Erfolgsfaktor: Konfliktmanagement
Als Unternehmenslenker müssen Sie sich immer auch mit internen und externen Stakeholdern auseinandersetzen, die sich Ihrer Sache nicht zugehörig fühlen oder mir Ihren unternehmerischen Handlungen nicht einverstanden sind. Hier sind Konflikte vorprogrammiert. Doch wie damit umgehen?
Egal wie gut, sinnvoll oder hilfreich Ihre Geschäftsidee ist, es wird immer jemanden geben, dem sie nicht gefällt. Die Frage nach dem „Warum“ bringt sie jedoch nicht weiter. Akzeptieren Sie stattdessen, dass Konflikte zu jedweder unternehmerischer Tätigkeit dazugehören. Wenn es sie tröstet: Selbst Jesus hatte Kritiker.
Im Business-Kontext können immer wieder Konflikte zwischen Ihrem Unternehmen und Ihren internen wie externen Stakeholdern auftreten. Die Frage ist nicht, ob und wann Sie mit ihnen konfrontiert werden. Die Frage ist, wie Ihr Konfliktmanagement aussieht.
Es gibt unterschiedliche Verhandlungsstile. Grob betrachtet aber haben etwa 85 bis 90 Prozent der Bevölkerung einen kooperativen Stil und etwa 10 bis 15 Prozent agieren laut soziologischen Studien von Natur aus konkurrierend. Die folgenden Tipps können Ihnen als Unternehmenslenker dabei helfen, Konflikte mit Stakeholdern im Kontext eines kooperativen Stils zu lösen:
Tipp #1: Kennen Sie Ihre kritischen Stakeholder?
Informieren Sie sich über Ihre Stakeholder, bevor Sie mit ihnen ins Gespräch gehen. Welche Motivation haben diese Menschen? Welche Argumente haben sie? Was ist ihr Ziel? Warum positionieren sie sich gegen Ihr Unternehmen? Wie finanzieren sie sich? Wie viele Personen gehören der Gruppe überhaupt an und wie vernetzt ist die Stakeholdergruppe mit anderen? Versuchen Sie herauszufinden, ob es eine persönliche Verbindung zwischen Ihrem Unternehmen und der Konfliktpartei gibt und wie die Krisenhistorie aussieht. Vielleicht ist der Wortführer ein unzufriedener ehemaliger Mitarbeiter? Nehmen Sie wahr, welchen Verhandlungsstil Ihr Gegenüber pflegt. Haben Sie es mit einem „Trump“ zu tun, der um jeden Preis gewinnen will, Win-Loss-Szenarien mag, Situationen und Menschen kontrollieren möchte, Emotionen, Ultimaten und Drohungen nutzt, gerne Spannungen und negative Emotionen erzeugt? Oder ist Ihr Gegenüber ebenfalls an einer kooperativen Verhandlung interessiert. All diese Informationen sind wichtig, denn sie werden es Ihnen erleichtern, eine Dialogebene zu finden.
Tipp #2: Nehmen Sie Ihre kritischen Stakeholder und deren Argumente ernst
Mit einem Verhalten jenseits der Augenhöhe verhärten Sie Fronten – das ist kein Geheimnis. Nehmen Sie Ihre Stakeholder und deren Argumente ernst. Versetzen Sie sich in deren Lage. Dieser Perspektivwechsel ist ganz entscheidend! Sollten Sie an einer konstruktiven, gemeinsamen Lösung interessiert sein, zeigen Sie sich entsprechend kooperativ und konstruktiv. Auch dann, wenn die Kommunikation der Gegenseite von Ihnen mitunter als konfrontativ oder sogar aggressiv wahrgenommen wird. Warum Sie das tun sollten? Weil Sie eine Gesprächsebene aufzubauen versuchen. Machen Sie es Ihren kritischen Stakeholdern nahezu unmöglich, der Reputation Ihres Unternehmens mit einer öffentlichen Kampagne weiterhin nachhaltig zu schaden. Ein Wechsel Ihres eigenen Verhandlungsstils irritiert im Übrigen unnötig. Bitte nicht missverstehen: Ihre eigene Position sollten Sie klar vertreten.
