Erfolgsfaktor: Risikomanagement
Risikomanagement ist ein wichtiger Erfolgsfaktor der Organisationalen Resilienz. Wer ihn vernachlässigt, kann schnell in eine Krise geraten und schlimmstenfalls alles verlieren. Diese bittere Erfahrung mussten auch Weltmarktführer schon machen.
Unternehmerischer Erfolg ist ohne das Eingehen von Risiken unmöglich. Schon der Volksmund sagt: „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt!“ Nun kann man von alten Sprichwörtern halten, was man will. Ein Fünkchen Wahrheit steckt fast immer in ihnen. Doch wie groß darf ein Risiko sein, das Unternehmen eingehen, um Erfolg am Markt zu haben? Und wie lassen sich Risiken überhaupt bewerten und einordnen?
Ganzheitliches Risikomanagement ist die Lösung
Antworten auf diese Fragen gibt der Ansatz des ganzheitlichen Risikomanagements. Dieser ist eine wichtige Komponente der Organisationalen Resilienz. Folgend schauen wir uns das ganzheitliche Risikomanagement an. Wir werfen aber auch einen Blick auf vier große Unternehmen, die es offenbar unterschätzt haben und untergegangen sind. Oder solche, die aktuell noch immer unter den Folgen zu leiden haben.
Das ganzheitliche Risikomanagement lässt sich grundsätzlich in vier Phasen unterteilen:
- Risikoidentifikation
- Risikobewertung
- Risikosteuerung
- Risikokontrolle
Die Phase der Risikoidentifikation umfasst die Sammlung aktueller und zukünftiger Risiken. Dieser Schritt ist enorm wichtig, denn er bildet die Grundlage für alle weiteren Maßnahmen. Zu empfehlen ist dafür die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren. Hierbei werden in jeder Abteilung eines Unternehmens Faktoren ermittelt, die nötig sind, um stetigen Erfolg zu gewährleisten. Ist das geschehen, so folgt die Kopfstandmethode. Relevant ist nun die Frage, was geschehen müsste, um die kritischen Erfolgsfaktoren zum Scheitern zu bringen. Anschließend folgt ein Geschäftsprozess-Mapping, in dem die Prozesse des Unternehmens identifiziert werden. Auch hierbei ist es das Ziel, mögliche Gegebenheiten zu ermitteln, die die wichtigen Geschäftsprozesse zum Scheitern bringen könnten.
Die Risikobewertung beschäftigt sich mit den Dimensionen der Eintrittswahrscheinlichkeit und der möglichen Schadenshöhe eben dieser identifizierten kritischen Erfolgsfaktoren. Es geht aber auch darum zu analysieren und zu beurteilen, welche Folgen das Zusammenwirken einzelner Risiken auf die Unternehmung haben kann. Nicht selten ergeben sich aus einer Interaktion wenig bedeutender Einzelrisiken im Ergebnis bestandsgefährdende Risiken, die andere Maßnahmen der Steuerung erfordern.
Die Risikosteuerung zeigt einem Unternehmen in der Regel vier verschiedene Steuerungsmöglichkeiten auf: Vermeidung von Risiken mit gleichzeitigem Geschäftsverzicht, Risiko-Verminderung, Risiko-Überwälzung (z.B. durch eine Versicherung) und Selbsttragen des Risikos. Es gilt dabei abzuwägen, welche Strategie am besten zu einem Unternehmen und seinen Zielen passt.
Die Risikokontrolle offenbart den Verantwortlichen eines Unternehmens wo sie stehen und was sie präventiv zur Vermeidung einer möglichen Krise umsetzen können. Natürlich besteht die Option, sich mit der Risiko-Thematik überhaupt nicht auseinanderzusetzen. Diese Vorgehensweise ist – oh Wunder – sehr risikoreich. Auf der anderen Seite lässt sich das Basiswissen des ganzheitlichen Risikomanagements durch Fortbildungen erlernen. Einen nächsten Schritt bildet das Aneignen von Methoden- und Krisenmanagement-Kompetenz. Zudem ist es möglich, potenzielle Krisen-Szenarien immer wieder zu üben und Zuständigkeiten im Krisenfall zuzuordnen. Festzuhalten bleibt jedoch, dass ein Restrisiko auch bei Anwendung des ganzheitlichen Risikomanagements bleibt.
