„Für mich hätte es nichts Besseres geben können als das Scheitern des Familienunternehmens!“

Zusammenfassung

Der Beitrag „Für mich hätte es nichts Besseres geben können als das Scheitern des Familienunternehmens“ zeigt, dass das Scheitern eines Familienbetriebs nicht nur ein wirtschaftlicher Zusammenbruch, sondern ein zentraler Wendepunkt in der persönlichen und beruflichen Entwicklung sein kann – weniger als Ende, mehr als Lernschritt. Entscheidend ist, dass Familienunternehmen Krisen und Scheitern nicht verdrängen, sondern als Chance begreifen, Vertrauen, Rollen und Zukunft neu zu ordnen und aus persönlichen Brüchen eine neue, resiliente Identität zu entwickeln.

Zentrale Handlungsempfehlungen für Familienunternehmen im Sinne des Beitrags sind unter anderem:

• Regelmäßige Risikoanalysen durchführen, die familiäre Verstrickungen, Rollenkonflikte, Nachfolgekonstellationen und persönliche Belastungen systematisch erfassen, um strukturelle Schwachstellen früh zu erkennen.
• Verifikationsprozesse etablieren, etwa durch klare Trennung von familiärer und unternehmerischer Verantwortung, transparente Entscheidungswege und externe Gremien, damit emotionale Verstrickungen Krisen nicht verschärfen.
• Mitarbeitende – insbesondere in Familienunternehmen – schulen, damit sie zwischen persönlichen Rollen und systemischer Verantwortung unterscheiden, Konflikte früh ansprechen und Vertrauensbrüche lösungsorientiert bearbeiten.
• Technische Absicherung nutzen, zum Beispiel durch klare Governance‑Strukturen, Reporting‑Linien, transparente Ziele und Steuerungssysteme, die auch in Phasen familiärer Umbrüche steuerbar und nachvollziehbar bleiben.
• Krisenkommunikation vorbereiten, die Familie, Mitarbeitende und externe Stakeholder früh einbindet, den Schritt aus dem Scheitern in die Neuausrichtung erklärt und Vertrauen durch Transparenz, Eigenverantwortung und Verantwortungsbewusstsein neu aufbaut.

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Zum Beitrag „Für mich hätte es nichts Besseres geben können als das Scheitern des Familienunternehmens“

Sechs Generationen lang war die Familie von Annemarie Heyl in der Getreidebranche tätig. Als das Lebenswerk ihrer Familie zerbricht, verliert sie nicht nur die Firma – sondern auch ein Stück Identität. Im Gespräch mit dem 22316_MAG erzählt die Kale&Me-Gründerin, warum genau dieser Bruch sie zu sich selbst geführt hat, wie aus dem Ende einer Ära ein neues Verständnis von Unternehmertum erwuchs und weshalb das Feierabendbier mit dem Team nicht ihr Ding ist.

 

22316_MAG: Frau Heyl, Sie stammen aus einer Familie, die sechs Generationen lang in der Getreide­branche tätig war. Mit welchen Werten und Erwartungen sind Sie in diesem Umfeld auf­gewachsen?

Annemarie Heyl: Eine Sache, mit der ich wirklich seit Tag Eins aufgewachsen bin, ist „Jeder hilft mit und je­der hat irgendwie eine Aufgabe, jeder hat die Möglichkeit einen Beitrag zu leisten.“ Zum Sys­tem Familie auf der einen Seite, aber auch zum System Unternehmen und zum System Gesell­schaft auf der anderen Seite. Alles war verwo­ben. Meine Eltern waren beide sehr katholisch. Mein Vater stammt aus Fulda in Hessen, eine katholische Hochburg. Meine Mutter kommt aus Bayern.

 

Wie darf ich mir das genau vorstellen?

