Deepfakes sind eine ernsthafte Bedrohung für Unternehmen. Mithilfe täuschend echter Videos, Bilder oder Stimmen lassen sich Mitarbeitende manipulieren, Zahlungen auslösen oder vertrauliche Informationen entlocken. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre Sicherheitsstrukturen in Anbetracht der neuen Technologien grundlegend neu zu denken, um sich gegen diese Form der gezielten Desinformation zu wappnen. Nach aktuellen Einschätzungen von Sicherheitsbehörden ist die Zahl Deepfake basierter Betrugsfälle zuletzt deutlich gestiegen. Laut Sumsub Identity Fraud Report 2025/26 nahmen Deepfake‑Verifikationsversuche in Deutschland 2025 um 53 Prozent zu. Doch wie kann das gelingen?

Deepfakes markieren einen tiefgreifenden Wandel im Umgang mit Wahrheit, Vertrauen und digitaler Kommunikation. Deepfakes werden als „manipulierte oder synthetische Audio- oder Video-Inhalte verstanden, die authentisch erscheinen und in denen (eine) Person(en) etwas zu sagen oder zu tun scheint (scheinen), was sie nie gesagt oder getan hat (haben), und die mithilfe von KI-Techniken, einschließlich maschinellem Lernen und Deep Learning, hergestellt wurden“ (van Huijstee et al., 2021). Im Kontext der Desinformation sind sie besonders brisant: Sie verbinden mehrere Formen der Täuschung gleichzeitig.

Deepfake, die neue Qualität der Desinformation

In der Literatur werden sieben verschiedene Arten von Desinformation unterschieden: Satire und Parodie, falsche Verknüpfung, irreführender Inhalt, falscher Kontext, betrügerischer Inhalt, manipulierter Inhalt oder erfundener Inhalt (vgl. Schulz und Neelsen in: Meißner und Schach 2025, S. 190ff). Deepfakes vereinen insbesondere die letztgenannten Kategorien in einer besonders wirkungsvollen Form. Manipuliert, erfunden, falsch und betrügerisch – und das Dank KI in einer nie dagewesenen Realitätsnähe – falls Realität und Fake überhaupt noch zu unterscheiden sind. Genau darin liegt die Gefahr der Deepfakes.

Damit nicht genug: Sobald Desinformationen in Umlauf geraten, verbreiten sie sich etwa sechsmal schneller als wahre Informationen (Vosoughi et al. 2018, S. 1146). Das berichtete schon im März 2018 das Science Magazin unter Bezug auf die Studie „The spread of true and false news online“, in der ein Datensatz von rund 126.000 Meldungen aus den Jahren 2006 bis 2017 analysiert wurde.

Warum uns Deepfakes so fesseln

Ist das echt? Ein zentrales Merkmal von Deepfakes ist ihre Ambivalenz. Nutzer bleiben an ihnen hängen, weil sie häufig nicht eindeutig einzuordnen sind. Diese Unsicherheit erzeugt Neugier – und führt dazu, dass Inhalte häufiger geteilt werden.

Ein prominentes und auch prägnantes erstes Beispiel eines KI erzeugten Deepfake ist das viral verbreitete Bild des mittlerweile verstorbenen Papst Franziskus in einem auffälligen weißen Designer Daunenmantel. Das Bild (Quelle: Bloomberg) wirkte auf den ersten Blick abwegig, aber nicht völlig unmöglich. Genau diese Mischung aus Zweifel und Plausibilität machte es so erfolgreich. Hinzu kam: Der Papst war bekannt für unkonventionelle Auftritte und symbolische Handlungen. So signierte er für den guten Zweck einst einen weißen Lamborghini Huracan. Dadurch erschien selbst ein ungewöhnliches Bild nicht völlig abwegig.

Deepfakes funktionieren also besonders gut, wenn sie an bestehende Narrative oder bekannte Eigenheiten von Personen anknüpfen. Ihr Ursprung ist nicht vollkommen frei erfunden, sondern baut auf dem auf, was Menschen bereits glauben oder für möglich halten.

Desinformation im Krieg: kein neues Phänomen, aber eine neue Dimension

Krieg und Sex: Technologische Entwicklungen werden häufig durch zwei Branchen vorangetrieben, in denen es vor allen Dingen um wirtschaftliche Interessen geht – die Kriegs- und die Sexindustrie. Beide eint eine große Nachfrage, finanzielle und technologische Ressourcen und ein starker Innovationsdruck. Das Ergebnis: eine rasante Weiterentwicklung. Wer wissen will, wo die „Reise“ hingeht, sollte sich diese beiden Industrien genauer ansehen!

Der Einsatz von Desinformation ist historisch keineswegs neu. In kriegerischen Auseinandersetzungen wurden immer schon gezielt falsche Informationen zur Beeinflussung von Gegnern eingesetzt. Im Zweiten Weltkrieg zum Beispiel perfektionierten die Alliierten die Kunst der Täuschung. Mit der Operation Fortitude ließen sie eine komplette Schein-Armee aus Attrappen, Funkverkehr und falschen Truppenbewegungen entstehen, um eine Landung bei Calais vorzutäuschen. So lenkten sie deutsche Verbände vom tatsächlichen Invasionsort Normandie ab – eine meisterhafte Inszenierung von Desinformation, lange bevor es Deepfakes gab. Heute allerdings kann das schon eine einzelne Person dank KI.

Ein Beispiel ist ein Deepfake-Video des ukrainischen Präsidenten Wolodymyr Selenskyj, in dem er zur Kapitulation gegen Russland aufruft (Quelle: Inside Edition auf Youtube). Obwohl das Video von KI-Epterten zügig als Fälschung entlarvt wurde, zeigt es die neue Dimension digitaler Manipulation: Visuelle Beweise verlieren ihre Verlässlichkeit. Prüfstellen der Medienhäuser gewinnen an Relevanz, um Visuelles überhaupt verifizieren zu können.

Deepfakes als digitales Machtinstrument

Deepfakes dienen nicht nur der Täuschung, sondern auch der Machtdemonstration. Ein bewusst erstellter Deepfake zeigte Donald Trump beim Hissen der US-Flagge in Grönland – ein Bild, das vollständig mithilfe künstlicher Intelligenz generiert wurde und nicht auf einem realen Ereignis basiert (Quelle: Instagram Donald Trump; mittlerweile gelöscht).

Solche Inhalte werden oft ohne Kennzeichnung veröffentlicht, um politische Narrative zu inszenieren. Dabei verschwimmen die Grenzen zwischen legitimer Kommunikation, Propaganda und gezielter Desinformation. Deepfakes werden zu einem wirkungsvollen Werkzeug im digitalen Machtkampf.

Der Verlust visueller Gewissheit

Die vielleicht gravierendste Folge von Deepfakes ist der rasante Verlust von Vertrauen in visuelle Inhalte. Bilder, Videos und Audios galten lange als „Beweis“, als objektiver Beleg der Realität. Diese Annahme existiert nicht mehr. Das bestätigt auch Michael Ruprecht, Vorsitzender des Verbandes deutscher Archivarinnen und Archivare (VdA) in einem Interview mit „Die Welt“: „Früher galt der Satz: Bilder lügen nicht. Das ist vorbei.“

Unternehmen im Fadenkreuz

Deepfakes rücken zunehmend auch im Unternehmenskontext in den Fokus. Sie bergen ein besonders hohes Schadensausmaß, wenn technisches Deepfake-Know-How auf Insiderwissen und kriminelle Energie trifft:

• Der britische Ingenieurkonzern Arup wurde laut n-tv.de Opfer eines hochentwickelten Deepfake-Angriffs: Ein Mitarbeiter glaubte, in einem Video-Call mit dem Finanzvorstand und anderen Kollegen zu sprechen, und überwies daraufhin umgerechnet 23 Millionen Euro an Betrüger. Dieser Fall zeigt, wie Deepfakes gezielt menschliche Schwachstellen ausnutzen und selbst gut geschulte Mitarbeitende in kritischen Situationen manipulieren können.
• Ein weiteres Beispiel aus der Unternehmenswelt bildet Retool im Jahr 2024: Bei einem Angriff auf die Softwarefirma nutzten Betrüger Deepfake-Technologie, um mittels Audio-Phishing Mitarbeitende zu täuschen. Wie bei ibm.com nachzulesen ist, gaben sich die Angreifer über manipulierte Stimmen als Führungskräfte aus und forderten sensible Informationen an. Im Anschluss an den Angriff verlor ein einziger Kryptowährungskunde des Unternehmens Vermögenswerte in Höhe von 15 Millionen US-Dollar.
• Opfer eines Deepfakes wäre laut sueddeutsche.de fast auch die legendäre Sportwagenmarke Ferrari im Jahr 2024 geworden. Betrüger nutzten einen Stimmklon des CEO Benedetto Vagnas, um Mitarbeitende per Anruf zu täuschen und Anweisungen für Transaktionen zu erteilen. Der Angriff konnte gestoppt werden, weil ein aufmerksamer Manager eine Fangfrage stellte und so die Manipulation erkannte.

Angriffsszenarien im Unternehmenskontext

Im Kontext von Unternehmen existieren verschiedene Deepfake-Angriffsszenarien, denen sich Mitarbeitende ausgesetzt sehen können. Neben dem Begriff Deepfake ist auch ein weiterer Begriff im Unternehmenskontext relevant, der sogenannte CEO Fraud – auch bekannt als „Geschäftsführer-Betrug“, „Fake President Fraud“, „Boss Scam“ oder „Business E-Mail Compromise (BEC)“. Er ist eine Form des Social Engineerings, bei der sich Kriminelle als CEO oder andere Führungskraft ausgeben und Mitarbeitende, meist aus der Finanzbuchhaltung, zu angeblich dringenden und streng vertraulichen Überweisungen ins Ausland drängen. Typisch ist, dass Täter vorab umfassend recherchieren, zum Beispiel über LinkedIn oder die Unternehmenswebsite, um Tonfall, Hierarchien und interne Abläufe möglichst glaubhaft nachzuahmen. Die Kontaktaufnahme erfolgt häufig über gefälschte E-Mail-Adressen (Spoofing) oder per Anruf, zunehmend auch mit Deepfake-Stimmen, die den Chef oder die Chefin originalgetreu imitieren sollen. Begleitet werden diese Nachrichten von erheblichem Zeitdruck und einem ausdrücklichen Verbot, Rückfragen zu stellen oder andere Personen einzubeziehen. Ziel ist fast immer die Freigabe hoher Geldbeträge auf ausländische Konten, die später kaum noch zurückgeholt werden können und schnell Schäden in Millionenhöhe verursachen.

Hier einige Beispiele:

• Gefälschte Chef-Anweisungen (CEO Fraud): Mit einer künstlich erzeugten Stimme oder einem Video des Geschäftsführers werden Mitarbeitende zu dringenden Überweisungen oder der Herausgabe sensibler Daten gedrängt.
• Manipulierte Video-Calls: In Online-Meetings tritt ein Angreifer mit Deepfake-Gesicht und -Stimme als angeblicher Kollege, Dienstleister oder Berater auf, erschleicht sich Vertrauen und Zugangsdaten.
• Rufschädigende Fake-Videos: Es werden kompromittierende oder beleidigende Deepfake-Clips von Führungskräften veröffentlicht, um Vertrauen von Kundschaft, Partnern oder Investoren zu zerstören.
• Umgehung von Sicherheits-Checks: Deepfake-Videos oder -Audios werden genutzt, um Gesichtserkennung oder Stimm-Biometrie zu täuschen und so auf geschützte Systeme, Konten oder Gebäude zuzugreifen.

Fazit: Sehr „erfolgreiche“ Angriffe auf Unternehmen setzen detaillierte Kenntnisse über interne Abläufe, Kommunikationsstrukturen oder Entscheidungsträger voraus. Darum ist es empfehlenswert, die sogenannten Innentäter zu betrachten – insbesondere die enttäuschten aktuellen oder ehemaligen Mitarbeitenden. Sie einen das Insiderwissen zum Unternehmen, das gepaart mit krimineller Energie und technologischen Know-How zunehmend zur Gefahr für Unternehmen wird.

Problematisch in diesem Zusammenhang ist auch, dass viele Unternehmen in den vergangenen Jahren gezielt Inhalte ihrer CEOs veröffentlicht haben, um die Sichtbarkeit zu erhöhen – etwa im Rahmen von SEO-Strategien oder Öffentlichkeitsarbeit. Dieses Material, veröffentlicht auf frei zugänglichen Kanälen, kann nun spielend leicht genutzt werden, um täuschend echte Deepfakes zu erstellen. Je mehr Bild-, Audio- und Videomaterial eines CEOs verfügbar ist, desto größer das Risiko.

