Erfolgsfaktor: Organisationale Resilienz
Viele Organisationen erleben heute Veränderungen, die sich nicht mehr planen oder kontrollieren lassen. Stress, Orientierungslosigkeit und Überforderung nehmen zu, obwohl Erfahrung und Kompetenz vorhanden sind. Die Experten Uwe Achterholt und Karsten Drath erklären, warum Resilienz nicht nur eine persönliche Stärke ist, sondern eine Fähigkeit des gesamten Systems – und wie Organisations-Coaching hilft, wieder Orientierung, Handlungsfähigkeit und Entwicklung in unsicheren Zeiten zu ermöglichen.
In vielen Organisationen zeigt sich heute ein paradoxes Bild: Obwohl Kompetenzen, Erfahrung und Ressourcen vorhanden sind, geraten Systeme zunehmend in Muster, die sich nicht mehr rational oder linear erklären lassen. Die Fehlzeiten steigen, insbesondere durch psychische Belastungen; Teams ver-lieren an Orientierung; Konflikte verhärten sich; und selbst gut geführte Bereiche berichten von Über-forderung und ständiger Unruhe. Gleichzeitig entsteht der Eindruck, dass sich etwas Grundsätzliches verändert hat, ohne dass klar wäre, was genau. Diese Entwicklungen deuten darauf hin, dass wir uns in einem Übergang befinden, den klassische Change-Methoden nicht mehr angemessen adressieren. Organisations-Coaching setzt hier an: als Ansatz, der systemische und psychologische Resilienz ver-bindet und Transformation nicht als Projekt versteht, sondern als semi-emergenten Lernprozess, der Orientierung gibt, ohne die Zukunft festzulegen.
Drei Kipp-Momente
Die gegenwärtige Transformation in Organisationen lässt sich nicht durch einzelne Trends erklären, sondern durch drei grundlegende Kipp-Momente, die gemeinsam anzeigen, dass sich das Betriebssys-tem vieler Unternehmen strukturell verändert.
Der erste Kipppunkt zeigt sich im vermehrten Auftreten nicht-linearer Problemstellungen. Nicht-linear bedeutet, dass Ursache und Wirkung nicht mehr in einem vorhersehbaren Verhältnis zueinander stehen. Kleine Impulse erzeugen große Effekte, große Interventionen verpuffen, und Verhaltensmuster entstehen, die sich der Steuerung entziehen. In vielen Unternehmen führt ein einzelner Impuls aus dem Umfeld zu hektischem Aktionismus, Prioritätenverlust und kollektiver Nervosität. Menschen arbeiten hart, doch die Wirksamkeit sinkt; Aktivität ersetzt Produktivität. Angstbasierte Schleifen treten an die Stelle von Verantwortung, und die Organisation beschäftigt sich stärker mit Absicherung als mit Wertschöpfung. Gleichzeitig steigen psychische Belastungen deutlich an, was auf tieferliegende Orientierungsverluste hinweist. Solche Muster sind nicht neu, aber sie treten heute systemisch statt punktuell auf. Organisationen verwenden weiterhin lineare Werkzeuge – detaillierte Pläne, Zielbilder,
Kontrollarchitekturen – und verschärfen damit unbeabsichtigt die Instabilität. Nicht-lineare Probleme verlangen ein Vorgehen, das iterative Annäherung ermöglicht und über einen positiv emotional auf-geladenen Nordstern Orientierung schafft, ohne zu behaupten, die Zukunft ließe sich exakt festlegen.
Das zweite Kipp-Moment betrifft die sinkende Wirksamkeit klassischer Beratungs- und Change-Methoden. Viele Organisationen haben in den vergangenen Jahren eine beeindruckende Anzahl von Transformationsvorhaben umgesetzt: Lean, Agile, Prozessoptimierung, Purpose-Initiativen, Kulturprogramme. Dennoch verpuffen die Effekte zunehmend. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sprechen von Transformationsmüdigkeit; Führungskräfte berichten von Überlastung durch Projekte. In manchen Unternehmen existieren mehr als vierzig parallele Initiativen auf wenige hundert Mitarbeitende. Die Grundlogik klassischer Beratung setzt voraus, dass Probleme klar definierbar und Zielzustände präzise beschreibbar sind. Für lineare Herausforderungen mag das gelten, doch kulturelle, strukturelle oder psychologische Fragestellungen folgen emergenten Mustern. Sie lassen sich nicht durch Planung, Meilensteine oder Zielarchitekturen erzwingen. Hinzu kommt, dass traditionelle Beratung selten die Lern- und Anpassungsfähigkeit einer Organisation stärkt. Lösungen werden importiert statt gemeinsam entwickelt; Verantwortung wird externalisiert; und das System verliert die Fähigkeit, sich selbst weiterzubilden. Für die Resilienz einer Organisation ist genau das riskant: Es entsteht Abhängigkeit, nicht Handlungskompetenz.