Vier Big Player und ihre Krisen
Dass es Unternehmen gibt, die das ganzheitliche Risikomanagement offenbar fundamental unterschätzt haben, ist durch so manch historische Pleite bekannt. Anhand von vier prominenten Beispielen soll nun genauer darauf eingegangen werden, welches konkrete Risiko diese Unternehmen gänzlich unterschätzt und unbeachtet gelassen haben. Natürlich ist eine Krise komplex und es braucht mehr als nur einen eintretenden Risikofaktor, um ein funktionierendes Geschäft zum Einsturz zu bringen. Der Einfachheit halber fokussieren wir uns an dieser Stelle jedoch auf jenen Risikofaktor, der für die größte Schadenshöhe sorgt/e.
1. Schlecker
Schlecker war einst die größte Drogeriemarktkette Europas und saß im baden-württembergischen Ehingen. Gegründet von Anton Schlecker expandierte das Unternehmen über viele Jahre hinweg und eröffnete ein Geschäft nach dem nächsten. Doch im Januar 2012 war Schluss. Schlecker meldete Insolvenz an, entließ mehr als 20.000 Mitarbeiter und verschwand schließlich ganz vom Markt. In der deutschen Wirtschaftsgeschichte ist ein solcher Untergang einmalig. Doch was führte zu diesem spektakulären Aus? Schlecker unterschätzte das Risiko der sich wandelnden Kundenwünsche fundamental. Während die Konkurrenten Rossmann, Müller und dm auf große, helle und einladende Filialen setzten, blieb Schlecker der Biedermann unter den Drogeriemarktketten. Die Läden waren zumeist klein, die Gänge eng und die Ware lieblos präsentiert. Als das Unternehmen dann endlich gegensteuerte und mit „Schlecker XL“ luxuriöse Märkte eröffnete, war der Großteil der Kunden schon zur Konkurrenz abgewandert.
2. Kodak
Kodak reiht sich ebenfalls in die Liste derer Unternehmen ein, denen Risikomanagement definitiv geholfen hätte. Der Hersteller von Kameras, Filmen und Fotoausrüstung wurde 1892 gegründet und galt lange Zeit als erfolgreicher Big Player in seiner Branche. Zunächst brachte Kodak neue und innovative Produkte auf den Markt und sicherte sich so eine Vormachtstellung. Doch dann fiel das Unternehmen dem Risiko-Faktor Digitalisierung zum Opfer. Kodak verließ sich voll und ganz auf das gut laufende Kerngeschäft: Filme und Kameras. Diese wurden optimiert, doch auf den Zug der Digitalkameras sprang das Management nie richtig auf. Zwar brachte Kodak 1986 sogar die erste Digitalkamera heraus, doch mit voller Kraft verfolgten die Amerikaner diesen Wachstumsmarkt nicht. Heute spielt der Traditionshersteller nur noch eine untergeordnete Rolle im Fotogeschäft.
3. Nokia
1992 brachte Nokia das erste Handy für eine breite Masse auf den Markt. Alles sah nach einer langfristigen Erfolgsgeschichte aus und zunächst wartete auch die Weltmarktführerschaft. Während Nokia sich in den Jahren danach aber auf seine klassischen Mobiltelefone fokussierte und an kleinen Verbesserungen arbeitete, eroberten plötzlich Konkurrenzanbieter wie Apple den Markt. Schnell wollten die Konsumenten eines der neuen und innovativen Smartphones kaufen, während Nokia weiterhin an den eigenen Geräten festhielt. Die Finnen scheiterten letztendlich an mangelnder Innovationskraft und der generellen Risikokompetenz, mit sich verändernden Märkten umzugehen. Eine späte Aufholjagd scheiterte und so verkaufte Nokia seine Geschäftssparte 2014 an Microsoft.
4. H&M
H&M hat die Digitalisierung ebenfalls verschlafen. Das Textilhandelsunternehmen ist zwar in fast jeder Fußgängerzone präsent, doch das Digitalgeschäft haben die Schweden zu spät als Risiko und als Wachstumsmarkt zugleich erkannt. Es kam wie es kommen musste: Amazon und Zalando eroberten dieses Segment für sich und überzeugten die Konsumenten mit intuitiven Apps und einem bequemen Einkauf, der nach Hause geliefert wird. H&M hat es nun schwer, diesen Vorsprung aufzuholen. Doch in dieser Aufzählung ist die Kette immerhin das einzige Unternehmen, das eine Trendwende noch selbst in der Hand hat.
Quellen:
- Gabler Wirtschaftslexikon
- Eigene Recherche