Der Faktor Mensch als Schwachstelle

Ein zentrales Element vieler Deepfake-Angriffe ist nicht nur die Technologie selbst, sondern auch der Faktor „Mensch“. Täuschend echte Bilder, Videos und Stimmen von Führungskräften können Mitarbeitende dazu bringen, sensible Informationen preiszugeben oder Zahlungen auszulösen. Der Mensch ist eine relevante Schwachstelle!

Prävention: Maßnahmen gegen Deepfakes

Wie kann das Risiko Deepfake-Angriff auf Unternehmen gesteuert werden? Was kann gegen solche Angriffe helfen? Es gibt verschiedene Präventionsmaßnahmen, die sinnvoll sind:

• Mitarbeitenden-Sensibilisierung: Regelmäßige Workshops und Trainings helfen Mitarbeitenden, verdächtige Anrufe, Videos oder Bild-/Text-Nachrichten kritisch zu prüfen, etwa durch Rückfragen oder Rückruf unter bekannten Nummern. In einer Welt, in der jedes Bild, jedes Logo, jeder Briefbogen, jedes Video oder jede Stimme potenziell manipuliert sein kann, gewinnen u.a. auch verifizierte Unternehmenskommunikationskanäle an Bedeutung. Kam die Nachricht über einen Unternehmenskanal oder per WhatsApp? Wie sind Kommunikationswege definiert? Direkte Kommunikation, das Vier-Augen-Prinzip, die Experten-Prüfung und -Einordnung von Inhalten und auch Save-Words werden immer relevanter, um die Echtheit und Glaubwürdigkeit von Informationen sicherzustellen. Organisationen können sich schützen, indem sie klare Vertretungs- und Abwesenheitsregelungen definieren, ein konsequentes Vier-Augen-Prinzip insbesondere für Zahlungen etablieren und Mitarbeitende regelmäßig für neueste Betrugsmaschen sensibilisieren. Einfache, aber wirksame Routine ist – Stichwort CEO-Fraud – zudem, bei ungewöhnlichen Zahlungsanweisungen des Chefs immer einen zweiten Kommunikationsweg zu nutzen – etwa einen direkten Rückruf unter der bekannten Nummer des Vorgesetzten. Ebenso wichtig ist es, E-Mail-Adressen sehr genau zu prüfen, auf kleine Abweichungen zu achten und technische Schutzmaßnahmen zu nutzen.
• Technische Detektion: KI mit KI bekämpfen ist ebenfalls eine Möglichkeit. KI-Tools können Manipulationen in Audio, Video und Bildern erkennen. Eigene Inhalte können zudem durch digitale Signaturen, Wasserzeichen und Verschlüsselungen ergänzt werden. Weitere technische Lösungen, etwa KI-Bots, sind in der Entwicklung, etwa zur Kennzeichnung oder Erkennung von KI-generierten Inhalten während Online-Meetings.
• Prozessuale Regeln: Wer das Szenario Deepfake durchdenkt, stellt fest, dass Mitarbeitende einen Handlungsleitfaden brauchen. Unternehmensrichtlinien helfen im Umgang mit Deepfakes bzw. dem Verdacht auf Deepfakes. Wann sollte eine Prüfstelle hinzugezogen werden? Wann braucht es eine doppelte Verifikation oder Mehrfaktor-Prüfung? Geregelt werden sollten auch verbindliche Kommunikationsrichtlinien. Weitere wirksame Maßnahmen sind interne Codewörter oder Rückrufmechanismen, um Anweisungen zu verifizieren. Ethik-Gremien, die die interne Nutzung von KI überwachen, können diesen Prozess zusätzlich unterstützen.
• Rechtliche und kommunikative Absicherung: Unternehmen sollten Compliance-Frameworks aufbauen, um im Falle eines Deepfakes schnell handeln zu können und Haftungsrisiken zu minimieren. Langfristig gewinnt die Frage nach externen Prüfstellen oder Zertifizierungen an Bedeutung.

Zwischen Risiko- und Krisenmanagement

Risikomanagement bedeutet, alles dafür zu tun, dass das Risiko vermieden oder vermindert wird. Sprich, sich im Vorfeld vorzubereiten, Prozesse zu definieren, Systeme abzusichern, Mitarbeitende zu schulen und etliche weitere Maßnahmen zu ergreifen, um Deepfakes keine Chance zu geben.

Krisenmanagement muss dann greifen, wenn sich das Risiko trotz aller Maßnahmen in einem Schaden manifestiert. Und auch der Fall ist sehr wahrscheinlich, denn die Deepfakes und CEO Frauds werden immer besser. Die Kompetenz der eigenen Mitarbeitenden wird voraussichtlich den kreativen und kriminellen Fertigkeiten der Täter immer hinterherhinken.

Hat ein Angriff bereits stattgefunden, geht es um schnelle Reaktion, transparente Kommunikation und die Begrenzung von Schäden. Für Unternehmen, die Ziel eines Deepfakes werden, ist entscheidend, dass Richtigstellungen schnell erfolgen – idealerweise über eigene, verifizierte Kanäle und je nach Fall auch unterstützt durch reichweitenstarke Medien –, um die Verbreitung falscher Inhalte effektiv einzudämmen. Geschwindigkeit und Reichweite sind entscheidende Faktoren zur Richtigstellung von Deepfakes.

Eins ist klar: Deepfakes werden nicht wieder verschwinden – im Gegenteil. Sie werden realistischer, einfacher von Einzelnen zu erstellen und damit potenziell immer gefährlicher für Unternehmen.

Deepfakes stehen exemplarisch für eine Entwicklung, in der technologische Möglichkeiten schneller wachsen als gesellschaftliche und organisatorische Schutzmechanismen. Der Umgang mit ihnen wird daher zu einer zentralen Herausforderung – für Politik, Medien, Gesellschaften und Unternehmen gleichermaßen.

Quellen:

Van Huijstee, M., van Boheemen, P., Das, D., Nierling, L., Jahnel, J., Karaboga, M., Fatun, M., Kool, L. & Gerritsen, J. (2021). Tackling deepfakes in European policy. European Parliament.

Sumsub Identity Fraud Report 2025/26: https://www.security-insider.de/ki-basierte-betrugsangriffe-deepfakes-deutschland-anstieg-a-59270f4a60df5661d5ade94918f54fd9/)

Meißner, Jana, und Annika Schach, Hrsg. 2025. Professionelle Krisenkommunikation: Basiswissen, Impulse und Handlungsempfehlungen für die Praxis. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler

Vosoughi, Soroush; Roy, Deb; Aral, Sinan 2018. The spread of true and false news online. In: Sci­ence (New York, N.Y.) 359 (6380), S. 1146–1151. DOI: .https://doi.org/10.1126/science.aap9559

Bloomberg, https://www.bloomberg.com/news/newsletters/2023-04-06/pope-francis-white-puffer-coat-ai-image-sparks-deep-fake-concerns

Inside Edition auf Youtube (https://www.youtube.com/watch?v=enr78tJkTLE)

Instagram Donald Trump (https://www.instagram.com/realdonaldtrump/?hl=de)

Die Welt, Früher galt der Satz: Bilder lügen nicht. Das ist vorbei., online veröffentlicht am 23.02.2026, https://www.welt.de/geschichte/article697b597c393ebaf886c77e56/ki-fotos-frueher-galt-der-satz-bilder-luegen-nicht-das-ist-vorbei.html

n-tv.de, Geklonter Finanzvorstand ordnet Millionenbetrug an., online veröffentlicht am 17.05.2024, https://www.n-tv.de/wirtschaft/Geklonter-Finanzvorstand-ordnet-Millionenbetrug-an-article24948651.html

ibm.com, Wie eine neue Welle von Deepfake-gesteuerter Cyberkriminalität auf Unternehmen abzielt., https://www.ibm.com/de-de/think/insights/new-wave-deepfake-cybercrime

sueddeutsche.de, Hier spricht der Ferrari-Chef – nicht., online veröffentlicht am 29.08.2024, https://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/deepfakes-ceo-fraud-betrug-ferrari-lux.D6i4WqmRwWhL9iT8spKGrG

Der Blackout in Berlin im Januar 2026 war ein Stresstest für Führung, Kommunikation und Krisenorganisation. Unser vollständiger Krisen-Review zeigt, warum sichtbare Führung, verlässliche Informationsinfrastruktur und klare Stakeholder-Kommunikation entscheidend sind – und welche Schwachstellen die Krise offenlegt hat.

Kontext & Ausgangslage

Am 3. Januar 2026 kam es in Berlin zu einem großflächigen Stromausfall. 100.000 Menschen waren betroffen. Auslöser war ein Brandanschlag auf eine wichtige Kabelbrücke im Stadtteil Lichterfelde. Über 45.000 Haushalte und über 2.200 Betriebe waren über mehrere Tage ohne Strom, Heizung, Mobilfunk und Internet – mitten im Winter bei Minusgraden. Experten sprechen von dem längsten Blackout Berlins seit dem Zweiten Weltkrieg. Die Berliner Innenverwaltung rief formal eine Großschadenslage nach dem Berliner Katastrophenschutzgesetz aus. Amtshilfe der Bundeswehr wurde beantragt. Dass ein solches Ereignis erneut in Berlin oder an einem anderen Ort in Deutschland eintritt, ist keine Frage des „Ob“, sondern nur des „Wann“.

Blackouts verlangen von Behörden und Verwaltungen höchste Krisenkompetenz: in Führung, Koordination, Stakeholder-Management und Kommunikation. Was also können wir aus dem Ereignis in Berlin lernen?

Learning 1: Die Rolle „Gesicht der Krise“ hat rollenspezifische Aufgaben und die müssen erfüllt werden. Darauf war der Regierende Bürgermeister weder vorbereitet, noch hat er seine Rolle angemessen ausgefüllt.

Ein Krisenmanagement sollte nach Rollen aufgesetzt werden und zu den Rollen gehören rollenspezifische Aufgaben. Eine der Rollen heißt „Gesicht der Krise“. Das „Gesicht der Krise“ trägt dafür Sorge, dass das Vertrauen der relevanten, insbesondere der betroffenen Stakeholder erhalten bleibt. Jene, die diese Rollen innehaben, sollten wissen und trainiert haben, wie sie auf der Sach- und auf der Gefühlsebene kommunizieren. Sie sollten wissen, wie Botschaften entwickelt und gesetzt werden und sie sollten die Macht und Wirkung von Bildern und Videos kennen und diese Formate entsprechend einsetzen können.

Die Rolle des Regierenden Bürgermeisters – in diesem Fall Kai Wegner (CDU) – wirkte im Krisenszenario „Blackout Berlin“ strategisch und symbolisch – nur leider nicht angemessen. Seine Aufgaben hätten sein sollen:

• Präsenz & Verantwortung: Wegner repräsentiert die Verwaltungsspitze und ist für die Sichtbarkeit der Führung entscheidend.
• Kommunikationsverantwortung: Er muss Informationen insbesondere auch in der Krise glaubwürdig, transparent, zeitgerecht und Stakeholder adäquat unter anderem an Betroffene, Medien und beteiligte Organisationen adressieren.

In Fall „Blackout Berlin“ wurde Wegner massiv für seine öffentliche Wahrnehmung kritisiert. An Tag eins der Krise agierte er vom Homeoffice aus, spielte zeitweise Tennis und kommunizierte zu diesem Umstand erst nach erster medialer Kritik an seinem Präsenzmangel und an seiner Prioritätensetzung. Link zum Nachlesen: Die Welt, Tennis im Berliner Blackout – Wegner zeigt wenig Reue, online veröffentlicht am 08.01.2026, https://www.welt.de/newsticker/dpa_nt/afxline/topthemen/article695f25d29c2c98991fda4108/tennis-im-berliner-blackout-wegner-zeigt-wenig-reue.html?utm_source=chatgpt.com.

Wegner erklärte im Nachgang, während Tag eins der Krise telefonisch erreichbar gewesen zu sein und koordinierende Gespräche geführt zu haben. Doch da war „der Drops schon gelutscht“, oder, um es fachlich auszudrücken: „Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance.“ Link zum Nachlesen: Die Welt, Wegner wehrt sich nach Stromausfall gegen Kritik, online veröffentlicht am 06.01.2026, https://www.welt.de/regionales/berlin/article695d3a928dd8bd1bb4098a7b/wegner-wehrt-sich-nach-stromausfall-gegen-kritik.html?utm_source=chatgpt.com.

