Unternehmensnachfolge: „Ich hatte die Möglichkeit Nein zu sagen“

Zusammenfassung

Bei der Unternehmensnachfolge geht es nicht nur um rechtliche und finanzielle Transferprozesse, sondern vor allem um die Freiheit, bewusst Ja oder Nein zu sagen und Erwartungen emotional zu verhandeln. Der Beitrag zeigt, dass sich die Nachfolge bei Schöffel zwischen Verantwortung für 221 Jahre Unternehmensgeschichte, Familientradition und individueller Lebensgestaltung spannt und dass ein ehrlicher, gut vorbereiteter Übergabeprozess mehr Sicherheit und Vertrauen schafft als ein unbewusst getragener Zwang, die Firma weiterzuführen. Unternehmen und Eigentümerfamilien sollten deshalb Nachfolge klar als Resilienz‑ und Veränderungsprozess begleiten, in dem Loslassen, klare Rollen und persönliche Freiheiten zentral sind, statt sie zu verdrängen oder zu verhandeln, bis es zu spät ist.

Zentrale Handlungsempfehlungen für Unternehmen zum Schutz vor Nachfolge‑Risiken sind unter anderem:

• Regelmäßige Nachfolge‑ und Risikoanalysen im Rahmen von Governance‑Gremien durchführen
• Rollen, Verantwortlichkeiten und Verifikationswege zwischen operativer Führung und Eigentümerrolle klare definieren
• Potenzial‑Nachfolger, Führungskräfte und Familienmitglieder im Umgang mit Veränderung, Konflikt und Verantwortung schulen
• Strukturen und Tools zur Steuerung von Nachfolge- und Krisenprozessen (z. B. Eskalationswege, Dokumentationen, Codetermination) einsetzen
• Krisenkommunikation und Nachfolge‑Szenarien aktiv vorbereiten, insbesondere für Fälle, in denen „Nein“ ausgesprochen wird oder der Übergabeprozess emotional belastet ist

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Zum Beitrag „Unternehmensnachfolge – Ich hatte die Möglichkeit Nein zu sagen“

Mit 27 Jahren steht Jakob Schöffel an der Spitze des gleichnamigen Outdoorspezialisten aus Schwabmünchen. Übernommen hat er das Familienunternehmen mitten in einer schweren Branchenkrise – und doch strotzt der junge CEO nur so vor Optimismus. Im 22316_MAG spricht Schöffel über den Respekt gegenüber 221 Jahren Firmengeschichte, Resilienz im Kontext von Familienunternehmen – und eine tiefsitzende Befürchtung, die ihn vor dem Amtsantritt heimsuchte.

22316_MAG: Herr Schöffel, Sie sind nun die achte Generation an der Spitze des Unternehmens. Wie fühlt es sich an, diese lange Familientradition fortzuführen?

Jakob Schöffel: Es ist auf jeden Fall etwas Besonderes und sehr spannend. Wir werden heute wahrscheinlich auch ein bisschen über die Themen Druck und Verantwortung sprechen – das ist sicherlich die eine Seite. Auf der anderen Seite habe ich das Gefühl, dass ich hier wirklich etwas gestalten kann. Und es ist ehrlicherweise auch ein riesiges Privileg, dass ich dieses Unternehmen in einer Zeit, die wirtschaftlich sicher einfacher sein könnte, übernehmen darf.

Warum möchten Sie den Familienbetrieb überhauptweiterführen?

Natürlich setze ich mich in irgendeiner Form mit der langen Geschichte von Schöffel in Verbindung und möchte sie fortschreiben. Das ist etwas sehr Schönes. Ein Unternehmen in achter Generation und seit 221 Jahren in Familienhand sieht man nicht oft. Darauf sind wir sehr stolz und es war für mich persönlich sicherlich ein Motivationsfaktor. Als ich noch deutlich jünger war, war es aber auch ein Druckfaktor, den ich mir selbst gemacht habe. Ich hatte die Möglichkeit, „nein“ zu sagen. Trotzdem hatte ich das Gefühl, dass mir sieben Generationen über die Schulter schauen und da Erwartungshaltung ist. Darin habe ich eine große Gefahr gesehen.

Inwiefern?

