und der Rassismusvorwurf gegen den Entertainer war pünktlich zum Start in die Woche wie zu erwarten da. Einordnung in den Kontext? Differenzierung? Maß und Mitte? Fehlanzeige!

„Palim, Palim“ – Wir sind als Beratungsunternehmen seit Jahren in der Kulturszene aktiv. Wir erleben regelmäßig, wie unsensibel und zunehmend unprofessionell Diskussionen und Berichterstattungen über Wörter im Kontext von Rassismus und Diskriminierung geführt werden.

„Palim, Palim“ – Es gibt zwei gern zitierte Rassismus-Definitionen. Eine von der Amadeu-Antonio-Stiftung und eine von der Bundeszentrale für politische Bildung. Beide führen als Kriterium die Abwertung eines Menschen im Kontext einer vermeintlich homogenen Gruppe auf. Beispielsweise Abwertungen aufgrund des Äußeren, des Namens, der Kultur, Herkunft und Religion.

„Palim, Palim“ – Wird jedes Wort, jede überspitzte Darstellung oder jede Satire sofort als rassistisch gebrandmarkt, so verwässert das nicht nur den Begriff selbst. Es nimmt auch den wirklich rassistischen und diskriminierenden Strukturen, Vorfällen und Haltungen die nötige und wichtige Aufmerksamkeit. So blieb es nahezu eine Randnotiz, dass am Montag in Duisburg 15 Gesamt- und zwei Sekundarschulen geschlossen blieben, weil Unbekannte eine „Säuberung“ angekündigt hatten. Eine mutmaßlich rassistische Drohung – medial kaum beachtet. Es ist schließlich einfacher, Hallervorden und seinen Sketch wie die sprichwörtliche Sau durchs Dorf zu treiben.

„Palim, Palim“ – Die Kulturorganisationen werden in diesem Erregungsmuster häufig zum Spielball von wirklich, vermeintlich oder angeblich Betroffenen, Medien und Politik. Wir helfen ihnen, die Dinge einzusortieren, denn wer selbst beteiligt ist, hat häufig nicht mehr den gebotenen Abstand zu den Dingen.

„Palim, Palim“ – Der Kampf gegen Rassismus braucht klare Begriffe, sachliche Analyse und vor allem keine künstliche Inszenierung. Auch deshalb sollte unsere Gesellschaft Satire wieder als das verstehen, was sie ist – ein Mittel zur Überzeichnung, zur Reibung, zur Diskussion. Satire ist Kunst, die gesellschaftliche Entwicklungen in humorvoller Weise aufs Korn nimmt.  Sie ist von der Kunstfreiheit gedeckt!

„Palim, Palim“ – Den Begriff Rassismus sollten wir nur dort einsetzen, wo er tatsächlich hingehört – nicht aus Bequemlichkeit, sondern aus Verantwortung.

„Palim, Palim“ – Während Hallervorden für seine Wortwahl öffentlich kritisiert wird, darf er vom „Stern“ übrigens gleichzeitig „ungestraft“ als „alt“ und „weiß“ betitelt werden. Mit Diskriminierung hat DAS natürlich nichts zu tun. Eine Doppelmoral, die nur schwer zu ertragen ist.

Die Frage, was manche Familienunternehmen erfolgreich altern lässt, während viele andere in jüngeren Jahren scheitern, fasziniert Forschung und Praxis. „Resilienz“ scheint eine ebenso simple wie trendige Antwort zu sein. Doch was steckt dahinter? Damit diese Organisationen und die in ihnen verknüpften sozialen Systeme – Familie und Unternehmen – Krisen bewältigen können, kommt es entscheidend auf familiale Resilienz an. Diese setzt immaterielle Ressourcen wie z.B. Glaubenssätze und eine oft unterschätzte Sensibilität für Zeit voraus. Ein Gastbeitrag von Dr. Thomas Urban. 

„Bilder der Familienchefs abgehängt!“ Mit diesem stummen Ausruf beginnt Rudolf Koller, ein Schwiegersohn der Eigentümerfamilie, im Juni 1975 seine Notizen zur Verwaltungsratssitzung der C.F. Bally Holding AG in Zürich. Es steht schlecht um den Mitte des 19. Jahrhunderts in der idyllischen Schweizer Gemeinde Schönenwerd von Carl Franz Bally als Schuhfabrik gegründeten Familienkonzern. Eine Kombination aus Strategie-, Branchen- und Wirtschaftskrise lässt die Geschäftszahlen einbrechen. Der Kurs der an der Börse gehandelten Aktien ist im Sinkflug. Dividenden werden zunächst halbiert und dann gestrichen. Immer mehr Mitglieder der Familie verkaufen ihre Anteile. Ein Jahr später – kurz nach dem 125-jährigen Jubiläum – kommt der gemeinsame Weg von Familie und Unternehmen an sein Ende. Denn nahezu zeitgleich mit dem Tod des hochbetagten Patriarchen Max Bally kann ein junger Investor die Aktienmehrheit erringen. Dieser verkauft den Besitz 1977 an einen Rüstungskonzern. Weitere Eigentümerwechsel folgen. – Warum fehlt es der Gründerfamilie an Resilienz?

