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Erfolgsfaktor: Management-Systeme

Organisationale Resilienz beruht weder auf Glück noch auf Zufällen. Sie ist ein Management-System, das bewährte und Resilienz relevante Management-Systeme integriert und in der Praxis auf eine neue Weise miteinander verzahnt.

Die heutige Geschäftswelt ist komplex, unberechenbar und wahnsinnig schnelllebig. Umso wichtiger ist vor diesem Hintergrund der richtige Umgang mit Neuem sowie Risiken, Widerständen und Krisen. Hier greift die Organisationale Resilienz. Das Organisationale-Resilienz-Management ist ein System, das unabdingbare, bewährte, Resilienz relevante Management-Systeme integriert und in der Praxis auf eine neue Weise miteinander verzahnt. Organisationen, die ein Resilienz-Management-System implementieren, investieren in personelle, zeitliche und räumliche Ressourcen. Ein Resilienz-Team steuert die Resilienz der Organisation aktiv. Das Resilienz-Management ist sowohl Gemeinschaftsaufgabe als auch Gemeinschaftsfähigkeit, mit Risiken, Widerständen, Krisen und Unbekannten umzugehen und daraus Nutzen zu ziehen.

Das Team hat einen weiten Blick für Risiken der Organisation, geht diese strategisch an, hebt Chancen-Potenziale, weiß, was zu tun ist, wenn sich Risiken oder Unbekanntes in einem Schaden manifestieren. Der Glaube an die eigene Gestaltungsfähigkeit kritischer Situationen ist im Resilienz-Team tief verwurzelt. Es ist in einem Höchstmaß selbstwirksam. Damit das gelingt, braucht es definierte Rollen, klare Strukturen, Methodenkompetenzen, Anleitung und belastbare zwischenmenschliche Beziehungen. Je kompetenter ein Resilienz-Team, umso größer sein Beitrag zum Erfüllen der Organisationsziele, zur Sicherung einer nachhaltigen Entwicklung und zur wertschöpfenden Langlebigkeit der Organisation. Im Resilienz-Konzept sind Elemente enthalten, die in einer Vielzahl von Organisationen bisher nicht unmittelbar miteinander verbunden sind. Im Folgenden geben wir Ihnen einen Überblick.

Relevante integrale Management-Systeme der Resilienz

Klassisches Risikomanagement identifiziert im Unternehmen Risiken, bewertet diese hinsichtlich des Schadensausmaßes und der Eintrittswahrscheinlichkeit, bestimmt Maßnahmen zur Risikobewältigung und kontrolliert regelmäßig, ob letztere noch wirksam sind. Sind das klassische Risikomanagement, das Notfall- und Krisenmanagement, das interne Kontrollsystem und das Business Continuity Management miteinander verzahnt, so ist vom „Integralen Risikomanagement“ die Rede. Hierbei wird schon nicht mehr in Silos gedacht und ein gemeinsames Verständnis für Gefahren und Risiken aufgebaut. Zum Risikomanagement zählt auch das Supply Chain Risk Management (SCRM) und das Financial Risk Management (FRM). Das SCRM dient dazu, Risiken entlang von Lieferketten ganzheitlich zu managen. Das FRM wiederum steuert das finanzielle Risiko einer Organisation durch die Anwendung von Finanzinstrumenten.

Notfall- und Krisenmanagement-Systeme sind die Gesamtheit der Organisation und dokumentierten Verfahren, die eine Aufbau- und Ablauforganisation in die Lage versetzen sollen, krisenhafte Situationen, drohende oder bereits eintretende Krisen erfolgreich zu bewältigen. Ein Manko gibt es jedoch: Es gibt keine im Rahmen einer Norm beschriebene Grundstruktur für Krisenmanagement-Systeme. Viel mehr beruhen diese oft auf Erfahrungen und konkreten Anforderungen von einzelnen Unternehmen und Organisationen.

Ein Internes Kontrollsystem beinhaltet von der Geschäftsleitung angeordnete Vorgänge, Methoden und Maßnahmen zur Kontrolle der Einhaltung von Richtlinien und zur Abwehr von Schäden, die intern oder grob fahrlässig durch Dritte verursacht werden können.

Business Continuity Management bündelt die prozess- und aufbauorganisatorischen Maßnahmen, die den Fortbestand eines Unternehmens in einer Krisen- oder Notfallsituation sicherstellen sollen. Eine Methode des Business Continuity Managements ist die Business-Impact-Analyse (BIA). Mit ihr werden Prozesse und Funktionen in einer Organisation identifiziert, um die zugrundeliegenden Ressourcen, aber auch Abhängigkeiten von Unternehmensbereichen zu erfassen. Ein Teilbereich des Business Continuity Managements ist zugleich das IT Service Continuity Management (ITSCM). Es hat das Ziel, IT-Risiken und deren Auswirkungen für eine Organisation zu analysieren, zu minimieren und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Für ein Worst-Case-Szenario mit IT-spezifischem Hintergrund hält es zudem Notfallpläne bereit.

Eine resiliente Organisation muss wahrnehmungs-, gestaltungs- und entwicklungsfähig sein

Als Innovationsmanagement wird eine betriebliche Tätigkeit bezeichnet, die ausgerichtet ist auf die Eigenschaften einer Innovation. Zugleich werden Managementaspekte damit verbunden. Ziel des Innovationsmanagements ist es, die Wertsteigerung eines Unternehmens durch innovative Produkte oder Dienstleistungen herbeizuführen.

Das Kommunikationsmanagement stellt die systematische Weitergabe von Nachrichten und Informationen an die dafür vorgesehenen Interessensgruppen (Stakeholder) sicher. Unterteilt ist es in drei Prozesse: Planung des Kommunikationsmanagements, Management der Kommunikation und Überwachung der Kommunikation.

Das Reputationsmanagement umfasst Planung, Aufbau, Pflege, Steuerung und Kontrolle des Rufs einer Organisation gegenüber allen relevanten Stakeholdern. Ziel ist es, Vertrauen aufzubauen und das gewünschte Soll-Image, also das zu erzielende Bild bei den Stakeholdern, mit dem gemessenen Ist-Image möglichst übereinstimmend zu gestalten.

Das Change-Management bezeichnet die permanente Anpassung der Unternehmensstrategien und Strukturen an sich verändernde Rahmenbedingungen. Der Wandel wird in einer Organisation somit zu einer Regelerscheinung und nicht mehr als ein besonderer Vorgang gesehen.

Organisationale Resilienz berücksichtigt zugleich staatliche Regeln, Vorschriften, Gesetze und Richtlinien. Ebenfalls fließen behördliche Anforderungen und vertragliche Absprachen zwischen Organisationen und deren Geschäftspartnern mit ein. Die obigen acht Management-Systeme bilden u.a. in kombinierter Anwendung und unter Berücksichtigung aller rechtlichen Grundlagen die Basis der Management-Systeme Organisationaler Resilienz – während die Organisationale Resilienz gleichzeitig selbst zu einer eigenen Management-Disziplin avanciert.

Jana Meißner Resilienz-Expertin
Autorin

Jana Meißner

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