Wenn etwa Ernte war, hat jeder mitgeholfen. Ob ich drei Jahre alt war und Fanta an die Land­wirte verteilt habe, oder ob meine Oma mittags für alle gekocht hat. Es war ein in sich funktio­nierendes System und meine Oma hat tatsäch­lich noch lange gesagt, dass es für sie immer die schönste Zeit war, wenn wir so alle zusam­mengearbeitet haben. Es gab bei uns auch nie eine klassische Rollenverteilung, sondern es ging immer nach individuellen Stärken. Meine Mutter war beispielsweise für die Finanzen zu­ständig, während mein Vater draußen unter­wegs war und als Visionär galt. Für mich war es deshalb auch nie eine Frage als Kind und auch später nicht, dass ich als Frau arbeiten werde.

 

„Das Ende habe ich realisiert, als der Kopf meines Vaters rollte“

 

Hatten Sie als Kind schon ein klares Bild da­von, wie Ihr Weg im Familienunternehmen aussehen würde?

Ich weiß nicht, ob mir das als Kind schon so klar war. Es war immer ganz natürlich, dass alle Kinder mitgearbeitet haben, und es wäre auch ganz natürlich gewesen, wenn alle Kin­der im Unternehmen geblieben wären. Das war bei der vorherigen Generation auch schon so. Ich habe mich immer als einen Teil des Fami­lienunternehmens gesehen. Das Unternehmen war irgendwo mittendrin, fast wie eine eigene Person. Deswegen war das eine langfristige Be­trachtung: Da ist dieses Familienunternehmen, das bleibt immer da, und ich kann nichts ohne dieses Familienunternehmen machen, weil es ja ein Teil meiner Identität ist.

 

Wie haben Sie den Moment erlebt, als klar wurde, dass das Familienunternehmen nicht fortgeführt werden kann?

Im ersten Moment war das für mich völlig unfassbar und auch ungreifbar. Zu dem Zeit­punkt war das Unternehmen viel größer als zu Zeiten in Hessen, in denen noch alle am Stand­ort mitgeholfen haben. Wir sind nach dem Mauerfall nach Thüringen gegangen. Dort wa­ren nur noch meine Geschwister, meine Mama, mein Vater und ich. Als das Unternehmen kurz vor dem Aus stand, hatten sich meine Eltern schon getrennt und ich habe die Jahre zuvor mit meiner Mutter in Bayern gelebt. Erst nach dem Studium bin ich zu meinem Vater nach Thüringen zurückgekehrt. Der hatte sich in der Zwischenzeit mit zwei anderen großen Fa­milienunternehmen zusammengetan. Für alle drei Geschäftsführer war es undenkbar, dass einer von ihnen diesen Job verlieren könnte. Das Ende unseres Familienunternehmens habe ich in dem Moment realisiert, als der Kopf meines Vaters sozusagen gerollt ist. Für mich war er ein Übermensch, der immer in dieser Position des Geschäftsführers und Ge­sellschafters war, der bis heute ein großer Optimist und wahnsinniger Visio­när ist. In diesem Moment konnte ich nicht mehr verdrängen, was ich vor­her schon gesehen und gehört hatte. Ich wuss­te, dass es nicht gut lief, dass die Leute aus die­sem Konzernkonstrukt nicht mehr hinter mei­nem Vater standen, dass Rechnungen nicht bezahlt werden konnten und so wei­ter. Aber ich habe das nicht so richtig greifen können, weil es unvorstell­bar für mich war, dass dieses Unter­nehmen womög­lich gefährdet ist.

 

Das Mühlenkombinat Heyl blickt auf eine über hundertjährige Unterneh­mensgeschichte zurück. Die Familie stammt ursprünglich aus Tschenkowitz. Nach dem Zweiten Weltkrieg erwarb die Familie Heyl ein Grundstück in Ful­da und gründete dort eine der größten Mühlen Deutschlands. Gemeinsam mit Familienangehörigen leitete Alfred Heyl den Betrieb, der von starkem familiärem Zusammenhalt geprägt war. Die Mühle beschäftigte zunächst sieben Mitarbei­ter und wuchs über die Jahre stetig. An­fangs belieferte das Unternehmen vor allem Kunden in der Region mit Mehl und Getreideprodukten. 1992 erfolgte die Verlagerung des Firmensitzes nach Bad Langensalza in Thüringen, was neue Expansionsmöglichkeiten bot. Bis Ende der 1990er Jahre betreute Heyl mehrere Standorte in Thüringen und in Fulda. 1999 feierte die Familie Heyl das 100-jährige Firmenjubiläum und unter­strich damit die lange Tradition und Beständigkeit des Unternehmens. Im Zuge der deutschen Wiedervereinigung wagte Heyl den Ausbau in Ostdeutsch­land und expandierte später nach Ru­mänien. Die Struktur blieb dabei familiär geprägt. Die letzten Jahre waren von wirtschaftlichen Herausforderungen, schwierigen Marktbedingungen und Veränderungen in der Familienführung geprägt, die am Ende zur Insolvenz des traditionsreichen Mühlenkombinats Heyl führten.