Dominanz und Dynamik des Familienfaktors

In der Konfrontation mit existenziellen Verwerfungen unterschiedlicher Herkunft, Dauer, Intensität und Häufung kann Resilienz als eine „aus ressourcenorientierten Verarbeitungsprozessen resultierende Eigenschaft“ (Urban, 2023) definiert werden. Ohne den Einsatz bestehender oder neu gebildeter Ressourcen ist Resilienz somit nicht zu haben. Zudem ist ihre Lebensdauer begrenzt – sie muss also in jeder Krise neu erzeugt werden. Mit organisationaler, familialer und individualer Resilienz können in Familienunternehmen drei verschiedene Dimensionen von Krisenfestigkeit aufeinander wirken.

Organisationale Resilienz definiert Stephanie Duchek als die „Fähigkeit, kritische Situationen zu antizipieren, effektiv mit ihnen umzugehen und aus ihnen zu lernen, um gestärkt daraus hervorzugehen“ (Duchek, 2020). Ihren Beitrag in der zweiten Ausgabe des 22316_MAG schließt die Autorin mit dem Appell, den Blick zu weiten: „Denn nur eine Organisation mit resilienten Individuen und resilienten Teams kann selbst resilient sein“. In Familienunternehmen liegt der Fokus demgegenüber entscheidend auf familialer Resilienz. Die US-amerikanische Entwicklungspsychologin Froma Walsh (2006, 2016) sieht in Glaubenssätzen bzw. komplexen belief systems, emotionalen Bindungen, klarer Kommunikation sowie in flexiblen Organisationsstrukturen wichtige Ressourcen resilienter „gewöhnlicher“ Familien. Auf (größere) Unternehmerfamilien bezogen sind Zusammenhalt, Identifikation mit dem Unternehmen und der Glaube an eine erfolgreiche Fortsetzung des gemeinsamen Weges von hoher Bedeutung. Ähnliches trifft auf Gremien als Plattformen von Austausch, Willensbildung und Entscheidungsfindung zu. Vertrauen – in Organisationen, in Kompetenzen und zwischen Personen – ist als Schlüsselressource für Resilienz anzusehen. Daher muss es bereits in krisenärmeren Zeiten aufgebaut werden.

Konkurriert familiale mit individualer Resilienz, muss der Familienfaktor die Oberhand gewinnen. Denn ansonsten könnten z.B. überoptimistisch-selbstbewusst agierende Alleinentscheider den Bestand als Familienunternehmen gefährden. Von der Familie geht wiederum das Risiko aus, dass sich nicht selten historisch gewachsene (Konflikt-)Dynamiken zu Lasten organisationaler Resilienz entwickeln.

Damit kehren wir noch einmal zum Eingangsbeispiel zurück. Bei Bally sind die in den 1970er Jahren gehäuften Aktienverkäufe der Eigentümerfamilie keine kurzfristige Reaktion, sondern das Ergebnis eines schleichenden Entfremdungsprozesses vom Konzern. Denn die dritte Generation verwehrt nach ihrem Ausscheiden aus der operativen Leitung in den 1950er Jahren den Schwiegersöhnen aus mangelndem Zutrauen die Nachfolge und beruft stattdessen angestellte Manager. Auch der einzige leibliche männliche Nachkomme bleibt, ebenso wie sämtliche Töchter, von der Führung ausgeschlossen – und nimmt sich 1970 das Leben. Verwaltungsrat Koller ist mit Vorwürfen konfrontiert, er habe durch eigene Aktienverkäufe den Niedergang des Konzerns befeuert. Statt Zusammenhalt herrscht gegenseitiges Misstrauen. Es gibt kein Familiengremium, und sogar die traditionellen Familientage finden nicht mehr statt. Der grassierende Einfluss- und Sinnverlust, symbolisiert durch das Abhängen der Bally-Porträts in der Züricher Zentrale, lässt sich nicht mehr umkehren – auch dann nicht, als der Konzern im Umfeld der Übernahme wieder gesundet und Dividenden ausschüttet. Anders formuliert: Ohne familiale Resilienz kann organisationale Resilienz nicht zum Erhalt eines Familienunternehmens beitragen.