Wegners Verhalten wurde von Oppositionspolitiker:innen als „unangemessen“ bezeichnet. Vorwürfe reichten von unzureichender Präsenz bis hin zu fehlende Sensibilität angesichts der Lage der Bürger im kalten Berlin und noch dazu im stromausfallbedingten Informationsloch. Link zum Nachlesen: Berliner Zeitung, Wegner meldet sich zehn Stunden nach Anschlag: So einen Regierenden braucht Berlin nicht, online veröffentlicht am 05.01.2026, https://www.berliner-zeitung.de/politik-gesellschaft/kommentar-li.10012487?utm_source=chatgpt.com.

Die Berichterstattung über Wegner zeigt, wie stark das „Gesicht der Krise“ das Vertrauen der Öffentlichkeit beeinflusst hat: Führung allein hinter den Kulissen reicht nicht, wenn Sichtbarkeit und Präsenz fehlen. Als Erfolgsfaktoren eines starken „Gesichts der Krise“ gelten allgemeinhin: Autorität, Empathie, Authentizität, Kongruenz, Konsistenz und – ganz wichtig – das richtige Entschuldigen (vgl. Meißner und Schach 2024, S. 180f). Eine Entschuldigung lehnte Wegner hingegen vehement ab – weder für sein Tennismatch noch für das misslungene Krisenmanagement oder für die Tatsache, dass diese Krise in der Bundeshauptstadt überhaupt erst passieren konnte.

Was hat die Rolle „Gesicht der Krise“ ab Sekunde Eins zu tun? Das „Gesicht der Krise“ hat sofort in die Kommunikation einzusteigen, sichtbar, in Präsenz, auf der Sach- und auf der Gefühlsebene. Wer das nicht gelernt hat und kein Naturtalent ist, sollte diese Rolle nicht ausfüllen.

• Wenn Sie mehr über Rollen im Krisenstab und rollenspezifische Trainings wissen wollen: https://www.meissner.group/praevention/medientraining/

Learning 2: In der Krise braucht es einen verlässlichen Informationshub, eine verifizierte Crisis-Info-Site. Eine solche Seite war nicht vorbereitet.

Ein zentrales Element moderner Krisenkommunikation und moderner Krisenkommunikationsinfrastruktur ist ein verifizierter, zentraler Informationshub, der allen Stakeholdern Orientierung bietet – durch verifizierte Lageinformationen, Statusupdates, Handlungsempfehlungen und weitergehende Hilfeangebote.

Zum Ereignis „Blackout Berlin“ fehlte es an einem bündelnden digitalen Informationshub. Einzig „bespielt“ wurde zwischen dem 3.1.26 und dem 12.01.26 das Portal www.berlin.de/aktuelles mit drei Unterpunkten: Aktuelle Entwicklungen, Verhaltenshinweise zur Wiederinbetriebnahme, Unterkunft. Siehe: https://www.berlin.de/aktuelles/10113643-958090-stromausfall-im-suedwesten-50000-haushal.html#haktuell. Das reicht in Krisenzeiten nicht aus! Erstens dürfen Stakeholder relevante Informationen nicht suchen müssen, zwischen allen Meldungen Berlins. Die Infoseite muss ohne weitere Klicks auffindbar sein. Zweitens muss sie sehr viel informativer und Stakeholdergruppen spezifisch aufgebaut sein.

Keine Infoseite zu betreiben ist eine verpasste Chance, das Vertrauen zu erhalten und ein Einfallstor für Gerüchte, Unsicherheit und Unzufriedenheit! Link zum Nachlesen: Web.de, Berliner Blackout: Unzufriedenheit mit Wegners Krisenmanagement, online veröffentlicht am 11.01.2026, https://web.de/magazine/politik/videos/inland/berliner-blackout-unzufriedenheit-wegners-krisenmanagement-41771742?utm_source=chatgpt.com

Ohne Infoseite blieb die Behördenkommunikation tagelang stark fragmentiert. Offizielle Kanäle hatten nicht ausreichend Reichweite oder Konsistenz, insbesondere da Mobilfunk- und Internetdienste teilweise nicht verfügbar waren. Ein Aspekt, der bereits in früheren Blackout-Szenarien kritisiert worden war. , was dazu beitrug, dass zunahmen.

Wie hätte der Krisen-HUB aussehen müssen? Eine „Crisis Info Site“ sollte zentral und digital zugänglich verifizierte Informationen zur Krise bündeln, Updates bereitstellen und mit Zeitstempeln versehen, Stakeholder-Bedürfnisse adressieren und Handlungsempfehlungen und weitergehende Hilfeangebote kommunizieren. Die „Barrierefreiheit“ der Website muss gegeben sein, d.h. die Seite muss nicht nur leicht auffindbar sein und Sprachbarrieren auflösen (Stichwort Mehrsprachigkeit!), sondern das Verstehen der Inhalte auch über eine Bildsprache (Grafiken, Schaubilder, How-To-Videos) sicherstellen. Multisensorische Kanäle sollten als Verlängerung in die Kommunikationsstrategie mit einbezogen werden (Offline-Aushänge, Lautsprecherdurchsagen). Eine solche Seite sollte jenseits von Krisen aufgesetzt werden, da für konzeptionelle Arbeit in der Krise keine Zeit ist.

• Wenn Sie mehr über Crisis-Info-Sites wissen wollen: https://www.meissner.group/krise/crisis-infosite/

Learning 3: Die Krisen-Hotline ist neben der Crisis-Info-Seite und Social Media eine der wichtigsten Kanäle in der Krise. In Berlin gab es sie zu spät.

In jeder Krise haben Stakeholder Fragen, manchmal auch Nöte und Sorgen oder „einfach nur“ das Bedürfnis zu reden. Dafür gibt es Krisenhotlines. Sie sind ein klassisches Kriseninstrument, um Stakeholder-Fragen zu beantworten, Unsicherheiten zu reduzieren, Ressourcen und Hilfsangebote zu vermitteln.

Zum „Berliner Blackout“ gab es kommunizierte Bürgerhotlines, allerdings erst verspätet und zunächst nicht zentral vom Senat, sondern dezentral von Bezirken, Hilfsorganisationen und von Netzbetreibern.

Die Bürgerhotline des Landeskatastrophenstabs war erst ab Montag, 5. Januar 26, mit  koordinierten Aussagen zu Strom, Hilfe und Evakuierung aktiv. 36 Stunden nach Stromausfall! Eine relevante Lücke in der Bürger- und generellen Stakeholder-Kommunikation! Damit hatten zahlreiche Bürger am ersten Backout-Wochenende keinen Ansprechpartner.

Das „Stromnetz Berlin“ hatte keine eigene Bürgerhotline erwähnt, aber Statusseiten und Pressemitteilungen mit Updates (z.B. stromnetz.berlin/crisis-page). Der Bezirk Steglitz-Zehlendorf hatte ab dem 4.1.26 eine Hotline. Die BWV Berlin Wohnungsgenossenschaft hatte eine eigene Service-Hotline „Stromausfall“ ab 5. Januar, 9 Uhr, für betroffene Mieter.​ Das THW/DRK hatten Notrufannahmestellen vor Ort, d.h. physische Stellen in Notunterkünften, für Infos und Hilfe.

Wie hätte die Krisen-Hotline aufgesetzt sein müssen? Es braucht eine lokale Krisenhotline-Nummer, es braucht die Kommunikation dieser Nummer und es braucht Menschen, die die Hotline besetzen und sprechfähig sind. Dahinterstehen (digitale) Prozesse und die gilt es, in der Präventionsphase aufzusetzen.

• Wenn Sie mehr über Krisen-Hotlines wissen wollen: https://www.meissner.group/krise/krisen-hotline/

Learning 4: Alarmierungssysteme müssen dann alarmieren, wenn der Fall eintritt und kontinuierlich „dranbleiben“. Nicht erst vier Tage später.

Um Stakeholder im Ereignisfall alarmieren und warnen zu können, braucht es ein Alarmierungssystem. Für Verwirrung sorgte am 7. Januar 2026 gegen 9:30 Uhr folgende Handy Warnmeldung, die über das staatliche Cell Broadcast System (MoWaS) versandt wurde: „Extreme Gefahr. Achtung! Warnung Stromausfall für Berlin“. Diese allererste (!) Alarmierungsmeldung war vollkommen deplatziert, denn der Stromausfall dauerte bereits vier Tagen an, die Wiederherstellung der Versorgung im Südwesten der Stadt hatte begonnen und viele Betroffene hatten bereits endlich wieder Strom. Die Bevölkerung mutmaßte – neuer Stromausfall, Meldung vorher nicht durchgegangen etc. – und Mutmaßungen belegen, dass eine Kommunikation nicht die gewünschte Wirkung erzielt hat.

Auf dem verlinkten Informationsportal der Behörde wurde anschließend klargestellt, dass es bei der Meldung nicht um einen erneuten Stromausfall ging, sondern darum, dass die betroffenen Haushalte schrittweise wieder mit Strom versorgt werden und bestimmte Verhaltensregeln zu beachten seien.

Dass es keine „regelmäßige“ Alarmierung im Sinne eines durchgehenden Warn- und Informationsstroms über mehrere Tage gab, ist zu kritisieren. Die Cell Broadcast (MoWaS), die landesweite Handywarnung („Extreme Gefahr. Achtung! Warnung Stromausfall für Berlin“), wurde am 7. Januar primär verschickt, um vor der Wiederzuschaltung zur Netzentlastung und zum Abschalten von Notstromaggregaten aufzurufen. Die Warn-Apps (NINA, Katwarn, BIWAPP) verbreiteten parallel Warnmeldungen zu Stromausfall und Wiederzuschaltung. Die Bevölkerung war in den ersten Tagen vor allem über Medienberichte, Netzbetreiber‑Infos und punktuelle Hinweise informiert – eine systematische, wiederkehrende Alarmierung (in der man auch die Crisis-Info-Site und das Bürgertelefon hätte kommunizieren sollen), zum Beispiel mehrmals täglich per MoWaS, fand nicht statt. Link zum Nachlesen: Die Welt, „Die reinste Posse“ – Berliner Warnmeldung zum Stromausfall sorgt für große Verwirrung, online veröffentlicht am 07.01.2026, https://www.welt.de/vermischtes/article695e23204d1d5f581eeae15e/stromausfall-die-reinste-posse-berliner-handywarnmeldung-um-9-30-uhr-sorgt-fuer-grosse-verwirrung.html.

Wie hätte die Alarmierung erfolgen müssen? Steht ein Alarmierungstool zur Verfügung, muss das Tool adäquat eingesetzt werden – zu Beginn, mit Hinweis auf Crisis- Info-Site und Hotline-Nummer, ggf. ausgewählt zwischendurch und am Ende. Die Meldungen dürfen nicht selbst Verwirrung stiften.

• Wenn Sie mehr über Alarmierungssysteme wissen wollen: https://www.meissner.group/praevention/alarmierungstool/

Learning 5: Krisenmanagement braucht – auch im behördlichen Kontext – eine klare Aufbau- und Ablauforganisation und Übung. Die scheint gefehlt zu haben.

Umfragen und einzelnes Bevölkerungsfeedback signalisieren erhebliche Unzufriedenheit mit dem Krisenmanagement und der Informationspolitik, was politische Legitimation und Vertrauen in Verwaltung und Behörden nachhaltig belastet. Vier Wochen vor dem Blackout hatte der Berliner Rechnungshof in seinem Jahresbericht zudem massive Defizite von Landesregierung und den Bezirken beim Katastrophenschutz festgestellt. „Fünf von 37 zuständigen Behörden wüssten nicht einmal, dass sie Teil des Katastrophenschutzes in der Hauptstadt sind. Vier weitere hätten dem Rechnungshof erklärt, sie hätten ‚keine Zeit‘, um Fragen zu beantworten“, hieß es in einem Bericht der Zeitung Die Welt. Link zum Nachlesen: Die Welt, Vier Wochen vor dem Stromausfall warnte der Rechnungshof die Landesregierung vor einem Desaster, online veröffentlicht am 05.01.2026, https://www.welt.de/vermischtes/article695b906afb77630dac277e17/vier-wochen-vor-dem-stromausfall-warnte-der-rechnungshof-den-landesregierung-vor-einem-desaster.html.