Weil ich vor drei oder vier Jahren gemerkt habe, dass das keine gesunde Motivation ist. Sieben Generationen im Rücken – das ist ein Haufen (lacht). Als sich mein Vater vor zwei Jahren bei mir gemeldet hat und fragte, ob ich nicht schon früher als ursprünglich geplant ins Unternehmen einsteigen könnte, war für mich klar, dass ich meine wirkliche Motivation finden muss. Das können nicht meine Eltern, meine Großeltern oder meine Ur-ur-ur-Großeltern sein. Ich habe mir einen Coach genommen und meinem Dad gesagt, dass ich drei Monate Zeit brauche, um eine fundierte Entscheidung zu treffen.

Was ist in diesen drei Monaten passiert?

Ich habe mich mit meinem Coach zusammengesetzt, verschiedene Motivationen herausgefunden und auch eine Hürde übersprungen, die die größte in meinem Kopf war. Ein halbes Jahr, bevor mich mein Vater angerufen hat, war ich in der Welt unterwegs. Ich habe in der Schweiz meinen Bachelor in BWL gemacht, dann in München gearbeitet und bin anschließend für meinen Master nach Lissabon und Australien gegangen. Zwei Jahre habe ich im Ausland gelebt und dort auch meine Verlobte kennengelernt, die aus Kolumbien stammt. Dieser internationale Lifestyle hat mir sehr gut gefallen. Mit 24 Jahren steht dir halt die Welt offen. Ich hatte die Befürchtung, dass ich, sobald ich hier nach Schwabmünchen komme, meine Freiheit aufgeben muss. Das war ganz tief in meinem Kopf. In diesem Coachingprozess habe ich aber festgestellt, dass das so nicht ist.

Wie ist es denn?

Ich habe nach wie vor die Freiheit zu sagen: Wenn es nicht klappt, mache ich etwas anderes. Ich bin guter Dinge, dass es klappt, fühle auch eine Verantwortung und nehme es nicht komplett auf die leichte Schulter. Aber ich bin nicht dieses Unternehmen und das Unternehmen bin nicht ich. Wenn wir nach einem gewissen Zeitraum feststellen, dass es kein Match ist, dann ist es nicht in Stein gemeißelt, dass mich das Unternehmen kaputt macht oder ich das Unternehmen kaputt mache. Vorher können wir eine Entscheidung treffen und beispielsweise ein externes Management einsetzen. Zum anderen habe ich festgestellt, dass ich vermutlich in keinem anderen Job der Welt so viele Freiheiten haben werde wie hier. Ich kann maximal gestalten. Wir sind eine starke Marke, haben eine gute Eigenkapitaldeckung und sind gesund. Ich kann außerdem meinen Alltag so gestalten, wie ich das für richtig halte.

„Mein Vater lässt wirklich los!“

Sie haben eben gesagt: „Ich bin nicht dieses Unternehmen und das Unternehmen bin nicht ich.“ Das Unternehmen und Sie tragen aber den gleichen Namen: Schöffel!

Wenn ich scheitern würde, wäre das wahnsinnig schade für das Unternehmen. Für mich selbst würden darin viele Learnings stecken. Ich tue natürlich alles dafür, damit das nicht passiert (lacht). Es stimmt aber, dass ich mich nicht komplett vom Unternehmen loslösen kann. Ich werde immer damit assoziiert sein, aber das ist etwas Gutes für mich, weil ich Entscheidungen ganz anders treffe. Beispielsweise hat das Thema Nachhaltigkeit einen anderen Stellenwert bei uns in der Familie. Einerseits, weil wir nicht in Quartalsberichten oder Jahresabschlüssen denken, sondern in Generationen. Meine große Aufgabe ist es, dass Unternehmen in einem besseren Zustand an die nächste Generation zu übergeben, als es jetzt der Fall ist. Andererseits hast du immer das Risiko, dass du, wenn du etwas machst, das nicht diesem Wert entspricht, dafür geradestehen musst. Deshalb ist das vielleicht sogar noch eine zusätzliche Motivation. Und noch ganz kurz: Es gibt übrigens erstaunlich viele Schöffels in Deutschland (lacht).

Blicken wir noch einmal kurz zurück: Kann ich mir das so vorstellen, dass Sie Ihre Kindheit im Unternehmen verbracht haben?

Ja, ich bin mit dem Unternehmen aufgewachsen und fand es immer sehr interessant, was hier passiert. Als Kind war ich hier auf den Gängen unterwegs und habe verschiedene Ferienjobs gemacht. Total begeistert hat mich dabei das herzliche Team, weil ein Familienunternehmen anders und besonders ist. Darüber hinaus habe ich eine wahnsinnige Leidenschaft für Sport, Bewegung und draußen sein. Man kann jetzt sagen: Es wurde mir in die Wiege gelegt, aber ich liebe einfach die Berge. Ich bin leidenschaftlicher Läufer und Wanderer, im Winter auch Skifahrer.