Tipp #3: Legen Sie gemeinsam die Rahmenbedingungen der Gespräche fest
Manche Themen sind „Chefsache“: Je höher die Eskalationsstufe des Konflikts und die Relevanz der Stakeholdergruppe, um so empfehlenswerter ist es, als Unternehmenslenker selbst an der Konfliktlösung beteiligt zu sein, statt die Aufgabe an eine Führungskraft zu delegieren. Schließlich geht es um Ihren Geschäftserfolg und die Sicherung oder Erweiterung Ihres Handlungsrahmens. Schaffen Sie eine angenehme Atmosphäre: Sorgen Sie dafür, dass die Gespräche mit kritische Interessengruppen in einem beiderseits akzeptierten Umfeld stattfinden.
Tipp#4: Schaffen Sie Akzeptanz für Perspektiven und definieren Sie das gemeinsame „Bild der Lage“
Ein gutes Konfliktmanagement bedeutet nicht, Konflikte zu vermeiden oder sie gar zu unterbinden, sondern sie offen anzusprechen. Allen Beteiligten muss in den Gesprächen zwingend Raum zur Erläuterung der eigenen Position und Perspektive gegeben werden. Versuchen Sie, diese „andere“ Perspektive mit eigenen Worten wiederzugeben. Sollten Sie bemerken, bei sich selbst oder der Gegenseite, dass es nicht mehr um Argumente geht, sondern um das eigene Ego, gekränkte Gefühle oder Rechthaberei, so können Sie diese Beobachtung offen ansprechen und eine Wahrnehmungsebene in die Diskussion einbringen, die allseits hilfreich sein kann. Fehlen eventuell Daten und Fakten zur Einordnung? Holen Sie sie ein! Können Sie sich im Gespräch auf ein gemeinsames „Bild der Lage“ verständigen? Visualisieren Sie dieses gemeinsame Bild. Sich auf dieses Bild verständigt zu haben, ist ein entscheidender Meilenstein im Miteinander.
Tipp #5: Eruieren Sie Ihren Verhandlungsspielraum und suchen Sie gemeinsame Lösungsoptionen
Könnte es eine „Mitte“ zwischen den aufgezeigten Positionen geben? Wären Sie zu Kompromissen bereit, eventuell auch auf Kosten der eigenen Interessen? Kennen Sie Ihre eigene Grenze? Könnte es sich lohnen, gemeinsam an einer innovativen Lösung zu arbeiten und am Ende möglicherweise beidseitig „zu gewinnen“? Konfliktgespräche enden bestenfalls mit einer gemeinsamen und von allen akzeptierte Problemlösung. Doch nicht alle Probleme lassen sich in einer Einigung lösen. Nicht alle Themen sind kompromissfähig. Ihre Verhandlung führt mitunter nicht zu einer gemeinsamen Position. Doch auch dann haben Ihre Gespräche etwas gebracht: Sie kennen die Perspektive der Stakeholdergruppe und eventuell könnten Sie diese akzeptieren.
Tipp #6: Handeln Sie gemeinsam
Lassen Sie Worten unbedingt auch Taten folgen. Wenn Sie und Ihre vormals gegnerische Stakeholdergruppe Kompromisse gefunden und Einigkeit erzielt haben, planen Sie auch gemeinsam die nächsten Schritte. Bedarf es der Einbindung weiterer Personen? Ist ein Projektmanagement erforderlich? Müssen gemeinsame, öffentlichkeitswirksame Maßnahmen geplant und umgesetzt werden, die beide Parteien in Aktion zeigen, und zwar miteinander? Nach einer Verhandlungsstrecke in einem gemeinsamen Boot zu sitzen ist durchaus erstrebenswert. Schließlich „bildet sich ein großer Genius durch einen anderen großen Genius, weniger durch Assimilierung, als durch Reibung“, schrieb bereits Heinrich Heine.