Dementsprechend chaotisch ging es dann auch zu. Während Einsatzkräfte vor Ort agierten, war die Koordination zwischen politischer Führung, Behördenspitze und operativer Einsatzleitung wirken­des Nebeneinander statt synchroner Einheit. Überdies wurde die politische Debatte um Präsenz und Kommunikation zu einem Medien- und Koalitionskonflikt, während operative Aufgaben weiterlaufen mussten. Link zum Nachlesen: t-online, Keine Kritik: CDU-Fraktion stellt sich hinter Wegner, online veröffentlicht am 08.01.2026, https://berlin.t-online.de/region/berlin/id_101073200/blackout-berlin-cdu-fraktion-stellt-sich-trotz-tennismatch-hinter-wegner.html?utm_source=chatgpt.com. Koalitionspartner und Oppositionsparteien äußerten unterschiedliche Sichtweisen auf das Krisenmanagement, was zusätzliche politische Spannungen erzeugte. Link zum Nachlesen: t-online, Giffey über Wegner: „Ich kann es nicht ganz nachvollziehen“, online veröffentlicht am 08.01.2026, https://berlin.t-online.de/region/berlin/id_101073432/blackout-berlin-giffey-kritisiert-wegners-verhalten-bei-stromausfall.html?utm_source=chatgpt.com.

 Wie hätte ein Krisenstab trainiert werden können? Krisenstabsarbeit im behördlichen Kontext ist anspruchsvoll. Sie erfordert ein Arbeiten im Einklang mit Zuständigkeiten und Ressorts. Dennoch, oder gerade deshalb, ist es so wichtig, gemeinsame Übungen mit relevanten Beteiligten im Vorfeld einer Krise zu absolvieren, basierend auf einem leitenden Krisenhandbuch und den TOP Risiken von Städten und Gemeinden.

• Wenn Sie mehr über Krisenhandbücher wissen wollen: https://www.meissner.group/praevention/krisenhandbuch/

• Wenn Sie mehr über Krisentrainings wissen wollen: https://www.meissner.group/praevention/krisentraining/

FAZIT: Ein professionelles Krisenmanagement und eine professionelle Krisenkommunikation wären möglich gewesen. Mit der geeigneten Präventionsmaßnahmen!

1. Schaffung von Rollenklarheit für das „Gesicht der Krise“ inklusive Training
2. Vorbereitung einer Crisis-Info-Site
3. Vorbereitung von Krisen-Hotline-Strukturen
4. Aufsetzen eines Alarmierungssystems
5. Aufbau und Training von Krisenstäben auf Basis eines Krisenhandbuchs

Der Berliner Blackout wurde von einer PR-Krise begleitet, die in dieser Ausprägung nicht hätte sein müssen. Für die Stakeholder war nicht nur entscheidend, wann der Strom zurückkam, sondern auch, wie informiert, begleitet und orientiert wurde. Dabei gilt: Verwaltung und Politik unterliegen in Krisen denselben Kommunikationsprinzipien wie jedes professionelle Krisenmanagement von Unternehmen. Transparenz, Verständlichkeit, Zielgruppenorientierung, Konsistenz und sichtbare Führung sind keine optionalen Stilfragen – sie sind Grundvoraussetzungen für Vertrauen, Akzeptanz und Handlungsfähigkeit.

Die Mittel für professionelle Krisenarbeit stehen zur Verfügung. Es gibt leistungsfähige Alarmierungssysteme, erprobte Krisenstabsstrukturen, relevante Krisenkommunikationskanäle und genügend (externe) Expertise. Was häufig fehlt, ist der Wille, in Prävention zu investieren.

Der Berliner Blackout zeigt: Wer Krisen managen will, muss Prävention betreiben.

Weitere Quellen:

Meißner, Jana, und Annika Schach, Hrsg. 2025. Professionelle Krisenkommunikation: Basiswissen, Impulse und Handlungsempfehlungen für die Praxis. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler

Für Resilience – für digitale Widerstandsfähigkeit

Was ist einer der Hauptgründe für die Implementierung eines Resilienz Programmes in Organisationen? Die Notwendigkeit, bestehende Vorschriften einzuhalten, insbesondere dann, wenn neue Vorschriften berücksichtigt werden müssen. Das sagen 64 Prozent der befragten Organisationen laut dem neuesten BCI Operational Resilience Report 2025. DORA und NIS2 sind „solche Vorschriften“. Für wen sie gelten und was sie beinhalten…

Aktuelles aus der Welt der Normen: Während NIS2 branchenübergreifend Mindeststandards setzt bzw. setzen wird, zielt DORA auf den Finanzsektor und seine spezifischen Risiken ab.

• DORA = sektorspezifisch (Finanzsektor), Fokus auf Cybersicherheit und digitale Resilienz, Quelle: Digital Operational Resilience Act (DORA), seit dem 17.1.25 in Kraft
• NIS2 = branchenübergreifend (Kritische Infrastrukturen und wichtige digitale Dienste), Fokus auf Cybersicherheit und digitale Resilienz, Quelle: NIS2-Umsetzungs- und Cybersicherheitsstärkungsgesetz (NIS2UmsuCG), Regierungsentwurf wurde am 30.7.25 verabschiedet; Gesetz noch nicht in Kraft
• Vereinendes Ziel: Stärkung von Stabilität, Sicherheit und Vertrauen in Europas digitale Infrastruktur.

In einer Zeit, in der die digitale Welt rasant wächst, nehmen auch die Bedrohungen durch Cyberangriffe stetig zu. Um die Sicherheit kritischer Infrastrukturen in der Europäischen Union (EU) zu gewährleisten, hat die EU 2023 die NIS-2-Richtlinie eingeführt, die auf der Richtlinie aus 2016 aufbaut. Während die erste Richtlinie primär kritische Infrastrukturen wie Energieversorger und Finanzdienstleister umfasste, erweiterte NIS2 den Kreis der betroffenen Sektoren. Sie schließt nun auch Unternehmen aus dem Gesundheitswesen, digitale Infrastrukturen, Transport und viele mehr ein. Ferner formuliert NIS2 strengere Sicherheitsmaßnahmen und Meldepflichten und sieht deutlich höhere Sanktionen für Verstöße vor.

Wichtiger Schritt in Deutschland: Das NIS2UmsuCG noch nicht in Kraft, aber es wird kommen. An dieser Stelle ein kleiner Hinweis an viele unserer Kunden: Die NIS2-Richtlinie wird im Gesundheitswesen für Krankenhäuser, Hersteller kritischer Medizinprodukte und Pharmaunternehmen gelten. Sind Sie vorbereitet?

Parallel dazu gilt für den Finanzsektor bereits der Digital Operational Resilience Act (DORA). Regulatorisch eingefordert wird, dass Finanzinstitute auch in Krisensituationen handlungsfähig bleiben und die Stabilität des gesamten Finanzsystems nicht gefährdet wird. Damit geht DORA weit über klassische IT-Sicherheitsanforderungen hinaus: Die Richtlinie fordert, dass Finanzunternehmen nicht nur spezifische Schutzmaßnahmen implementieren, sondern ihre gesamte digitale Betriebsstruktur auf Resilienz prüfen. Das „R“ in DORA steht schließlich für „Resilience“. Resilienz bedeutet Widerstandsfähigkeit, Kontinuität und Stabilität, auch unter Extrembedingungen.

Finanzunternehmen haben folgendes zu tun:

• Risikomanagementsysteme für IT- und Cyber-Risiken implementieren
• Notfallpläne für IT-Ausfälle, Cyberattacken oder IT-Drittanbieter-Störungen erarbeite
• Regelmäßige Tests und Simulationen durchführen, um die Belastbarkeit kritischer Systeme zu prüfen
• Meldepflichten bei IT-Vorfällen an zuständige Behörden

Laut BCI Operational Resilience Report 2025 äußern sich nicht alle Befragten optimistisch hinsichtlich der konformen Erfüllung regulatorischer Anforderungen. Nur 40 Prozent schätzen ihren eigenen Status als vollständig konform ein. Zu welcher Gruppe gehören Sie?

Künstliche Intelligenz bieten Organisationen viele Chancen – vor allem auch in der Krisenkommunikation. Doch der Einsatz dieser Technologien bringt auch erhebliche Risiken mit sich, die Unternehmen kennen und aktiv managen müssen. Im Folgenden stellen wir die wichtigsten Risiko-Themenfelder vor, die bei der Nutzung von KI-Anwendungen beachtet werden sollten.

1. Faktencheck bleibt unverzichtbar

KI-generierte Texte können Fehler enthalten oder Fakten erfinden. ChatGPT gibt unter anderem Quellen falsch wieder oder erfindet sie. Deshalb müssen Nutzer:innen die Ausgaben genau auf Wahrheitsgehalt und belegbare Quellen prüfen. Auch KI-erstellte Berichterstattung kann frei erfunden sein und falsche Informationen verbreiten. Kontrolle ist unerlässlich!

2. Gefahr von Desinformation und Deep-Fakes

KI ermöglicht die Erstellung täuschend echter Manipulationen in Texten, Bildern, Audio und Videos – sogenannte Deep-Fakes. Kriminelle können diese nutzen, um falsche Informationen zu streuen, Organisationen zu schaden und deren Ruf anzugreifen. Organisationen müssen Desinformations- und Deep-Fake-Angriffe frühzeitig erkennen und sowohl kommunikativ als auch rechtlich effektiv gegensteuern.

3. Schutz sensibler Daten

Bei der Nutzung von ChatGPT und ähnlichen Systemen besteht die Gefahr, dass vertrauliche oder firmeninterne Informationen eigeninitiiert in die Datenbasis der KI gelangen und später durch Dritte weiterverwendet werden. Solange keine expliziten Einstellungen das verhindern, fließen eingegebene Daten in Trainingsprozesse ein. Unternehmen sollten daher keine sensiblen oder personenbezogenen Daten in KI-Systeme eingeben, wenn nicht klar ist, wie diese geschützt sind. Entsprechende unternehmensinterne Richtlinien sind unerlässlich.

4. Diskriminierungsrisiken durch Trainingsdaten

Die Antworten von KI-Modellen basieren stark auf den Daten, mit denen sie trainiert wurden. Wenn diese vor allem aus westlichen Ländern stammen, können Minderheiten und andere Bevölkerungsgruppen unzureichend berücksichtigt oder auch diskriminiert werden. Unternehmen müssen sich dieser Bias-Risiken bewusst sein und KI-Ausgaben kritisch prüfen.

5. Urheberrechtsfragen bleiben unklar

KI-generierte Texte und Bilder sind derzeit rechtlich nicht eindeutig geschützt. Da eine KI kein Urheberrecht besitzt, gelten die üblichen Rechte für menschliche Schöpfer nicht automatisch. Gleichzeitig können KI-Anwendungen unbeabsichtigt urheberrechtlich geschützte Werke reproduzieren und so zu Plagiaten führen. Verantwortung für die Rechtskonformität liegt bei den Nutzern – besonders im kommerziellen Einsatz.

6. Datenschutz und Jugendschutz

Regulatorische Anforderungen an Datenschutz und Jugendschutz sind noch in der Entwicklung. ChatGPT wurde z. B. in Italien zeitweise verboten, weil die Nutzung durch Kinder unter 13 Jahren nicht ausreichend verhindert wurde. Unternehmen müssen sicherstellen, dass bei der KI-Nutzung Datenschutzrichtlinien eingehalten und sensible Informationen geschützt werden.

7. Risiken für demokratische Informationsprozesse

KI-Tools können massenhaft Fake News und manipulierte Inhalte erstellen, die demokratische Debatten stören und das Vertrauen in Medien und Politik untergraben. Politische Entscheidungsträger:innen und Institutionen stehen zunehmend im Fokus von KI-gestützten Angriffen und Desinformationskampagnen.

8. Cyberkriminalität mit KI

Kriminelle nutzen KI, um Schadsoftware (Malware) zu entwickeln, Phishing-Attacken zu perfektionieren und vertrauliche Daten auszuspähen. Durch KI lassen sich Angriffe auf Unternehmens-APIs effektiver planen und durchführen. Auch die technische Ausbildung von Hackern wird durch KI beschleunigt. Unternehmen müssen ihre IT-Sicherheitsstrategien laufend an diese neuen Bedrohungen anpassen.