 

Was war für Sie in dieser Situation persönlich am schwersten?

Am schwersten war der Umgang mit der Veränderung des Bildes von meinem Vater. So jemanden, der immer nur stark, positiv und optimistisch war, über Monate hinweg im Stimmungstief zu sehen, war hart und hat mir sehr zugesetzt. Hinzukam, dass das gesamte Kräfteverhältnis, das gesamte Familiensystem plötzlich außer Kraft gesetzt war und sich neu finden und ordnen musste. Ich glaube, dass ich noch immer in der Bearbeitung und Nachbear­beitung bin, weil es ein Verhältnis auch nach­haltig verändert.

 

Wie waren Sie denn in die Abwicklung des Fa­milienunternehmens involviert und was waren Ihre Aufgaben?

Ich war eine Berufsanfängerin, vielleicht 25 Jahre alt, und habe überall unterstützt, wo es irgendwie ging. Meine Aufgabe war nicht spiel­entscheidend. Ich habe meinen Vater durch den gesamten Prozess begleitet, war bei allen Bankengesprächen dabei, war bei allen Sanie­rungsrunden dabei und hatte die Sanierungs­berater mit dem Gutachten am Tisch sitzen. Nach ungefähr dreieinhalb Jahren habe ich dann die Entscheidung getroffen, dass ich den Absprung schaffen muss, weil ich sonst ewig hängenbleibe. So ein Prozess zieht sich natür­lich über Jahre hinweg und mental bleibt im­mer etwas zurück. Wir hatten zu diesem Zeit­punkt vier oder fünf Unternehmen. Ich habe mich dann für Stipendien an Unis beworben und eine Zusage für Leipzig bekommen.

 

Gab es Augenblicke, in denen Sie auch für sich selbst das Gefühl hatten zu scheitern?

Nein, für mich selbst hatte ich das nicht. Es war mir zu diesem Zeitpunkt bewusst, dass ich keinen Einfluss hätte nehmen können und nichts in meiner Hand lag. Ich habe mir die Frage gestellt, was gewesen wäre, wenn ich acht Jahre früher dabei gewesen wäre. Hätte die Insolvenz dann verhindert werden können? In der Retrospektive glaube ich das nicht. Ich sage es aber immer wieder: Für mich in mei­ner persönlichen Entwicklung hätte es nichts Besseres geben können, als das Scheitern des Familienunternehmens. Erst dadurch bin ich meinen eigenen Weg gegangen und habe mich selbst mehr gefunden, als es mit der Vorbe­stimmtheit des Familienunternehmens mög­lich gewesen wäre.

 

Sie beschreiben das Familienunternehmen als quasi eine eigene Person in der Familie selbst. Heißt das im Umkehrschluss, dass sich die Abwicklung für Sie wie eine Beerdigung an­gefühlt hat?

Ich würde es nicht mit dem Tod vergleichen, sondern eher mit einer ganz dramatischen Lie­bestrennung, die ich verdrängen wollte. Es war keine richtige Trauer, aber ich brauchte Ab­stand. Deshalb bin ich ins Ausland nach Süd­afrika gegangen und wollte das Leben wieder leben. Ich habe sehr viel gearbeitet. Wir saßen jeden Abend bis 23 oder 24 Uhr im Büro. Daran ist auch meine damalige Beziehung zu Bruch gegangen. Ich hatte kaum mehr ein Sozialle­ben und es war psychisch alles hochgradig for­dernd. Dieses Gefühl, Abstand haben zu wollen, hat sehr lange angehalten.