Wann war für Sie klar, dass Sie eines Tages Verantwortung im Familienunternehmen übernehmen wollen?

Als ich 18 wurde und das Abitur hatte, ging es in die Richtung, was ich studieren könnte und ob es eine Möglichkeit ist, irgendwann einmal ins Unternehmen einzusteigen. Meine Eltern haben offen mit mir und meiner älteren Schwester geredet. Es bringt natürlich eine gewisse Komplexität rein, denn es ist ein Risiko, dass bei Übergangsprozessen Familienstreitigkeiten entstehen. Meine Schwester wurde zuerst gefragt und für sie war sofort klar, dass sie das Familienunternehmen nicht übernehmen möchte. Meine Eltern haben das akzeptiert. Ein Grund ist wohl auch, dass mein Vater diesen Prozess selbst schon einmal durchgemacht hat und die andere Perspektive kennt. Dann wurde ich gefragt und ich hatte einerseits die Leidenschaft für unsere Produkte und das Interesse am Unternehmen. Klingt erst einmal nach guten Voraussetzungen. Während des BWL-Studiums bin ich Mitglied unseres Beirats geworden. Dieser trifft sich viermal im Jahr, diskutiert strategische Themen und trifft strategische Entscheidungen. Darüber habe ich Einblicke bekommen, wie der Job eines Geschäftsführers aussieht, welche Entscheidungen getroffen werden müssen und welche Hintergründe es bei uns im Unternehmen gibt. Auf der anderen Seite hatte ich die Möglichkeit, Impulse zu geben, die in meine Richtung gehen. Das ist heute wahnsinnig wertvoll, denn seit neun Jahren kenne ich das Unternehmen zumindest auf der strategischen Ebene recht gut. Außerdem fange ich heute bei Themen, die mir wichtig sind, nicht bei Null an. Dann verging mein Studium und eigentlich wollte ich erst mit 30 Jahren bei Schöffel einsteigen. Ich hatte eigentlich vor, ins Ausland zu gehen und längerfristig dort zu arbeiten, um neue Impulse zu bekommen. Doch dann kam eben recht früh mein Vater auf mich zu.

Ihr Vater Peter Schöffel hat das Unternehmen fast 30 Jahre lang geprägt. Wie haben Sie beide den Übergabeprozess gestaltet?

Der Übergabeprozess war relativ fließend. Wir haben in diesen zehn Monaten, in denen ich in der zweiten Reihe stand, gemerkt, dass ich automatisch in die Verantwortung reingehe und mich die Mitarbeiter teilweise suchen. Es fühlte sich einfach richtig an. Ich hatte das Gefühl, dass ich die Aufgabe ausfüllen kann. Und mein Vater hatte das Gefühl, mir vertrauen zu können. Gleichzeitig wusste er, dass mich die Rolle und dieses Unternehmen nicht kaputt machen. Ich habe ihn in dieser Phase nicht nur in seiner Rolle als Geschäftsführer, sondern sehr stark auch in seiner Rolle als Vater wahrgenommen. Ich hatte das Gefühl, er passt auf mich auf. Außerdem haben wir bemerkt, dass es im Unternehmen zu einiger Unklarheit darüber kam, wer jetzt den Hut aufhat. Mein Vater war per Titel in der Funktion, ich aber die nächste Generation, die für die Zukunft steht. Das hat uns dann dazu bewegt, dass wir es durchziehen.

Loslassen ist ja oft nicht leicht. Wie haben Sie ihren Vater in dieser Situation erlebt?

Meinen Vater habe ich so wahrgenommen, dass er total okay damit war. Er hat überhaupt nicht blockiert, weil er wohl gesehen hat, dass dieser fließende Übergang uns beiden dabei hilft, Vertrauen aufzubauen. Als er zum ersten Februar 2025 komplett raus war, war ich sehr froh, dass er das so gut hinbekommen hat. Mein Vater lässt wirklich los! Er hat eine Sache sehr gut gemacht, die in so einem Übergabeprozess wohl fundamental ist: Er hat sich ein Leben lang, und in den letzten Jahren ganz besonders, Hobbys aufgebaut. Da hilft die Branche, weil er viel draußen war und unsere Produkte getestet hat. Er ist Angler, er ist Wanderer, er ist Mountainbiker – das alles macht ihm unglaublich viel Spaß. Ich hatte immer das Gefühl, dass er am liebsten mehr Zeit draußen und weniger Zeit im Büro verbringen würde. Das war vielleicht der Faktor, der ihn dazu bewogen hat, auszusteigen. Hinzu kommt, dass er mit meiner Mutter eine Frau an seiner Seite hat, die ihn total unterstützt und diese Leidenschaften teilt. Sie haben eine sehr starke, glückliche Beziehung. Ich habe nicht das Gefühl, dass ihm langweilig ist (grinst).