Fazit

Der Einsatz von KI eröffnet enorme Potenziale – gleichzeitig stellen die genannten Risiken Unternehmen vor neue Herausforderungen. Ein verantwortungsvoller Umgang mit KI erfordert kontinuierliche Kontrolle, transparente Prozesse und den Schutz sensibler Daten. Nur so lässt sich die Chance der Technologie nutzen und zugleich die Sicherheit von Organisationen gewährleisten.

Wer mehr über die Risiken von KI im Unternehmenskontext lesen möchte, dem empfehlen wir folgenden Beitrag:

Prof. Dr. Astrid Kruse und Prof. Dipl. Des. Jochen Dickel (2025). ChatGPT im Kontext Krise. Nutzen und Risiken für Organisationen. In Professionelle Krisenkommunikation. Basiswissen, Impulse und Handlungsempfehlungen für die Praxis. Hrsg. Jana Meißner, Annika Schach, 2. Auflage 2025. Springer Gabler Wiesbaden. S. 91-108

In Krisensituationen ist schnelle, klare und zielgerichtete Kommunikation entscheidend. Künstliche Intelligenz (KI), speziell Tools wie ChatGPT, kann Unternehmen dabei unterstützen, effizient und flexibel zu agieren. Besonders hilfreich ist KI in folgenden vier zentralen Bereichen der Krisenkommunikation.

1. Schnelles Verfassen von Erstmeldungen

In der Akutphase einer Krise zählt jede Sekunde. ChatGPT ermöglicht es, durch gut vorbereitete Eingaben („Prompts“) zügig Erstmeldungen zu erstellen, die auf das Unternehmen, die Branche und die Zielgruppen zugeschnitten sind. So entstehen präzise und verständliche Texte, die schnell veröffentlicht werden können.

2. Zielgruppengerechte Ansprache durch Stakeholder-Analyse

Verschiedene Stakeholder haben unterschiedliche Informationsbedürfnisse. KI hilft, ein umfassendes Stakeholder-Mapping zu entwickeln und die jeweiligen Bedürfnisse zu identifizieren. So lassen sich Kommunikationsinhalte passgenau auf Betroffene, Behörden, Mitarbeitende und Co. Abstimmen. Gut gemachte Krisenkommunikation können das Vertrauen in eine Organisation aufrechterhalten.

3. Visuelle Unterstützung durch KI-generierte Bilder

KI-Tools wie DALL-E oder Midjourney erzeugen Bilder und Grafiken, die komplexe Sachverhalte verständlich machen. Eine relevante „Übersetzungsleistung“ in der Krise. Aber auch bei Krisenszenario-Trainings sind diese Visualisierungen hilfreich. Sie machen das Szenario anschaulich und lebensnah. Transparenz über den Einsatz künstlicher Bildgenerierung sollte dabei selbstverständlich sein.

4. Analyse und Produktion von Videos

KI-Anwendungen können bei der Optimierung und Auswertung von Inhalten helfen. Sie unterstützt bei der Textanalyse, aber auch bei der Videoanalyse – schneller als Menschen dazu imstande sind. Um Botschaften klarer und barrierefreier zu gestalten unterstützen Programme wie Synthesia oder muse.ai. Untertitelung, KI-Avatare und weitere Features – KI kann helfen.

Fazit

KI macht Krisenkommunikation schneller, zielgerichteter und übersetzungsfähiger – allerdings bedarf es die Einarbeitung in KI-Tools, um vom Nutzen in der Krise profitieren zu können.

Wer mehr über den Nutzen von KI im Unternehmenskontext lesen möchte, dem empfehlen wir folgenden Beitrag:

Prof. Dr. Astrid Kruse und Prof. Dipl. Des. Jochen Dickel (2025). ChatGPT im Kontext Krise. Nutzen und Risiken für Organisationen. In Professionelle Krisenkommunikation. Basiswissen, Impulse und Handlungsempfehlungen für die Praxis. Hrsg. Jana Meißner, Annika Schach, 2. Auflage 2025. Springer Gabler Wiesbaden. S. 91-108

Ein Video, das zahlreiche Hollywood-Stars und Größen wie Scarlett Johansson und Mark Zuckerberg zeigt, ruft seit Tagen zum Protest gegen den Rapper Kanye West auf, der sich zuvor als „Nazi“ bezeichnet und ein T-Shirt mit Hakenkreuz in seinem Onlineshop angeboten hatte. Doch was ist dran?

Der Clip, initiiert vom israelischen Unternehmer Ori Bejerano, zeigt die Prominenten mit der Botschaft „Enough is enough“ . Auf ihren T-Shirts sind ein ausgestreckter Mittelfinger, ein Judenstern und der Name Kanye West zu sehen. Doch… die gezeigten Stars haben dem Video nie zugestimmt – es ist eine Fälschung, ein Deepfake. Während es rechtliche Fragen aufwirft, findet es gleichzeitig Anerkennung als künstlich geschaffene, aber von vielen gewünschte Form des sichtbaren Protests gegen Antisemitismus. Für mich ist das Video einmal mehr ein Beleg für neue Risiken, in diesem Fall „Deepfakes“. Was steckt hinter dieser Technologie, welche Herausforderungen bergen Deepfakes und was ist zu tun? Darum geht es in diesem Beitrag.

Deepfakes sind eine gefährliche Bedrohung für Unternehmen

Ein Deepfake-Video, das zahlreiche Hollywood-Stars im Kampf gegen Antisemitismus und eindeutiger Stellungnahme zu Kanye West zeigt und keiner der Stars war beteiligt oder hat je seine Zustimmung erteilt? Fakt ist: Das Antisemitismus-Deepfake-Video „Enough is enough“ geht viral, es wirkt echt und ein solcher Deepfake könnte jeden treffen – auch den Chef des internationalen Konzerns XY – dann aber womöglich mit einer anderen Botschaft. Ein Aufreger-Deepfake-Statement genügt und die Lawine rollt! Aufhalten? Unmöglich! Sich darauf vorbereiten schon!

Ein Deepfake ist ein mit Hilfe künstlicher Intelligenz erstelltes Bild oder Video, das authentisch wirkt, es aber nicht ist. Verwendet werden Machine Learning und speziell Deep Learning. Mit den heutigen technologischen Möglichkeiten sind visuelle Deepfakes und auch Audio Deepfakes von echten Bildern und echten Tonspuren kaum bis gar nicht mehr zu unterscheiden. Wir können unseren Augen und Ohren nicht mehr trauen und da es so viele Merkwürdigkeiten an tatsächlich getätigten Aussagen politischer und wirtschaftlicher Größen in dieser Welt gibt (leider alle keine Fakes!), halten wir Empfänger heute auch viel mehr für möglich als früher.

Deepfakes sind eine gefährliche Bedrohung für Unternehmen geworden. Sie sind ein TOP Risiko und eine immense Herausforderung für Krisenstäbe, Juristen, die IT-Sicherheit und Krisenkommunikatoren, wenn jemand auf diese Weise einer Person oder einem Unternehmen gezielt und bewusst einen Schaden zufügen will. Dann geht es nämlich um die Durchsetzung von (Wirtschafts-)Interessen und um Macht. Um das klar zu sagen: Bei diesen Deepfakes handelt es sich um einen Angriff auf eine Person oder das Unternehmen zum Zweck, ihr oder ihm langfristig einen größtmöglichen (Reputations-)Schaden zuzufügen. Es geht um justiziable Vorgänge – auch im Fall des Antisemitismus-Deepfakes „Enough is enough“ gegen Kanye West! Es geht um die eindeutige Zuschreibung von Rechtsradikalismus, um Separation und Ausschluss und den Anstrich „Persona non grata“. Dabei verfängt das Deepfake-Video gegen Kanye West besonders gut, weil antisemitische Zuschreibungen längst da sind. Obwohl als Deepfake enttarnt, bleibt es hängen. Es wirkt und es hat weltweite Sichtbarkeit. Werbepartner nehmen Abstand. Rote-Teppich-Veranstaltungen und Preise dürften weniger werden. Der Angriff auf die Person Kanye West – ganz ungeachtet seines eigenen Verhaltens – ist in vollem Gang.

Dass Deepfakes ein Bedrohungsszenario der neuen Generation für Unternehmen darstellen, zeigen auch drei relevante Autorenbeiträge zum Thema KI und Deepfakes in meinem Springer Gabler Fachbuch „Professionelle Krisenkommunikation“, 2. Auflage 2024, auf. Die Autoren sagen:

• Schulz und Neelsen, S. 192: „Veränderte Fotos oder Videos waren bisher für das geübte Auge recht einfach zu identifizieren. Jetzt bekommen sie durch moderne Technologien eine völlig neue Di­mension.“
• Kruse und Dickel, S. 102: „In Kombination mit KI gestützter Video- und Bilderzeugung kann Fake Content für ausgeklügelte Deepfake-Phishing-Kampagnen aber auch für Desinformation, Betrug und Cybermobbing erstellt werden.“
• Von Manikowsky und Staschik, S. 86: „Deepfakes, bei denen Cyber­kriminelle beispielsweise Vorgesetze imitieren, um mithilfe von Social Engineering in ein Unternehmen eindringen, werden immer überzeugender, breitflächig verfügbar und stellen nur ein potenzielles neues Bedrohungsszenario der neuen Generation dar.“

7 Tipps für den Umgang mit diesem Risiko:

Krisenstäbe, Juristen, IT-Sicherheit und Krisenkommunikatoren müssen sich auf Deepfakes vorbereiten. Hier ein paar Tipps:

1. Sensibilisieren Sie insbesondere Krisenstäbe und Ihre Unternehmenskommunikation für Deepfake-Szenarien in den eigenen Unternehmen.
2. Definieren Sie Prozesse und Sofortmaßnahmen für Deepfake-Szenarien und hinterlegen Sie relevante Expertenkontakte in den Bereichen Recht, IT-Sicherheit und Kommunikation.
3. Implementieren Sie Frühwarnsysteme! Beobachten Sie soziale Medien und andere Kommunikationskanäle um frühzeitig auf Deepfakes aufmerksam zu werden.
4. Prüfen Sie Verdachtsfälle. Ist das Video oder Audio verifiziert? Stimmen Sie sich intern ohne Verzögern ab. Schalten Sie ggf. Ihre Sicherheitsberater hinzu oder nutzen Sie moderne Technologien zur Erkennung von Deep Fakes. Tools können helfen, gefälschte Videos und Audios zu identifizieren.
5. Aktivieren Sie Ihren Krisenstab! Deepfakes können massive Auswirkungen auf die Reputation der Person oder des Unternehmens haben. Nehmen Sie die Lage ernst, nehmen Sie eine Auswirkungsanalyse vor und klären Sie, welche Interessen hinter dem Deepfake stecken.
6. Prüfen Sie juristische Maßnahmen. Schalten Sie im Ereignisfall umgehend juristische Expertise im Medienrecht und Strafrecht hinzu, um juristisch gegen den Deepfake vorzugehen und diesen entfernen zu lassen und lassen Sie weitere juristische Maßnahmen prüfen.
7. Kommunizieren Sie umgehend! Seien Sie schnell. Stellen Sie den Sachverhalt richtig, ordnen sie den Deepfake in seinen Kotext ein, stellen Sie Ihren juristischen Standpunkt dar – auf Ihren eigenen internen und externen Kanälen – um Ihre eigene Sicht der Dinge zu kommunizieren. Da sich Fake News leider schneller als Wahrheiten verbreiten, ist das ein Kampf gegen Windmühlen, aber „links liegenlassen“ ist gar keine Option.

COVID-19 hat deutliche Schwächen in der Krisenkommunikation von staatlichen Institutionen offenbart. Nun stellt sich die Frage, was die Politik aus den Fehlern der Vergangenheit lernen und zum Beispiel bei den vorgezogenen Bundestagswahlen im Februar – bei der zunehmend eine Einmischung neuer Akteure wahrzunehmen ist – besser machen kann. Antworten darauf hat ein Forschungsteam unter der Leitung von Professor Dr. Martin Löffelholz von der Technischen Universität Ilmenau. Teil 1 einer Interviewreihe.

Professor Löffelholz, Kathrin Schleicher und Johanna Radechovsky sind Mitautoren der 2. Auflage des Springer Gabler Fachbuchs „Professionelle Krisenkommunikation: Basiswissen, Impulse und Handlungsempfehlungen für die Praxis“. Weitere Informationen zu ihrem Fachbeitrag mit dem Titel „Krisenkommunikation staatlicher Institutionen – Studienergebnisse und zentrale Erkenntnisse aus der COVID-19-Pandemie“ finden Sie hier.