Der dritte Kipppunkt betrifft das geschwächte psychologische Kapital. Psychologisches Kapital umfasst Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Optimismus, mentale Agilität und Belastbarkeit. Diese Ressourcen sind heute in vielen Organisationen strukturell unter Druck. Dauerstress, unklare Anforderungen und emotionale Überforderung führen dazu, dass Menschen im Alarmmodus arbeiten. Wenn das psychologische Kapital sinkt, entsteht ein Kreislauf aus Orientierungslosigkeit, Reaktivität und Erschöpfung. Handlungsspielräume werden gesehen, aber nicht genutzt; Verantwortung wird erwartet, aber nicht zugemutet; Veränderung wird gefordert, aber nicht verkraftet. Ein System, dessen psychologische Grundlage geschwächt ist, kann weder komplexe Probleme lösen noch emergente Entwicklungen zulassen. Es reagiert reflexhaft statt gestaltend. Genau hier setzt Organisations-Coaching an: Es zielt darauf ab, die innere Handlungsfähigkeit eines Systems wiederherzustellen.
Zwei Veränderungslogiken
Um diese Kipp-Momente einzuordnen, ist es hilfreich, zwei Veränderungslogiken zu unterscheiden. Lineare Veränderung folgt einer mechanistischen Logik: Ein Zielbild wird definiert, der Weg dorthin geplant und gesteuert. Emergente Veränderung folgt einer organischen Logik: Sie entsteht aus Interaktion, Experiment und Sinnbildung. Das Two-Loops-Modell von Margaret Wheatley und Deborah Frieze beschreibt diesen Unterschied präzise. Ein dominantes System läuft aus, während gleichzeitig ein emergentes System entsteht – klein, fragil und zunächst unsichtbar, später aber prägend. Aussagekräftig wird das Modell dadurch, dass beide Systeme gleichzeitig existieren. Transformation entsteht nicht durch Abriss oder Neubau, sondern durch das bewusste Zusammenspiel zweier Entwicklungskurven. Das Alte wird gewürdigt und geordnet verabschiedet; das Neue erhält Raum, Schutz und Energie.
Semi-emergente Entwicklung
Zwischen diesen beiden Welten liegt der Weg, den Organisations-Coaching geht: semi-emergente Entwicklung. Semi-emergent bedeutet, dass eine Organisation die Unsicherheit anerkennt, zugleich aber eine klare Orientierung erhält. Diese Orientierung entsteht durch den Nordstern. Der Nordstern ist kein Ziel, keine Vision und kein Purpose, sondern eine emotional positiv aufgeladene Verhaltensqualität. Er gibt Richtung, ohne den Weg festzulegen; er inspiriert, ohne zu determinieren. In Coachings, Dialogen und strategischen Gesprächen steht der Nordstern als symbolischer dritter Stuhl im Raum und strukturiert die Frage: Wenn wir diesen Nordstern ernst nehmen, was ist dann der nächste sinnvolle Schritt? Damit wird Entwicklung möglich, ohne dass sie durch Planung erzwungen wird.
Organisations-Coaching arbeitet nicht mit abstrakten Werten oder Zielbildern, sondern mit beobachtbarem Verhalten. Verhalten ist das Fenster zu tieferen Strukturen: zum organisationalen Paradigma, zur organisationalen Energie, zum psychologischen Kapital und zur Passung zwischen individueller und organisationaler Logik. Verhalten zeigt, ob Menschen sich sicher fühlen, ob Führung wirksam ist, ob Strukturen unterstützen oder blockieren und ob ein System bereit für Emergenz ist. Veränderung beginnt dort, wo Verhalten verstanden und gestaltet wird – nicht dort, wo abstrakte Kulturbegriffe formuliert werden.