Und was macht diese enorme Freiheit mit Ihnen?

Mir macht das meinen Job viel leichter. Ich weiß, dass er da ist, wenn ich ihn brauche. Ich weiß aber auch, dass ich in absoluter Freiheit und losgelöst von ihm meine Entscheidungen treffen kann, ohne dass er im Nachbarbüro sitzt. Es ist eine große Chance, wenn du nach 30 Jahren einen neuen Kopf an der Spitze des Unternehmens hast. Ich habe ja eine ganz andere Perspektive auf die Zukunft. In vielen Unternehmerfamilien entbricht während der Phase der Übergabe an die nächste Generation Streit. In Ihrer Familie war das nicht der Fall – klingt fast zu schön, um wahr zu sein. Für mich fühlt sich das ehrlicherweise genauso an. Wie schon erwähnt steckte mein Vater mal in meinen Schuhen und kann sich deshalb gut in meine Perspektive hineinversetzen. Zum anderen sind Faktoren wie Hobbys aufbauen, frühzeitiges Onboarding, offene Gespräche und auch die Möglichkeit zu geben, „nein“ zu sagen, entscheidend. Und ganz ehrlich: Wahrscheinlich sind zwei Drittel einfach Glück (lacht).

„Mit der Rolex am Arm im Ferrari rumzufahren ist nicht meins!“

Welchen wichtigen Ratschlag haben Sie von Ihrem Vater mit auf den Weg bekommen?

„Im Zweifel lieber entscheiden und korrigieren, anstatt gar nicht zu entscheiden. Das ist viel tödlicher.“ Ich fahre immer mit dem Wissen, dass unser Umfeld von Unsicherheiten geprägt ist. Du kannst nicht wissen, ob eine Entscheidung zu 100 Prozent richtig ist, oder nicht. Dieser Ratschlag von einem so erfahrenen Mann wie meinem Vater bringt eine Leichtigkeit mit sich, die mir in vielen Momenten hilft.

Sie haben auf LinkedIn geschrieben, dass Sie „zuhören, von anderen lernen und gleichzeitig Dinge verändern“ wollen. Können Sie ein Beispiel nennen, wo Sie in der kurzen Zeit schon Impulse setzen konnten?

Wo fange ich an? (lacht). Nein, mein Job ist ja nicht dadurch geprägt, dass ich allein mein Ding durchziehe. Ich möchte mein Team hervorheben, das mich an allen Ecken unterstützt. Natürlich habe ich nicht die Erfahrung von jemandem, der Mitte 50 ist und seit 30 Jahren in der Textilbranche arbeitet. Das heißt, ich muss zuhören! Gleichzeitig ist meine Leitlinie immer: Ich stelle Fragen und wenn ich das Gefühl habe, dass die Antworten irgendwie nicht ganz logisch sind, dann muss ich nochmal nachhaken oder wir machen die Dinge einfach ganz anders. Da hilft mir das Team, denn ohne könnte ich gar nichts umsetzen. Dennoch steuere ich als CEO das Unternehmen und bin für alles verantwortlich, was mein Team umsetzt. Was mir gerade richtig Spaß macht, ist das Zusammenführen unserer drei Markteinheiten. Wir haben vor fünf Jahren Schöffel PRO als Spin-Off mit eigener Gesellschaft und eigenem Büro ausgegründet. Einfach aus dem Grund, dass sich dieses Geschäftsfeld als Ausgründung besser, schneller und mit einem anderen Drive entwickeln kann. Jetzt sind wir in einer Phase, die wirtschaftlich angespannt ist, obwohl das Unternehmen Schöffel Pro mittlerweile ein gewisses Standing hat. Aktuell sagen wir, wir konsolidieren wieder und bringen verschiedene Themen zusammen – von der IT-Systemlandschaft bis hin zu gemeinsamen Beschaffungen, wo wir zusammen verhandeln. Darauf bin ich besonders stolz, denn es ist etwas Emotionales, wenn du in der angespannten Lage dieses Sportmarktes mit anderen Menschen zusammenarbeitest und die Emotionen managen musst. Das gilt auch für den Workwear-Bereich, wo wir in einer Wachstumsphase sind, sowie in dem staatlichen Ausschreibungsgeschäft.