22316_MAG: Gesundheitskrisen wie die COVID-19-Pandemie stellen staatliche Institutionen nachweislich vor enorme Herausforderungen. Was macht die Kommunikation in solchen Krisensituationen so schwierig?

Prof. Dr. Martin Löffelholz: In Gesundheitskrisen haben staatliche Akteure eine doppelte Verantwortung. Einerseits müssen sie die Krise bewältigen und die Bevölkerung schützen, andererseits stehen sie vor einer großen Unsicherheit und in der Regel wachsender Kritik. Besonders in Demokratien mit föderalen Strukturen ist das nicht einfach: Viele Akteure müssen koordiniert werden, um widersprüchliche Botschaften zu vermeiden. Gleichzeitig hat die Pandemie gezeigt, dass die Vielzahl an Kommunikationskanälen und die mediale Vielfalt den Diskurs zusätzlich erschweren.

 

Welche Rolle spielen soziale Medien in diesem Zusammenhang?

Johanna Radechovsky: Soziale Medien sind Fluch und Segen zugleich. Sie ermöglichen es, Informationen schnell und gezielt zu verbreiten und sogar einen direkten Dialog mit der Bevölkerung zu führen. Doch sie bergen auch Risiken: Falschmeldungen und Gerüchte verbreiten sich schneller als gesicherte Informationen. WHO-Direktor Tedros Ghebreyesus nannte das treffend eine „Infodemie“. Solche Desinformationen können nicht nur das Verhalten der Menschen negativ beeinflussen, sondern auch die staatlichen Bemühungen untergraben.

 

Gibt es denn wissenschaftliche Ansätze, wie man staatliche Krisenkommunikation verbessern könnte?

Kathrin Schleicher: Die Forschung zur staatlichen Krisenkommunikation steckt tatsächlich noch in den Kinderschuhen, insbesondere im Vergleich zur unternehmerischen oder journalistischen Kommunikation. Zwar gibt es viele Empfehlungen aus der Wissenschaft – etwa zur Bedeutung von Transparenz, Empathie und zielgruppenspezifischer Ansprache –, aber empirische Studien zur Umsetzung fehlen oft. Genau hier setzt unser Forschungsprojekt an der TU Ilmenau an.

 

„Oft fehlt es an klaren Verantwortlichkeiten“

 

Können Sie uns mehr über dieses Projekt erzählen?

Gerne! Seit 2021 untersuchen wir, wie Bund, Länder und Kommunen während der COVID-19-Pandemie ihre Kommunikation organisiert und koordiniert haben. Das Projekt wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördert und läuft über drei Jahre. Ein Schwerpunkt liegt auf der Analyse von Interviews mit über 70 Vertreterinnen und Vertretern staatlicher Institutionen, von Bundesbehörden bis hin zu kommunalen Gesundheitsämtern.

 

Was haben Sie bisher herausgefunden?

Prof. Löffelholz: Unsere Ergebnisse zeigen gravierende Schwächen, insbesondere bei der Koordination zwischen den verschiedenen staatlichen Ebenen. Oft fehlt es an klaren Verantwortlichkeiten, und bürokratische Hürden verzögern Entscheidungen. Auch die Ansprache unterschiedlicher Zielgruppen wurde als Herausforderung genannt. Viele Akteure nutzen zudem noch zu selten moderne Kommunikationsansätze wie multimodale Formate, obwohl diese besonders wirksam sein können.

 

„Krisenkommunikation muss proaktiv gestaltet werden“

 

Wie könnten solche Schwächen in Zukunft behoben werden?

Johanna Radechovsky: Ein zentraler Punkt ist die Verbesserung der Abstimmungsprozesse zwischen Bund, Ländern und Kommunen. Gleichzeitig müssen wir die Ressourcen und Kompetenzen der Kommunikationsabteilungen stärken, etwa durch Schulungen oder die Einstellung spezialisierter Fachkräfte. Zudem ist die strategische Nutzung digitaler Medien und sozialer Plattformen entscheidend, um schneller und effektiver zu kommunizieren.

 

Was bedeutet das konkret für zukünftige Staatskrisen oder auch die vorgezogene Bundestagswahl, in die sich zunehmend und vehement neue Akteure einmischen ?

Prof. Löffelholz: Es geht darum, das Vertrauen der Bevölkerung zu stärken und gleichzeitig präventiv zu arbeiten. Wenn wir aus der Pandemie eines gelernt haben, dann, dass Krisenkommunikation nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv gestaltet sein muss. Dazu gehört ein besseres Monitoring von Krisensignalen, der Ausbau von Netzwerken und die Einführung multimodaler Kommunikationsformate. Unser Projekt zielt darauf ab, solche Verbesserungen zu fördern und die Grundlage für eine effizientere Kommunikation in künftigen Krisen zu legen.

Über die Autoren: Dr. Martin Löffelholz ist Professor für Medienwissenschaft am Institut für Medien und Kommunikationswissenschaft und Leiter der Internationalen Forschungsgruppe Krisenkommunikation an der Technischen Universität Ilmenau. Johanna Radechovsky und Kathrin Schleicher haben als wissenschaftliche Mitarbeiterinnen an dem Forschungsprojekt mitgewirkt.

Hinweis zum Buch:

Den kompletten Beitrag von Prof. Dr. Martin Löffelholz finden Sie hier. Zur Buchwebsite mit einer Übersicht aller Autoren und Beiträge geht es hier.

Crossmediales Media Monitoring ist in der Krise unverzichtbar und ermöglicht es Unternehmen, ihre Krisenkommunikation erfolgreich zu steuern. Mit dem 22316_MAG spricht Wolf-Dieter Rühl, Director Research Services bei UNICEPTA, über die Bedeutung von Media Monitoring, Vorteile in Krisensituationen und neue Möglichkeiten, die sich so für Kommunikatoren ergeben.

Wolf-Dieter Rühl ist Mitautor der 2. Auflage des Springer Gabler Fachbuchs „Professionelle Krisenkommunikation: Basiswissen, Impulse und Handlungsempfehlungen für die Praxis“. Weitere Informationen zu seinem Fachbeitrag mit dem Titel „KI gestütztes Risiko- und Medienmonitoring – Neue, zeitgemäße und intelligente Werkzeuge des Managements“ finden Sie hier.

22316_MAG: Herr Rühl, warum ist Media Monitoring für Unternehmen in den letzten Jahren immer wichtiger geworden?

Wolf-Dieter Rühl: Media Monitoring war natürlich schon immer wichtig, hat aber über den ungeheuren Zuwachs an Plattformen und Kanälen einerseits sowie aufgrund der gestiegenen Erwartungshaltungen vieler Stakeholder-Gruppen andererseits heute noch einmal eine ganz andere Wichtigkeit. Unternehmen müssen viel mehr Inhalte von viel mehr Multiplikatoren zu immer Themen im Blick behalten. Bei der enormen Menge an täglichen Informationen, wie 200.000 Tweets und 695.000 Instagram-Stories pro Minute, ist eine systematische Erfassung und Analyse entscheidend, besonders in Krisensituationen, um schnell reagieren zu können.

Wie sieht das praktische Vorgehen beim Media Monitoring überhaupt aus?

Prinzipiell behalten wir für unsere Partner alle Mediengattungen im Blick und machen sie digitalisiert zugänglich und auswertbar. So können Kommunikateure in Echtzeit die aktuellen Entwicklungen nachvollziehen und Ableitungen für ihr praktisches Handeln treffen – etwa: mit welcher Botschaft müssen wir über welche Kanäle in welchen Markt?

Gibt es Veränderungen im Media Monitoring, die Sie über die letzten Jahre hinweg beobachtet haben?

Die beiden großen Hebel sind Geschwindigkeit und Automatisierung/KI. Heute ermöglicht es moderne Technologie, Daten aus Millionen von Quellen global und rund um die Uhr zu erfassen und zu analysieren, einschließlich Printmedien, Online-Medien, Radio/TV und sozialen Netzwerken.

 

„Positionierung von Influencern muss beobachtet werden“

 

Das klingt spannend. Welche Technologien kommen denn im modernen Media Monitoring zum Einsatz?

Moderne Technologien wie Crawling, Big Data und KI werden verwendet, um Daten aus verschiedenen Medien zu erfassen und in Echtzeit zu verarbeiten. KI kann Bilder und Logi erkennen, über speech-to-text-Verfahren können wir audiovisuelle Inhalte automatisiert auswerten. LLM-Modelle helfen uns dabei, die Tonalität von medialen Aussagen in Echtzeit zu bewerten. Über halbautomatisierte Netzwerkanalysen können zudem Multiplikatoren und ihre inhaltlich-thematische Vernetzung sichtbar gemacht werden.

Welche Vorteile bietet die Digitalisierung des Media Monitorings in Krisensituationen?

Die Digitalisierung ermöglicht es, Informationen in Echtzeit zu verarbeiten und schnell auf Veränderungen zu reagieren, was besonders in Krisensituationen entscheidend ist, um die Kommunikation anzupassen und potenzielle kritische Issues oder Krisen frühzeitig zu erkennen.

Welche Bedeutung haben soziale Medien, Blogs und Foren in Krisensituationen?

Diese Plattformen können eine große Dynamik entwickeln und beeinflussen oft den Verlauf einer Krise entscheidend. Sie können der Ausgangsraum für kritische Themen sein, die dann in die redaktionelle Nachrichtenlage hinüberschwappen, umgekehrt ist es aber auch ein großer Verstärkungsraum für Nachrichten aus den klassischen Medien – vor allem, wenn es sich um emotionalere Themen handelt. Es ist entscheidend, Meinungsführer und Multiplikatoren zu identifizieren, da sie die Diskussion stark beeinflussen. Ihre Positionierung muss genau beobachtet werden, um zu klären, ob negative Aspekte viral gehen und sich eine Krise dynamisch weiter verschärft.

Neben dem Monitoring gibt es ja auch noch das sogenannte „Listening“. Was ist der Unterschied?

Beide Begriffe verschmelzen zunehmend. Klassischerweise bezieht sich Monitoring auf das aktuelle Erfassen veröffentlichter Inhalte und ist zumeist auf klar definierte Subjekte und Themen ausgerichtet, während Listening auch das Interpretieren und Verstehen der Stimmungen und Zusammenhänge hinter den Daten und die mittel- und langfristige Perspektive sowie Umfeldthemen umfasst.

 

„Menschliche Einschätzung ist weiterhin notwendig“

 

Wie kann Social Listening gerade in Krisensituationen hilfreich sein?

Social Listening dient als Frühwarnsystem, indem es die Grundstimmung konstant bewertet und hilft, Anzeichen eines Issues oder einer Krise frühzeitig zu erkennen. Etwa, wenn bei einem für das jeweiilge Unternehmen wichtigen Thema der Buzz stark ansteigt und ins Negative dreht.

Was sind die neuen Möglichkeiten, die durch KI im Bereich Media Monitoring entstehen?

Eine spannende neue Möglichkeit ist die Erkennung von Frühwarnsignalen. Hier nutzen wir Sprachmodelle, um spezifische Ereignisse, beispielsweise im ESG-Bereich, zu erkennen und zusammenzufassen. Diese Form der Früherkennung wird voraussichtlich zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Stoßen neue Technologien im Media Monitoring auch an Grenzen?

Ja, die Technologie beschleunigt und vereinfacht die Informationsbeschaffung und -auswertung, kann aber trotzdem nicht alles leisten. Menschliche Einschätzung ist weiterhin notwendig, um die Informationen korrekt einzuordnen. Vor allen Dingen die Vorhersage von weiteren Themenentwicklungen stößt an Grenzen, da wir es in öffentlichen Diskursen mit nichtlinearen, man kann schon sagen: chaotischen Systemen mit einer Unmenge an Variablen wie Teilnehmern am Diskurs und exogenen Faktoren wie einer veränderten Themen- und Nachrichtenlage zu tun haben.

Gibt es weitere Grenzen, die Künstliche Intelligenz derzeit noch nicht überwinden kann?

Ja, besonders bei der Entscheidungsfindung, also etwa dem weiteren konkreten kommunikativen Verhalten in der Krise. Hier wird der Faktor Mensch weiterhin eine wesentliche Rolle spielen. In hoch emotionalisierten Krisensituationen ist der Sachverstand und das Urteilsvermögen von Menschen unverzichtbar, um fundierte Entscheidungen zu treffen.