 

„Ich sehe Unternehmertum auch als soziale und gesellschaftliche Verantwortung“

Danach und mit etwas Abstand haben Sie das Start-Up Kale&Me gegründet. Wie viel Fami­lienunternehmerin steckt heute noch in der Gründerin Annemarie Heyl?

Das weiß ich gar nicht. Das Wort „Familien­unternehmerin“ inkludiert, dass die Werte, die dahinterstecken, von der ursprünglichen Familie und dem ursprünglichen Unterneh­men in einer gewissen Art und Weise vorge­geben sind. Meine Werte waren nicht vorgege­ben, weil ich einfach alles einmal hinterfragt habe. Ich habe jeden Glaubenssatz und alles, was gemacht wurde, einmal auf den Tisch ge­legt und geschaut, was zu mir passt. Ich habe die Grundüberzeugung, dass ich niemandem bewusst schade – keinen Tieren und keinen Menschen. Ich stehe für Ehrlichkeit und Auf­richtigkeit und dass auch ein Handschlag et­was gilt. Ich wertschätze und wahre gewisse Regeln des Zusammenlebens auch im unter­nehmerischen Kontext und erkenne sie an. Außerdem haben wir von Anfang an sehr stark in Nachhaltigkeit investiert und sind uns be­wusst, dass wir einen gesellschaftlichen Auf­trag haben und Einfluss nehmen können.

 

Haben Sie ein Beispiel dafür?

Wir waren die ersten im ganzen deutschen Markt, die eine hundertprozentig aus recycel­tem Material und hundertprozentig recycle­fähige Flasche eingesetzt haben. Das hat uns niemand bezahlt. Das war einfach ein Grund­verständnis, dass, wenn ich ein Produkt in die Welt raus sende, ich dann auch eine Aufgabe habe. Und die besagt, dass ich Teil eines Sys­tems bin. Deshalb unterstützen wir auch den Sport oder kooperieren mit einer Werkstatt, in der Menschen mit Beeinträchtigungen arbei­ten. Ich sehe Unternehmertum als soziale und gesellschaftliche Verantwortung, so wie es auch meine Eltern immer getan haben.

 

Gibt es auf der anderen Seite etwas, das Sie niemals so machen würden, wie es im Unter­nehmen Ihrer Eltern abgelaufen ist?

Eine Sache ist auf jeden Fall, dass wir eine viel stärkere Trennung haben zwischen Busi­ness Themen und der Involvierung der ganzen Familie. Ich habe für mich gemerkt, dass ich das brauche, um Räume des Wechsels zu ha­ben. Räume, um mein Gehirn und meine Krea­tivität immer wieder aufzutanken, weil mir Abwechslung sehr guttut. Ich bewahre es mir, dass der Job und die Firma nicht immer dabei sind, wobei das in schwierigen Phasen nicht leicht ist. Bei meinen Eltern war es beispiels­weise ganz extrem, dass immer Geschäftsleute mit uns gegessen haben, weil wir ja auf dem Firmengelände wohnten. Unternehmertum ist Teil unserer Familie, aber es gibt Räume, in de­nen wir nur für uns sind. Meine Eltern hatten früher auch privat immer viel mit ihren Mit­arbeitenden zu tun. Das habe ich zum Beispiel gar nicht. Da gibt es für mich eine relativ klare Grenze. Wir sind bei Kale&Me ein herzliches und enges Team, aber ich muss nicht jeden Tag ein Bierchen mit denen trinken gehen. Genau­so wenig erwarte ich, anders als meine Eltern früher, dass meine Mitarbeiter teils bis um 23 Uhr arbeiten. Das möchte ich selbst auch nicht mehr und deshalb setze ich da auf Eigenver­antwortung.

 

„Es macht mir Spaß, andere mitzureißen“

Würden Sie sagen, dass Sie heute „freier“ un­ternehmerisch handeln können, weil Sie nicht mehr Teil einer langen Tradition sind?