Ressourcen und Resilienz im Zeitverlauf

Familienunternehmen zeichnen sich in hohem Maße durch ihre Zeitgebundenheit aus. Diese kommt bereits im generationsübergreifenden Denken und Handeln zum Ausdruck. Ebenso verhält es sich mit ihren Ressourcen: So können z.B. Glaubenssätze einer Eigentümerfamilie im Zeitverlauf deutlich verblassen oder die Zahl von Personen, die der Familie angehören und sich als Geschäftsführer:in oder Gesellschafter:in engagieren möchten, zur Neige gehen. Paradoxerweise sind solche Ressourcen zugleich erschöpflich und erneuerbar. Allerdings zeigt das Beispiel Bally: Ab einem gewissen zeitlichen Kipp-Punkt können sich Ressourcen durch eine negative Dynamik zu Handicaps entwickeln. Dies wirkt sich auf die Erzeugung von Resilienz aus. Denn wenn in der Familie statt Zusammenhalt nunmehr Misstrauen herrscht, steht diese Ressource nicht mehr für eine erfolgreiche Krisenverarbeitung bereit. Ressourcen und Resilienz sind somit zeit- und kontextgebundene Phänomene. So kann etwa dieselbe Person, die noch während der letzten Krise durch rasche und kluge Entscheidungen den Fortbestand des Unternehmens als Familienunternehmen gesichert hat, in der Gegenwart die Existenz der Organisation gefährden. Daher kommt es auch auf das Gespür und die Kompetenz der Familien an, die „richtigen“ Vertreter:innen in die Gremien zu wählen und falsche Personalentscheidungen zu korrigieren.

Eine wichtige vermittelnde Funktion in Familienunternehmen kommt bei der Erzeugung von Krisenfestigkeit in der Gegenwart den Resilienz-Narrativen zu. Hiermit sind subjektive Erzählungen gemeint, die die Bewältigung krisenhafter Situationen in der Vergangenheit adressieren. Im besten Fall stärkt das (Re-)Aktivieren dieser Erzählungen nicht nur Zusammenhalt und Zuversicht, sondern ruft auch zeitlos verwertbare Instrumentarien und Handlungsmuster in Erinnerung. Insofern sind Resilienz-Narrative eng mit dem spezifischen Erfahrungswissen und Familiengedächtnis verbunden. In jedem Fall schreiben sich diese Erzählungen zeitgebunden fort und werden bestimmte Aspekte – je nach Interessen- und Krisenlage – ausgeklammert oder anders akzentuiert.

Praxis-Check: Familiale Resilienz

Der Beitrag schließt mit einer kleinen Checkliste für die Praxis. Diesen Fragen sollten sich Akteur:innen von Unternehmerfamilien stellen, um in künftigen Krisen familiale Resilienz erzeugen zu können.

• Wie steht es um unsere Ressourcen-Ausstattung? Wofür stehen wir? Was verbindet uns mit dem Unternehmen? Woran glauben wir? Gibt es toxische Glaubenssätze?
• Wie steht es um das Vertrauen zwischen Personen/in Kompetenzen/in die Organisation?
• Von welcher Organisationsstruktur (Großfamilie, Stämme, etc.) versprechen wir uns Resilienz? Inwieweit verfügen wir über effiziente und flexible Familiengremien? Wie kommunizieren wir?
• Inwieweit besitzen wir Gesellschafterkompetenz? Wählen wir die „richtigen“ Personen in unsere Gremien? Priorisieren wir die Interessen der Organisation vor individuellen Interessen?
• Ist uns bewusst, dass wir Ressourcen nicht nur besitzen, sondern auch einsetzen müssen?
• Wie haben unsere Vorfahren in Krisensituationen der Historie gehandelt? Welche Ressourcen standen ihnen zur Verfügung? Inwieweit können wir von Erfahrungswissen und Resilienz-Narrativen profitieren?
• Ist unsere historisch gewachsene Kopplung von Familie und Unternehmen noch zeitgemäß und zukunftsfähig? Bereichert oder bedroht die Familie das Unternehmen?

Quellen: 

Duchek, S. (2020). Organizational resilience: a capability-based conceptualization. Business Research, 13(1), 215-246.
Urban, T. (2023). Unternehmerfamilien im krisenreichen 20. Jahrhundert. Zwischen Spürsinn und Sinnverlust, Wiesbaden, Gabler.
Walsh, F. (2006). Strengthening family resilience. Guilford Press.
Walsh, F. (2016). Family Resilience. A developmental systems framework. European Journal of Developmental Psychology, 13(3), 1-12.

Zur Person:

Thomas Urban ist Privatdozent an der Fakultät für Geschichte, Kunst- und Regionalwissenschaften der Universität Leipzig. Dort lehrt der Historiker im Fachgebiet Wirtschafts-, Sozial- und Unternehmensgeschichte. Seine Forschungs- und Lehrschwerpunkte liegen in der unfreien Arbeit seit der Frühen Neuzeit, der Geschichte des ökonomischen Denkens, der Transformation von Industrieregionen und in familienbeeinflussten Unternehmen. Zum Thema Resilienz forscht er seit seiner Habilitation zu Unternehmerfamilien im krisenreichen 20. Jahrhundert. Die von der Wittener Institut für Familienunternehmen-Stiftung geförderte, 2023 erschienene Studie enthält acht Fallbeispiele aus Deutschland und der Schweiz. Als früherer wissenschaftlicher Mitarbeiter an den Universitäten Bochum, Bonn und Köln koordinierte er zahlreiche Projekte, und als Geschäftsführer organisierte er den 54. Deutschen Historikertag in Leipzig. Bei Anfragen wenden Sie sich gerne an thomas.urban@rub.de