Über den Autor:

Wolf-Dieter Rühl verantwortet mit seinem Team Themen- und Positionierungsanalysen und leitet bei UNICEPTA als Director die Research Services. Er war unter anderem Mitautor einer grundlegenden Studie über Verursacher, Verbreitungswege und Wirkungen von Fake News im Bundestagswahlkampf 2017 („Fakten statt Fakes“, Stiftung Neue Verantwortung, 2018). Vor seinem Einstieg 2013 arbeitete er 15 Jahre lang als Journalist, zuletzt als geschäftsführender Redakteur des „prmagazins“. Rühl studierte Politikwissenschaften, Germanistik und Geschichte in Köln und Paris (M.A.).

Hinweis zum Buch:

Den kompletten Beitrag von Wolf-Dieter Rühl finden Sie hier. Zur Buchwebsite mit einer Übersicht aller Autoren und Beiträge geht es hier.

DDoS-Attacken (Distributed-Denial-of-Service) auf Unternehmen, IoT-Angriffe (Internet of Things) auf Infrastruktur oder Hacker, die Lösegeld erpressen – die Bedrohungen durch Cyberangriffe sind ebenso vielfältig wie alarmierend. Laut dem Digitalverband Bitkom entstand der deutschen Wirtschaft allein im vergangenen Jahr ein Schaden von mehr als 148 Milliarden Euro. Das 22316_MAG hat mit Dirk von Manikowsky und Till Valentin Staschik von der Kommunikationsberatung FGS Global darüber gesprochen, welche Kommunikationsmaßnahmen im Ernstfall helfen, die Reputation zu schützen und was Unternehmen präventiv tun können, um sich auf den Ernstfall vorzubereiten.

Dirk von Manikowsky und Till Valentin Staschik sind Mitautoren der 2. Auflage des Springer Gabler Fachbuchs „Professionelle Krisenkommunikation: Basiswissen, Impulse und Handlungsempfehlungen für die Praxis“. Weitere Informationen zu ihrem Fachbeitrag mit dem Titel „What the hack? Strategische Krisenkommunikation bei Cyberangriffen“ finden Sie hier.

22316_MAG: Herr von Manikowsky, angesichts der zunehmenden Bedrohung durch Cyberangriffe stehen Unternehmen vor immer größeren Herausforderungen. Was sind die wesentlichen Treiber dieser Entwicklung?

Dirk von Manikowsky: Der weltweite Zusammenbruch von Cloudsystemen nach einem einzelnen, fehlerhaften Update hat es kürzlich eindrucksvoll demonstriert: Wir leben in einer digitalisierten Welt, die viel verwundbarer ist, als wir es wahrhaben wollen. „Every company is a data-company“ ist ja nicht nur so dahingesagt. Datensicherheit und die Integrität der IT sind für alle Unternehmen von höchster Relevanz. Und hier setzen auch die Cyberkriminellen an, als Einbrecher in die digitale Welt. Und wie in der analogen Welt gibt’s Vandalismus, Spionage, Diebstahl und Erpressung – teilweise sogar begünstigt durch einzelne Staaten. Je sensibler die Daten und Geschäftsmodelle, desto wertvoller die Beute und desto gefährdeter die Unternehmen. Gleichzeitig erleben wir eine massive Professionalisierung und Kommerzialisierung der Täter. „Ransom as a Service“, Software für Hacker mit 24-Stunden-Hotline-Support und KI-Tools, die bei der Entwicklung von neuen Einbruchswerkzeugen helfen. Die Bedrohung wächst mindestens ebenso schnell, wie der Entwicklungsfortschritt, den wir im Bereich der künstlichen Intelligenz erleben.

 

„Nicht nur Systeme, sondern auch Vertrauen wiederherstellen.“

 

Wie wirkt sich diese Zunahme von Cyberangriffen konkret auf Unternehmen aus, Herr Staschik?

Till Valentin Staschik: Die Folgen von Cyber-Angriffen lassen sich grob in drei Dimensionen einteilen: wirtschaftliche, juristische und reputationsbezogene Folgen. Zu den ersten beiden Dimensionen gehören die Kosten für die Bewältigung des Angriffs und die Wiederherstellung der Systeme, die Unterbrechung des Tagesgeschäfts sowie die Kosten für entwendetes geistiges Eigentum, Gerichtsverfahren und mögliche Straf- und Entschädigungszahlungen. Kurz: Der Schaden für Unternehmen kann enorm sein. Was viele nicht im Blick haben, ist der Reputationsschaden, ausgelöst durch den Vertrauensverlust bei Stakeholdern, also z.B. Mitarbeitenden, Kunden und Geschäftspartnern. Die Reputationskosten können die wirtschaftlichen und juristischen Schäden langfristig um ein Vielfaches übersteigen.

 

Aber wieso leidet denn das Vertrauen in das Unternehmen, wenn es doch selbst Opfer einer kriminellen Attacke wurde?

Till Valentin Staschik: Das Problem ist, dass bei Cyberattacken am Anfang noch sehr, sehr viel unklar ist. Manche Angriffe werden erst viele Wochen später entdeckt, wenn z.B. Systeme bei Ransomware-Attacken verschlüsselt werden oder im Darknet eine Lösegeldforderung für abgeflossene Daten auftaucht. In dem Moment kann keiner mit Gewissheit sagen, welche Daten und Personen betroffen sind, welche Gefahren noch lauern, wo ggfs. gestohlene Daten auftauchen und so weiter. Ursachen sowie die Täter bleiben zunächst – in vielen Fällen auch für immer – unbekannt. Manchmal kann nicht mal klar gesagt werden, ob die Hacker noch im System sind. In der Folge ist die Kommunikation der betroffenen Unternehmen mit ihren Stakeholdern extrem dünn oder kommt gänzlich zum Erliegen. Das schürt Ängste und belastet das Vertrauen immens, denn gerade in solchen Situationen erwarten Stakeholder schnelle und gleichzeitig verlässliche Informationen. Nach dem Motto: die sagen mir nichts, das kann nichts Gutes bedeuten. Als Kommunikationsberater stellen wir uns deshalb nach Cyberangriffen die Frage: Wie können wir nicht nur Systeme, sondern auch das Vertrauen in ein Unternehmen wiederherstellen?

 

Uns wie stellt man das Vertrauen wieder her? Mit einem Reset-Knopf?

Dirk von Manikowsky: Das wäre doch super, wenn das ginge, oder? Aber zunächst einmal ergeben sich ganz praktische Herausforderungen. Wie kommuniziere ich, wenn die dafür erforderlichen Systeme gar nicht zur Verfügung stehen? Hinzu kommen rechtliche Frage und natürlich Themen der IT-Security, die mit der Frage, „was sag ich wem wann?“ in Einklang gebracht werden müssen. Das ist eine hochkomplexe Aufgabe, die viel Erfahrung und Sachverstand erfordert. Aber fast noch wichtiger: Es geht um Empathie, nicht nur um Technologie. Als Kommunikator muss ich verstehen, was meine Stakeholder von mir erwarten, und ihnen widerspiegeln, dass mir diese Erwartungen, ihre Sorgen und Unsicherheit und eigene Herausforderungen wichtig sind. Und dass es für das Unternehmen Priorität hat, sich um diese Anliegen zu kümmern. Die Wiederherstellung von Daten- und Systemintegrität gehört natürlich dazu – es ist aber auch nicht alles. Und wenn sichtbar wird, dass sich das betroffene Unternehmen nicht nur um die eigenen Belange, sondern gleichzeitig auch um seine Stakeholder kümmert, schafft das eine ganz andere Basis als einsilbige Statements oder gar Funkstille.

 

„Es geht um Empathie, nicht nur um Technologie.“

 

Haben Sie konkrete Tipps für Unternehmen, die es getroffen hat?

Till Valentin Staschik: Das Unternehmen muss glaubwürdig vermitteln, dass es alles tut, um die negativen Auswirkungen so gering wie möglich zu halten. Dafür hilft es bereits, sich schnell und transparent mit den unmittelbar betroffenen Gruppen auszutauschen und zu vermitteln, wie die nächsten Schritte aussehen. Das schafft bereits Orientierung. Gleichzeitig lassen sich so die Sorgen der Betroffenen aufnehmen. Zweitens empfehlen wir unseren Kunden, bereits frühzeitig den Schulterschluss mit den Behörden zu suchen. Datenschutz- und Strafverfolgungsbehörden sind Verbündete, auch zum Schutz der Betroffenen. Drittens ist es wichtig, alle relevanten Abteilungen wie IT, Recht, Personal und Kommunikation in einer Krisen-Taskforce zu mobilisieren. Dieses Team muss koordiniert zusammenarbeiten, um eine schnelle Entscheidungsfindung und einen reibungslosen Informationsfluss zu gewährleisten.

Dirk von Manikowsky: Und bitte nicht die Mitarbeitenden vergessen. Intern ist die Verunsicherung häufig am größten. Jeder will wissen, ob der Arbeitgeber die Lage unter Kontrolle hat und, ob die eigenen persönlichen Daten wie Personalakte und Gehaltsabrechnungen noch sicher sind. Durch ehrliche und offene Kommunikation sowie Fürsorge für die eigenen Mitarbeitenden können betroffene Unternehmen Sympathie und Unterstützung (zurück-)gewinnen. Außerdem: Mitarbeitende möchten die Einschätzung ihres Arbeitgebers nicht den Nachrichten entnehmen. Ein geschlossenes Unternehmen und eine Belegschaft, die fest hinter dem Unternehmen steht, ist in Krisenzeiten von unschätzbarem Wert.

 

Können sich Unternehmen denn irgendwie auf den Ernstfall vorbereiten?

Till Valentin Staschik: Unternehmen müssen sich sogar auf den Ernstfall vorbereiten – egal ob DAX-Konzern oder KMU, irgendwann trifft es jeden mal. Eine schnelle und inhaltlich konsistente Kommunikation ist Gold wert, wenn der Ernstfall eintritt. Eine umfassende Vorbereitung beginnt mit einer Bestandsanalyse der bestehenden Prozesse und der Einrichtung einer speziellen Krisen-Taskforce, die klare Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege festlegt. Diese sollte sich aus Vertretern der IT-, Kommunikations- und Rechtsabteilung sowie einem Mitglied der Geschäftsleitung zusammensetzen. Einen Vorsprung können sich Unternehmen durch vorgefertigte und leicht adaptierbare Kommunikationsmaterialien verschaffen. Die Kommunikationsabteilung entwickelt hierzu in enger Abstimmung mit der IT- und Rechtsabteilung eine Toolbox, die Sprachregelungen, Frage-und-Antwort-Dokumente sowie weitere ergänzende Materialien wie beispielsweise Kundenbriefe und Social-Media Statements für verschiedene antizipierte Szenarien enthält. Die ausgefeiltesten Prozesse und Toolboxen nützen jedoch kaum etwas, wenn sie nur in der Schublade liegen. Sie müssen regelmäßig im Rahmen von Krisensimulationen getestet und aktualisiert werden, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten ihre Rollen und die vorhandenen Materialien kennen und die Kommunikation im Ernstfall reibungslos funktioniert.

 

„Die Kommunikationsbranche muss sich weiter professionalisieren, um Schritt zu halten.“

 

Lassen Sie uns abschließend einen Blick in die Zukunft werfen. Wie wird sich Cyberkriminalität in den kommenden Jahren verändern?

Dirk von Manikowsky: Künstliche Intelligenz macht unser Leben nicht nur effizienter, sondern erleichtert ebenfalls Kriminellen die Arbeit. Die Technologie wird beispielsweise jetzt schon eingesetzt, um durch Algorithmen systematisch Schwachstellen in Systemen zu identifizieren und diese anschließend durch automatisierte Angriffe auszunutzen. Da Angriffe dadurch immer weniger technisches Vorwissen und zeitlichen Einsatz erfordern, wird Cyberkriminalität weiter zunehmen. Schon jetzt häufen sich sogenannte Deepfakes, also durch KI erstellte Betrugsfälle mit super realistisch wirkenden Inhalten – vom angeblichen CEO-Anruf bis zu gefakten Medieninhalten, einschließlich Videos von Szenarien, die nie stattgefunden haben. Wir glauben, dass sich die Kommunikationsbranche dahingehend weiter professionalisieren muss, um mit diesen technologischen Veränderungen Schritt zu halten. Und die Unternehmenskommunikation sollte die Chance ergreifen, sich selbst als integralen Akteur bei der Bewältigung von Cyberangriffen zu sehen und sich aktiv in das Risikomanagement ihres Unternehmens einzubringen. Nicht nur als Wächter der Reputation, sondern auch als Koordinator der Informationsflüsse. Sollte der Ernstfall eintreten, besitzt das Unternehmen dann die richtigen Prozesse, um klar und emphatisch mit Stakeholdern zu kommunizieren, Vertrauen zu erhalten und seine Reputation zu schützen.

