Zusammenfassung
Der Beitrag „Drei Innenkreise der Resilienz – Teil 2“ macht deutlich, dass Resilienz im Unternehmen nicht aus einer einzelnen Maßnahme entsteht, sondern aus dem Zusammenspiel von individueller, organisationaler und familialer bzw. sozialer Ebene. Entscheidend ist, dass diese Innenkreise nicht isoliert betrachtet werden: Erst wenn Menschen persönliche Stabilität aufbauen, Organisationen klare Strukturen schaffen und Beziehungen vertrauensvoll funktionieren, entsteht echte Krisenfestigkeit. Unternehmen sollten Resilienz deshalb als mehrdimensionale Führungsaufgabe verstehen, die Sinn, Verantwortung und Verbundenheit zusammenführt.
Zentrale Handlungsempfehlungen für Unternehmen im Sinne des Beitrags sind unter anderem:
- Regelmäßige Risikoanalysen durchführen, die persönliche Belastungen, organisationale Schwachstellen und Beziehungsdynamiken gemeinsam betrachten, statt nur operative Risiken zu erfassen.
- Verifikationsprozesse etablieren, etwa durch klare Rollen, saubere Zuständigkeiten und reflektierte Entscheidungswege, damit individuelle, organisationale und soziale Perspektiven in Krisen zusammengeführt werden.
- Mitarbeitende schulen, damit sie Resilienz als Zusammenspiel von Selbstführung, Zusammenarbeit und organisationalem Lernen verstehen und im Alltag aktiv mitgestalten können.
- Technische Absicherung nutzen, zum Beispiel durch verlässliche Informationswege, Monitoring, Frühwarnsysteme und integrierte Managementsysteme, die alle drei Ebenen der Resilienz unterstützen.
- Krisenkommunikation vorbereiten, die nicht nur informiert, sondern Orientierung, Zugehörigkeit und Vertrauen stärkt und so die individuellen und sozialen Innenkreise in belastenden Situationen stabilisiert.
Kontaktieren Sie uns bei www.meissner.group für Ihre individuelle Resilienz-Audit, für Resilienz-Beratung oder Aus- und Weiterbildungen zum Resilienzmanager.
Zum Beitrag „Die drei Innenkreise der Resilienz – Teil 2“
„Ein Ring, sie zu knechten, sie alle zu finden, ins Dunkel zu treiben und ewig zu binden.“ So lautet die Inschrift auf dem namensgebenden Ring der Saga des „Herrn der Ringe“. Der Autor J.R.R. Tolkien verstand es dramaturgisch perfekt, alles Mächtige auf diesen einzigen Gegenstand zu konzentrieren. So gelingt es, eine höchst komplexe Geschichte um dieses zentrale Narrativ herum zu organisieren. Mit dem Zerstören des Ringes würde das Gleichgewicht der Welt wieder hergestellt, und Gut und Böse wieder in Balance gebracht. Kein Wunder, dass sich die Protagonisten gegenseitig den Schädel einschlagen wollen. Der Ring bindet alle Aufmerksamkeit, alle Ressourcen und ist der „Kipphebel“ der Welt, mit dem alles steht und fällt.
Im Vergleich zur Tolkienschen Saga mag die Geschäftswelt unserer Organisationen geradezu schnöde daherkommen. Anstelle von Gefährten, Orks, Magiern und Monstern haben wir Kollegen, Vorgesetzte, Geschäftspartner, Beratende, Kundinnen und Kunden und noch unzählige weitere Stakeholder. Doch weniger dramatisch sind diese Anspruchsgruppen oft aufgrund ihrer Bedeutung für alle Beteiligten im Organisationsspiel nicht. Erfolgreiche Unternehmensführung bedeutet, der Legitimität der Organisation durch die Behandlung der Ansprüche aller Gruppen langfristig gerecht zu werden. Wenn dies gelingt, liegt eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu Grunde. Eine solche positiv verlaufende Organisationsentwicklung ist Kernthema jeglicher Resilienz. Gegenüber der Corporate Governance mit ihrer Außenbeziehung muss die Organisation aber auch im Inneren gesund sein. Daher sollen hier die drei Innenkreise der Resilienz im Mittelpunkt stehen: Die individuelle, die organisationale, und die familiale bzw. systemische Resilienz einer Unternehmung.
Das ist der zweite Teil des Beitrags von Prof. Dr. Jens O. Meissner. Den ersten Teil finden Sie hier.