Ich glaube nicht, dass ich mich freier fühle. Warum? Statt einer Verantwortung aufgrund einer langen Tradition trage ich eine Verant­wortung für andere Stakeholder – zu Mitarbei­tern, Kunden oder Dienstleistern. Aber ja, was definitiv Freiheit ausgelöst hat, ist, dass es nicht zur Nachfolge meinerseits gekommen ist, denn die wäre nicht so smooth abgelaufen. Ich empfinde eine gewisse Art der Dank­barkeit dafür, dass uns dieser harte Prozess er­spart geblieben ist.

 

Sie haben Ihren Vater zu Beginn des Ge­sprächs als Vorbild bezeichnet. Sie haben ihn aber auch in der Phase des Scheiterns erlebt. Wie ist Ihr Verhältnis heute und wie blicken Sie auf ihn?

Das Bild meines Vaters ist im Kern nicht gebröckelt. Es ist nur ohne Schein und Glitzer obendrauf. Das Verhältnis zwischen einer Überun­ternehmer ist, hat viel mit Ego zu tun. Ohne dieses ganze Oberflächliche ist genau das übrig geblieben, was ihn ausmacht. Auch bei meiner Mutter, denn auch sie war Unternehmerin und ein Vorbild. Die in Kombination aus beiden bin schließlich ich – auch als Unternehmerin. Es gibt Dinge von ihnen, die ich mittlerweile in mir erkenne und für die ich sehr dankbar bin. Es ist jetzt einfach ein realeres Bild.

 

„Den Glitzer wegnehmen“ ist ein schönes Bild. Wer ist denn Annemarie Heyl so ganz ohne Glitzer?

Ich kann sehr gut fühlen. Ich glaube, das ist es, was mich ausmacht. Diese Fähigkeit, Din­ge sehr stark zu empfinden und zu fühlen und dann da hinzugehen, wo das Gefühl wie mit einer Wünschelrute stärker wird. Das hat mich zu Kale&Me geführt, das hat mich zu meinem Mann geführt und zu vielen Entscheidungen in meinem Leben. Aber auch immer wieder rein in die Positivität und in Gänsehautmomente. Kreieren kann ich gut und es macht mir Spaß, andere mitzureißen.

 

Würden Sie sich wünschen, dass Ihre kleine Tochter Kale&Me eines Tages übernimmt?

Da ist kein konkret formulierter Wunsch, weil ich glaube, dass Kale&Me heute noch nicht das finale Bild von dem erreicht hat, was mein Un­ternehmen einmal sein wird. Es ist noch nicht am Ende der Entwicklung angekommen. Wir waren vor zehn Jahren etwas völlig anderes als vor fünf Jahren. Vielleicht sind wir irgendwann ein Hotel. Da kommen noch ganz viele Räume, die aufgemacht werden können. Deshalb fällt es mir schwer, mir meine dreieinhalbjährige Tochter in diesem konkreten Unternehmen vorzustellen. Vielleicht wird es Kale&Me ir­gendwann nicht mehr geben und eine Umfir­mierung stattfinden. Deshalb kann ich diese Frage aus dem Bauch oder Herz heraus nicht mit „Ja“ beantworten.

Annemarie Heyl stammt aus einer Unternehmerfamilie mit jahrelanger Lebensmitteltradition im Müllerei-, Backwaren- und Pastabereich. Ihren Bachelor absolvierte sie zunächst in General Management an der EBS in Östrich-Winkel. Danach trat Sie in das heimische Unternehmen ein um die umfangreiche Sanierung der Holding für drei Jahre zu begleiten, bevor die Unternehmsgruppe aufgelöst werden musste. Sie arbeitete danach für Dr. Oetker in Shanghai und für Axel Sprin­ger in Berlin, bevor sie 2013 einen MBA in Leipzig antrat. Im Zuge eines Aus­landssemesters in Kapstadt in 2014 machte sie ihre erste Saftfastenerfah­rung. Daraus entstand dann die Idee zum heutigen Unternehmen Kale&Me, welches sie noch während des Studiums gründete. Die Kale&Me GmbH pro­duziert kalt-gepresste Obst- und Ge­müsesäfte und fastenunterstützende Trockenprodukte (z. B. Gemüsebrühen) und vertreibt diese über den eigenen Onlineshop als abgestimmte Program­me zum präventiven Heilfasten.