Über die Autoren:

Dirk von Manikowsky ist Partner der strategischen Kommunikationsberatung FGS Global und berät seit 2011 Organisationen, die sich in herausfordernden Krisen- und Veränderungssituationen befinden. Seine Schwerpunkte liegen dabei auf straf- und zivilrechtlichen Auseinandersetzungen, Compliance-Fällen und Cyber Security. Dafür gründete er 2017 eine unternehmensweite Taskforce, die inzwischen im internationalen Verbund von FGS Global agiert. Als Autor und Referent zu den Themen Cyber-, Litigation- und Krisenkommunikation publiziert er in juristischen Fachzeitschriften und hält regelmäßig Vorträge zu dem Thema.

Till Valentin Staschik ist Senior Associate in FGS Globals Crisis and Issues Management Practice. In der Vergangenheit beriet er unter anderem Unternehmen der Automobil-, Finanz- und Technologiebranche bei reputationskritischen Cyberangriffen. Vor seinem Berufseinstieg bei FGS Global sammelte er praktische Erfahrung bei der Ständigen Vertretung Deutschlands bei den Vereinten Nationen und im Büro des Bundestagsabgeordneten Charles Huber.

Hinweis zum Buch:

Den kompletten Beitrag von Dirk von Manikowsky und Till Valentin Staschik finden Sie hier. Zur Buchwebsite mit einer Übersicht aller Autoren und Beiträge geht es hier.

Am 29.07.2024 kam es gegen 12 Uhr am BASF-Standort in Ludwigshafen zu einer Explosion. 18 Menschen wurden leicht verletzt. Wir haben das Ereignis, die zugehörige Kommunikation und die Berichterstattung aufmerksam verfolgt. Unser Fazit: Ohne den Einsatz digitaler Tools geht professionelle Krisenkommunikation heute nicht mehr!

Die Krisenkommunikation nach der Explosion beim Chemiekonzern BASF in Ludwigshafen zeigt, dass es stets Professionalisierungspotenzial gibt. Schon kurz nach dem Ereignisfall kam Kritik auf, denn erst viel zu spät, so der SWR, habe die Bevölkerung detaillierte Informationen über das Ausmaß und die Gefahrenlage erhalten. Viele Menschen in der Umgebung hätten sich deshalb alleingelassen gefühlt. Das sah auch Frank Meier (SPD), Ortsvorsteher von Ludwigshafen-Oppau ähnlich und wünschte sich gegenüber dem SWR eine schnellere Information der Anwohner durch das Unternehmen.

Doch damit diese Erwartungen überhaupt erfüllt werden können, müssten  Krisenkommunikatoren ihrem Wirken zum Einen eine effiziente Arbeitsmethodik zugrunde legen. Diese besteht aus der Einschätzung des Ereignisses, der Festlegung der Kommunikationsstrategie, organisatorischen Sofortmaßnahmen, der Erarbeitung von zielgruppengerechter Erst- und Folgekommunikation und organisatorischen Folgemaßnahmen, bis die Arbeit des Krisenstabs beendet ist (Meißner 2024, S. 251). Nur mit einer solchen Struktur lässt sich eine Krise kommunikativ nachhaltig bewältigen. Zum Anderen müssten insbesondere drei digitale Tools hinzukommen, die für eine professionelle Krisenkommunikation heute unerlässlich sind.

Digitale Tools für eine professionelle Krisenkommunikation

1. Alarmierungs-Tool: Sofortige Erreichbarkeit und Abstimmung der Beteiligten

Ein modernes Alarmierungs-Tool ermöglicht es, sofort alle Beteiligten zu erreichen und so lange zu  alarmieren, bis eine Rückmeldung erfolgt. Dabei wird auch rückgemeldet, wann die Person im Krisenstab eintreffen kann. Im Zuge  der Alarmierung findet eine Telefonkonferenz zur Lagefeststellung und Abstimmung der Sofortmaßnahmen statt. Mehrere Beteiligtenkreise und Eskalationskaskaden sollten  eingerichtet werden, sodass auch die Einbindung Externer, darunter auch beteiligte Behörden, möglich ist. Dies gewährleistet Zeiteffizienz sowie eine gesicherte Erreichbarkeit und Abstimmung aller relevanten Beteiligten im Ereignisfall.

In unserer Beratung haben wir ein Alarmierungstool im Einsatz, dass es uns ermöglicht, unseren Kunden diese Leistung anzubieten. Gemeinsam mit unseren Kunden eruieren wir essenzielle Alarmierungsgruppen, die im Ereignisfall automatisch und mehrfach alarmiert werden. Diese Gruppen werden dann zur internen und externen Abstimmung – eben auch zur Abstimmung mit den Behörden – in eine Telefonkonferenz geschaltet. Wir pflegen das digitale Tool für unsere Kunden und testen die Prozesse zur Qualitätssicherung und im Auftrag unserer Kunden regelmäßig. Diese Maßnahme führt auch dazu, dass sich die internen und externen Beteiligten nicht erst im Krisenfall „kennenlernen“.

2. Kommunikationstool: Sofortige 360 Grad Stakeholder-Kommunikation

Um eine sofortige 360-Grad-Kommunikation mit allen relevanten Stakeholdern zu gewährleisten, ist auch der Einsatz eines Kommunikationstools unerlässlich. Dabei muss zunächst geklärt werden, wer die relevanten Stakeholder sind und welches Informationsbedürfnis sie haben. Die Meldungen sollten für die betroffenen Zielgruppen – also primär für die Betroffenen des Ereignisses – einen hohen Nutzwert aufweisen und für sie relevante Informationen enthalten. Passiert das nicht, so stehen, wie im Fall  BASF, schnell Journalisten vor dem Werktor, die entweder O-Töne von enttäuschten Mitarbeitenden einfangen, die Nachbarschaft zu ihren Erfahrungen interviewen  oder eben auch auf Ermittler treffen, die nicht aufs Gelände konnten und dann dazu befragt werden. Über die Art und Weise der Kommunikation mit den unmittelbar betroffenen 18 Verletzten liegen uns keine Information vor. Erfahrungsgemäß liegt hier ein Risiko nachgelagerter juristischer Auseinandersetzungen, in denen es immer auch um Schuldzuweisungen geht. Fakt ist: Kommunikation, die nicht die Betroffen in den Fokus stellt, rächt sich in der Regel durch kritischere, spekulative und reputationsschädigende Medienberichterstattung, durch enttäuschte Erwartungen Betroffener und damit einhergehendem Reputationsverlust.

Eine wichtige Maßnahme zur Prävention ist darum die Vorbereitung von Templates, insbesondere solche mit Handlungsempfehlungen je Szenario für die Betroffenen. In ruhigen Zeiten abgestimmte Templates verkürzen und beschleunigen die Freigabeprozesse im Ereignisfall erheblich. Mit dem Einsatz eines digitalen Krisenkommunikationstools können on top relevante  Stakeholder-Kanäle, wie die Darksite und Social Media Kanäle, angedockt werden. Ein solches Tool, das die Schnittstellen integriert und die Meldungen automatisiert versendet, beschleunigt die Krisenkommunikation – und Zeit ist Reputation!

In unserer Beratung haben wir ein solches Krisenkommunikationstool für unsere Kunden im Einsatz – mit all seinen Vorteilen: Mobile Vorhaltung und Bündelung aller krisenkommunikationsrelevanter Dokumente und Verteiler auf einem externen Server  zugunsten von Kommunikationshoheit, Kommunikationsschnelligkeit und zugunsten der Reduzierung von Fake News. Ein großer Vorteil ist hier auch die gesicherte Kommunikationsfähigkeit in Cyberlagen. Das Risiko Nr. 1 für Unternehmen. Einige Chemieunternehmen, darunter die Currenta aus Leverkusen, nutzen das von uns eingesetzte Kommunikationstool ebenfalls seit Jahren. In diesem werden kundenspezifische, vorab freigegebene Templates und Verteilerlisten vorgehalten und der Versand an die vordefinierten 360-Grad-Stakeholder inklusive der Schnittstellen zu Social Media und eigenen Websites ist der Currenta innerhalb weniger Klicks möglich. Ein solches Krisenkommunikationstool spart personelle Ressourcen – und die sind bekanntermaßen ein knappes Gut!

3. Hotlinetool: Sofortige Bereitstellung einer Hotline

Die sofortige Bereitstellung einer Hotline mithilfe eines speziellen Hotline-Tools ist in Krisensituationen heute ebenfalls unerlässlich. Eine Hotline sollte jedoch nicht allein von einer Behörde betrieben werden, da diese und die betroffene Organisation oft unterschiedliche Interessen verfolgen. Insbesondere wenn es, wie im Fall BASF, um die eigene Reputation geht, sollte das betroffene Unternehmen die Kommunikationshoheit über diesem äußerst krisenrelevanten Kanal in den eigenen Händen haben.

In unserer Beratung haben wir ein Hotlinetool im Einsatz, dass es uns ermöglicht, für unsere Kunden eine Krisen-Hotline innerhalb weniger Minuten zu aktivieren und  inhaltlich zu betreuen. In der Regel übernimmt unser mehrsprachiges Inhouse-Hotline-Team die komplette Betreuung. Besetzt ist es mit Kommunikatoren und im Bedarfsfall auch ergänzt um Seelsorger und Psychologen. In selteneren Fällen lassen unsere Kunden durch uns ihre eigenen Mitarbeitenden für die inhaltliche Betreuung ihrer Hotline schulen. Seltener deshalb, weil das Risiko der Personalfluktuation mitunter hoch ist. Wichtig ist, dass das Hotlinetool einen Kommunikationskanal in das betroffene Unternehmen hinein vorsieht, sodass Rückfragen effizient bearbeitet werden können.

Der Vorteil eines Hotlinetools liegt in der Kommunikationshoheit über einen der wichtigsten Kanäle der Krisenkommunikation, den unsere Kunden aus oben genannten Interessen- und Zielkonflikten niemals den Behörden überlassen würden.

Unser Fazit: Angst vor Reputationsverlust berechtigt!

Kommt es zu einem Ernstfall, fehlt – so unsere Erfahrung – vielen Kommunikatoren die Kompetenz, eine Krise oder ein Ereignis mit Krisenpotential vonseiten der Kommunikation professionell anzugehen – sowohl inhaltlich und organisatorisch als auch methodisch (Meißner 2024, S. 249). Wenn personelle Krisenkommunikationsressourcen noch dazu knapp bemessen sind, sollte in Digitalisierung investiert werden! Das Professionalisierungspotenzial ist groß!

Um heutige Anforderungen an die Krisenkommunikation bewältigen zu können, setzen wir bei unseren Kunden insbesondere drei digitale Tools für die reibungslose und schnelle Kommunikation mit den Stakeholdern – insbesondere auch den Behörden und der Nachbarschaft – ein:

1. ein Alarmierungstool
2. ein Kommunikationstool
3. ein Hotlinetool

Ohne deren Verwendung – das ist meine Überzeugung – geht eine professionelle Krisenkommunikation heute nicht mehr. Und ganz nebenbei: Die Kosten für diese Tools sind mit Blick auf den Nutzen sehr überschaubar!

Wenn Sie mehr über die Basics der Krisenkommunikation erfahren möchten, dann lesen Sie gerne meinen Fachbeitrag mit dem Thema „Grundlagen für Krisenkommunikatoren. Inhaltliche, organisatorische und methodische Hilfestellungen für den kommunikativen Angang von Krisen und Ereignissen mit mit Krisenpotenzial“, der gerade in der überarbeiteten 2. Auflage unseres Springer Gabler Fachbuches „Professionelle Krisenkommunikation. Basiswissen, Impulse und Handlungsempfehlungen für die Praxis“ erschienen ist. Zum Beitrag geht es hier.

Quellen: 

Meißner 2024. Grundlagen für Krisenkommunikatoren. Inhaltliche, organisatorische und methodische Hilfestellungen für den kommunikativen Angang von Krisen und Ereignissen mit Krisenpotenzial. In: Meißner J, Schach A (Hrsg.) Professionelle Krisenkommunikation, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature, Wiesbaden, S. 249–264