Ein spezifischer Fall wäre die „familiale Resilienz“, auf die beispielsweise Thomas Urban genauer eingeht: Diese Form der Resilienz fokussiert auf die Vernetzung zwischen Familie und Unternehmen, um beispielsweise Krisen bewältigen können. „Diese setzt immaterielle Ressourcen wie z.B. Glaubenssätze und eine oft unterschätzte Sensibilität für Zeit voraus.“, so Urban (2025). Mit Rückgriff auf die Entwicklungspsychologie verweist er auf die komplexen Glaubenssysteme von Familienunternehmen, durch die Zusammenhalt, Identifikation mit dem Unternehmen und der Glaube an die gemeinsame Gestaltung der Zukunft gestärkt würden. Schlüsselressourcen seien beispielsweise Austauschgremien zur Willensbildung und Entscheidungsfindung. Vertrauen sei die Schlüsselressource von Unternehmen, die in Nicht-Krisen-Zeiten aufgebaut werden müsse.
Vernetzungsintelligenz muss genutzt werden
Die intelligente Vernetzung zwischen Unternehmens- und Familiensystem gehört seit Beginn zum erfolgreichen Rezept von Familienunternehmen und ermöglicht das Justieren der Risikosteuerung (z.B. Kapitalumschichtung), das Generieren von Innovationsimpulsen (z.B. durch Aufbau von Innovationseinheiten), die Förderung von Robustheit (z.B. durch die Familie als Quelle von Personalnachwuchs), die Erzeugung von Vorausschau (z.B. durch langfristige Entwicklungsperspektiven der Familienvision) etc. Hier tritt sie in Form einer unternehmenskulturellen Ressource auf – und es wäre blödsinnig, sie nicht zu nutzen. Aber auf die Vernetzung kommt es an.
Verschiedene Systemtypen können interagieren
Sicher ist die Kombination von Unternehmen und Familiensystem nur eine denkbare Variante. Es gäbe noch andere Möglichkeiten, die unter den Begriff der multirationalen oder pluralistischen Organisation fallen (s. Schedler & Rüegg- Stürm, 2013). Denkbar sind beispielsweise Unternehmen, die eng mit dem politischen System verwoben sind (Stichwort „Too big to fail“), Organisationen des militärisch-industriellen Komplexes oder religiöse Organisationen. All diese überbrücken das rein betriebswirtschaftliche Unternehmenssystem und kombinieren es mit einem (oder mehreren) anderen im Sinne der Systemresilienz. Ein kleines Beispiel: Die Schweizerische Bundesbahn SBB, die sich vollständig im Besitz der Schweizerischen Eidgenossenschaft befindet, muss sich über einen wirtschaftlichen Konkurs relativ wenig Gedanken machen – der Staat würde ein Defizit ausgleichen.
Allerdings erzeugt diese Verquickung von Staat und Unternehmen eine weitere Achillesferse: Das Unternehmen wird zum Politikum – und somit oft auch zum Spielball von mächtigen Eliten und derer Einflussnahmen. Und dies kann der Organisation ebenso schaden. Im Falle der Deutschen Bahn AG ging das durch die betriebswirtschaftliche Doktrin von Ex- Bahn-Manager Rüdiger Mehdorn nachweislich schief; die Folgen des Qualitätsabbaus sind bis heute zu spüren. In der Schweiz ist das unterschiedliche Qualitätsverständnis zwischen SBB und DB deutlich zu spüren. Dies hat dazu geführt, dass unpünktliche Züge (welche es in Deutschland geben soll) nicht mehr in den Schweizer Taktfahrplan einbezogen werden und auch nicht mehr ins Streckennetz einfahren dürfen. Dennoch sind beide Unternehmen hochgradig resilient, weil sie in ihrer Systemlogik ihre betriebswirtschaftlichen Aspekte mit denen des politischen Systems ergänzen.
Nahtstellen muss man managen
Bei der Systemresilienz kommt es im Wesentlichen darauf an, wie Systeme untereinander kombiniert und vernetzt werden – und welche Elemente man ganz bewusst auch voneinander trennt. Fallkostenpauschalen für Krankenhäuser machen im Gesundheitssystem beispielsweise nur in ganz bestimmten (standardisierbaren) Leistungsbereichen Sinn, in der forschungsintensiven Individualmedizin hingegen nicht. Diese Nahtstellen sind meist durch Vertragswerke, übergreifende Teams und Austauschplattformen und entsprechende Managementmodelle gekennzeichnet und müssen entsprechend im «Netzwerkmanagement» der Organisation berücksichtigt werden. Diese Schnitt- und Nahtstellen nicht zu managen, kann man strategisch als grobe Fahrlässigkeit auslegen, zum Beispiel zu erkennen an der Privatisierung der britischen Eisenbahn vor zwanzig Jahren, die nun rückgängig gemacht werden soll.