Familienunternehmen gelten als besonders resilient. Diese Eigenschaft muss dann aber auch auf den Geschäftsführer zutreffen. Glauben Sie, dass es in Unternehmerfamilien wie der Ihren eine familiale Resilienz gibt, die in den Genen liegt und weitervererbt wird?

Für mich stecken da zwei Themen drin: Erstens: Kann man dieses Mindset weitergeben und vererben? Zweitens: Sieht man kurzfristige Krisen als Herausforderung, oder als schwarzes Loch? Ich würde mit dem zweiten Punkt anfangen, denn für mich ist es genau das. Ich sehe Krisen als Herausforderungen oder Challenges, in die ich mich reinstürze und die mir ehrlicherweise viele Türen öffnen. Es ist ein schwieriger Markt gerade und das macht die Situation alles andere als leicht. Krise bedeutet aber auch immer Veränderung. Wenn alles perfekt laufen würde, wir Hochkonjunktur hätten und jeder nach hochwertigen Jacken fragen würde, dann hätte ich es viel schwerer, Dinge zu verändern. Mein Opa hat zu Zeiten der Finanzkrise 2008 einmal gesagt: „Das Unternehmen hat zwei Weltkriege überlebt und das werden wir auch noch schaffen.“ Ein weiterer Leitspruch meines Opas war: „Die Familie ist für das Unternehmen da und nicht das Unternehmen für die Familie.“ Dieses Satz muss man für sich selbst richtig interpretieren. Für mich heißt das zum Beispiel nicht, dass ich mich vom Unternehmen kaputt machen lasse, mein Leben oder meine mentale Gesundheit für das Unternehmen gebe. Je nach meinen Möglichkeiten gebe ich alles für dieses Unternehmen, was ich kann und was mir und dem Unternehmen guttut. Mit so einem Mindset kommt auch eine gewisse wirtschaftliche Resilienz, weil du eben nicht sagst, du nimmst alle Gewinne in die private Hand und machst den großen Lebemann. Uns geht es sicherlich sehr gut, Schöffel ist ein großes Unternehmen und mein Erbe ein großes Privileg. Es war historisch aber immer so, dass Gewinne im Unternehmen belassen wurden. Das gibt mir wirtschaftlich und finanziell die Stabilität, durch solche Phasen wie jetzt relativ stabil durchzusteuern, weil wir eine andere Eigenkapitaldeckung haben.

Und was denken Sie darüber, ob familiale Resilienz weitervererbt werden kann?

Ich glaube, es gibt kein Pauschalrezept. Deshalb sagt man: Die erste Generation gründet, die zweite skaliert und die dritte fährt es an die Wand. Wir sind jetzt zum Glück schon in der achten (lacht). Es ist insofern etwas dran, dass du in einem Gründerunternehmen eine wahnsinnige Sparsamkeit hast, auch eine wirtschaftliche Orientierung, weil es notwendig ist. In der Skalierungsphase der zweiten Generation steht vielleicht privat mehr Geld zur Verfügung und die dritte Generation geht vielleicht anders mit dem Geld um als es zuvor der Fall war. Ich bin meinen Eltern dankbar, dass sie mich sparsam und bodenständig erzogen haben. Wie viel Geld rausgeht, ist mindestens so entscheidend, wie das, was reinkommt. Das schwäbische Mindset hilft sicher (lacht). Ich kann durchaus nachvollziehen, dass wenn eine zweite Generation richtig Geld verdient, es Spaß macht, das Geld auszugeben. Ich gebe auch Geld aus und bin kein maximaler Minimalist.

Den Punkt greife ich gerne auf. Wenn Geschäftsführer Jakob Schöffel mal so richtig auf den Putz haut und sich etwas gönnt, was ist das dann?

Spontan muss ich an Laufequipment denken (lacht). Ich laufe bis zu 100 Kilometer in der Woche und suche mir gerne neue Schuhe aus. Auch für Wohnen und Urlaube gebe ich gerne Geld aus, weil beides für mich einen riesigen Effekt auf meine Zufriedenheit und mein Leben hat. Mit der Rolex am Arm im Ferrari rumzufahren ist aber nicht meins.