Die fünf apokalyptischen Reiter der Resilienz
Vor diesem Hintergrund der drei Innenkreise der Resilienz kann man ableiten, was ihre Selbstorganisationswirkung drastisch schwächt oder auch implodieren lässt (siehe Meissner, Heike, Sigrist, 2023). Die Denkfigur der „apokalyptischen Reiter“ kann uns dabei helfen. In der Offenbarung des Johannes kündigen die vier Reiter Eroberung, Krieg, Hunger und Tod das Ende der Welt an. Diese Figur wird oft auch in der Psychotherapie herangezogen, um auf das drohende Ende gesunder Paarbeziehungen hinzuweisen. Als apokalyptische Reiter der Unternehmensresilienz kommen folgende in Frage.
Sie bestehen in 1) unterlaufendem gegenseitigen Misstrauen, da dies die Systemresilienz und die Vernetzung von sozialen Subsystemen unterminiert. Jede Nahtstelle baut mindestens auf Systemvertrauen. Verträge beispielsweise werden aufgesetzt, um ein teil des Vertrauens durch Kontrolle zu ersetzen; aber ohne allgemeines Systemvertrauen in das Rechtswesen funktioniert auch dies nicht.
2) überbordender Mikropolitik und unverhohlener Machtausnutzung, da dies stellvertretend für eine meist subsystemfremde Willkür steht. Machtmanagement ist einzig dem politischen System vorbehalten. Greift es auf Familien, Kirchen oder Unternehmen über, so wird es deren Resilienz eher blockieren als stärken (z. B. Machtkämpfe in Familienunternehmen oder politische Besetzung von Führungspositionen). Noch dramatischer wird es, wenn der Machtgebrauch offen zur Schau gestellt wird.
3) überregulierten Lieferantenbeziehungen oder auch in manischen, kleinstteilig geregelten Planungsprozessen, da hierdurch die notwendige Agilität der Systeme verloren geht. Verliert ein soziales System an Beweglichkeit und Selbstorganisationsfähigkeit, so greift auch dieses über auf das/die gekoppelte(n) System(e). Eine infektiöse Wirkung, die der Resilienz des Gesamtzusammenhangs nicht zuträglich ist, wie z. B. viele intervenierende Maßnahmen.
4) hysterischer interner Knauserigkeit und übertriebener Sparsamkeit. Eine solche nimmt jedem System die Luft zum Atmen, um kreativ zu sein, Neues auszuprobieren oder Robustheit zu fördern (z.B. im Sinne eines Risiko- oder Compliance-Managements). Die erfinderische Kreativität durch Mangelverwaltung a la „Not aus der Tugend“ mag für manche Heldengeschichte taugen (z.B. Toyota Produktionssystem), ignoriert aber den Umstand, dass interne finanzielle Flüsse kein Wert an sich sind, sondern nur Mittel zum Zweck der Wertschöpfung. In aktuellen Entwicklungen der Finanzwirtschaft kann man oft das Gegenteil erkennen, aber Geldschöpfung um der Finanzmittel willen ist letztlich inhaltsleer. Treten diese Reiter der Unternehmensapokalypse gemeinsam auf, so darf man von einem gravierenden Schaden der nachhaltigen Unternehmensentwicklung ausgehen. Treten diese Reiter der Unternehmensapokalypse gemeinsam auf, so darf man von einem gravierenden Schaden der nachhaltigen Unternehmensentwicklung ausgehen.
Fazit
Kommen wir wieder zum Tolkienschen Ring, der alle anderen verknechtet. Dieser ist natürlich nur eine Metapher, und es geht bei der Resilienz nicht um das eine einzige Artefakt, das eine Individuum oder die eine Regel, welche alles andere bestimmt. Vielmehr sind es verschiedene Systeme, die hinsichtlich der Innenkreise der Resilienz zusammenspielen müssen. Kommen jedoch die apokalyptischen Reiter zusammen, so wird sich eine Organisation unter keinen Umständen weiter positiv entwickeln können. Es gilt sie zu vermeiden, wie die Pest. Oder besser: zu managen, so gut es geht.
Literaturverzeichnis
Meissner, J. O., Heike, M. & Sigrist, D. (2023). Organisationsdesign in einer komplexen und instabilen Welt. Einführung in Modelle und Konzepte sowie deren Anwendung. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
ISO (2025): ISO 22316:2017 Security and resilience — Organizational resilience — Principles and attributes. Edition 1, 2017. https://www.iso.org/standard/50053.html (abgerufen am 10.1.2025).
Schedler, K., Rüegg-Stürm, J. (Hrsg.) (2013): Multirationales Management: Der erfolgreiche Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen an die Organisation. Haupt.
Urban, Th. (2025): Was macht Familienunternehmen resilient?. In: 22316_MAG, Was macht Familienunternehmen resilient? – 22316_MAG (abgerufen am 1.6.2025).
Whitman, R., Kachali, Z., Roger, H., Vargo, J., D. & Seville, E. (2013). «Short-form version of the Benchmark Resilience Tool (BRT-53)», Measuring Business Excellence, Vol. 17 No. 3, S. 3–14. https://doi.org/10.1108/MBE-05-2012-0030.