Einmal generell gefragt: Worin sehen Sie die größte Stärke von Familienunternehmen?

Es geht um Resilienz. Für mich besteht die größte Stärke eines Familienunternehmens darin, dass wir langfristige Entscheidungen auch unter Druck treffen können. In einer solchen wirtschaftlichen Phase, in der wir aktuell sind, zu investieren, mit Schöffel PRO und Schöffel TEC zwei neue Markteinheiten aufzubauen, in Digitalisierung zu investieren, obwohl kein großes Umsatzwachstum in der Topline steht – das ist nicht in jedem Unternehmen möglich. Wir sagen: Diese Entscheidungen sind heute richtig, obwohl es die Lage eigentlich nicht erlauben würde. Wir tun das, weil wir nicht in Jahresabschlüssen denken, sondern in Generationen.

Ihr Vater hat zuletzt auf Diversifikation und Wachstum gesetzt. Welche Vision haben Sie für Schöffel?

Ich halte Schöffel in den Werten und der Heritage, die wir haben, für die perfekte Ausgangsposition, um eine textile Kompetenzplattform aufzubauen. Wir sind Textil und haben da eine große Kompetenz! Wir sind nicht Wanderschuhe und Rucksäcke. Die Relevanz von Kleidung hochzuhalten, indem wir einfach sehr gute Bekleidung machen, die es im Workwear-Bereich ermöglicht, dass sich Soldaten wohler fühlen, wenn sie unsere Freiheit verteidigen, oder Polizisten, wenn sie auf der Straße unterwegs sind. Oder sei es im Sportbereich, wo wir durch unsere Kleidung, durch Komfort und Schutz, diese Ich-bin-Raus-Momente, dieses Abschalten und die Verbindung zur Natur ermöglichen. Ich habe vielleicht eine Branchenvision und nicht unbedingt eine Schöffel-Vision: Ich will die Wichtigkeit von Textilien hochhalten! Textile Bekleidung ist etwas sehr Intimes, was überhaupt nicht wahrgenommen wird. Du trägst diese Bekleidung auf deiner Haut. Dabei geht es um Komfort, aber auch um Werte wie Nachhaltigkeit. Ich habe immer das Gefühl, Textilien werden etwas despektierlich behandelt. Jeder denkt nur noch an High-Tech, aber da steckt schon auch ganz viel drin.

„Ich hatte die Befürchtung, dass ich meine Freiheit aufgeben muss“

Was möchten Sie in fünf bis zehn Jahren rückblickend über Ihre Anfangszeit als Geschäftsführer sagen können?

Ich würde mir wünschen, dass man in fünf bis zehn Jahren zurückblickt und sagt: Hey, Schöffel ist heute ein anderes Unternehmen und wir haben uns transformiert, ohne dabei unsere Werte aufzugeben. Wir wollen weiter für Hochwertigkeit, Verlässlichkeit und Partnerschaftlichkeit stehen. Das wäre für mich ein Erfolg.

Und wenn Sie in die neunte Generation blicken: Wie möchten Sie das Unternehmen einmal übergeben?

Die neunte Generation ist bei mir aktuell nicht geplant (lacht). Was mir wichtig ist, ist einerseits eine wirtschaftliche Stabilität und dass Schöffel ein gesundes Unternehmen ist. Es soll außerdem weiterhin die Möglichkeit eines langfristigen Entscheidungshorizontes haben. Andererseits soll es ein Unternehmen sein, auf das man stolz sein kann. Und dieser Stolz kommt von Werten. Da spielt etwa das Thema Nachhaltigkeit eine ganz große Rolle und da wollen wir Vorreiter sein. Wenn ich den Stolz und die wirtschaftliche Stabilität an die nächste Generation weitergeben kann, dann ist es für mich ein Erfolg.

Jakob Schöffel studierte International Management und Wirtschaftswissenschaften in St. Gallen, Lissabon und Sydney. Nach seinem Master-Abschluss im Jahr 2023 sammelte er Erfahrungen in der Trendforschung und als Analyst in Beratung und Venture Capital. Seine Schwerpunkte lagen auf globalen Trends und nachhaltigen Geschäftsmodellen. Seit April 2025 steht der 27-Jährige in achter Generation an der Spitze der Schöffel GmbH. Das Unternehmen beschäftigt 275 Mitarbeiter und macht etwas weniger als 100 Millionen Euro Umsatz im Jahr.