Die Two-Loops-Architektur dient als Entwicklungsrahmen für diesen Prozess. Sie ermöglicht, dass das dominante System nicht abgewertet wird, sondern einen würdigen Abschluss findet. Gleichzeitig wird das emergente System geschützt, genährt und in seiner Entwicklung begleitet. Rollen wie Pioniere, Stabilisatoren oder Hospiz-Arbeitende erhalten in diesem Rahmen eine klare Funktion: Sie gestalten den Übergang zwischen zwei Logiken, ohne das System zu überfordern.
Um diesen Übergang zu unterstützen, haben wir die Organisations-Coaching-Phalanx entwickelt. Sie beschreibt das bewusste Zusammenspiel verschiedener Modalitäten: Einzelcoaching, Team- und Gruppencoaching, Großgruppenformate, innere Arbeit und Sozialprojekte. Diese Elemente erzeugen gemeinsam ein Entwicklungsfeld, in dem neue Muster entstehen können. Individuelles Coaching integriert den Nordstern als Orientierungsinstanz; Teamcoaching macht kollektive Muster sichtbar; Großgruppen verschieben Energie im Gesamtsystem; innere Arbeit adressiert die emotionale Grundlage von Veränderung; Sozialprojekte schaffen reale Erfahrungen von Wirksamkeit und Sinn, die in die Organisation zurückwirken. In der Kombination entsteht ein kraftvolles Veränderungsfeld, das stärker ist als jede einzelne Intervention.
Ein zentrales Prinzip des Organisations-Coachings lautet, dass Transformation dem System selbst ge-hören muss. Deshalb bilden wir interne Transformations-Coaches aus, die die Sprache, Geschichte und blinden Flecken einer Organisation kennen. Sie wirken von innen heraus, halten Räume, stabilisieren den Nordstern und begleiten die emergente Entwicklung. Externe Coaches ergänzen dies durch Irritation, Spiegelung und methodische Präzision, doch die eigentliche Kraft entsteht aus dem Zusammenspiel beider Perspektiven.
Organisations-Coaching versteht Resilienz nicht als Fähigkeit, Belastungen auszuhalten, sondern als Fähigkeit eines Systems, neue Formen des Zusammenarbeitens hervorzubringen – trotz Unsicherheit, trotz Komplexität, trotz Unvorhersagbarkeit. In einer Welt, in der nicht-lineare Probleme zunehmen, klassische Werkzeuge an Wirksamkeit verlieren und psychologische Grundlagen unter Druck geraten, entsteht ein neuer Weg: kein Rezept, sondern ein Lernprozess; keine Zielarchitektur, sondern eine Entwicklungsbewegung; kein Projekt, sondern eine systemische Fähigkeit. Schritt für Schritt, Loop für Loop, entlang eines Nordsterns, der Orientierung gibt, ohne die Zukunft zu definieren.
Über die Autoren: Uwe Achterholt (rechts) steht für den praktischen Kern des Organisations-Coachings. Er ist in Münster aufgewachsen und hat früh Verantwortung übernommen – erst als Junge, der im VW-Bus Transporte erledigte, später als Wirtschaftsingenieur und Soziologe, der in technischen, organisatorischen und menschlichen Systemen gleichermaßen zuhause ist. Nach Stationen in internationalen Beratungen fand er durch ein persönliches Coaching den Weg zu seiner eigentlichen Berufung. Heute ist er Managing Partner bei Leadership Choices, Mitgründer der Cosmikk-Foundation und einer der Architekten der internen Professionalisierung, der Digitalstrategie und der Entwicklung der Coaching-Plattform COSMIKK. Uwe denkt und handelt aus einer tiefen Werteorientierung heraus. Sein Purpose lautet: Menschen zu befähigen, Licht und Wärme in diese Welt zu bringen. Er ist ein präziser Beobachter organisationaler Wirklichkeit, ein pragmatischer Gestalter und jemand, der mit ruhiger Konsequenz Veränderung möglich macht – immer aus der Perspektive des Gelingens.
Karsten Drath (links) verkörpert die theoretische und psychologische Tiefe des Ansatzes. Sein Lebensweg – vom Schreiner zum Ingenieur, vom Manager internationaler Konzerne zum Resilienzforscher, Psychotherapeuten und Autor zahlreicher Bücher – macht ihn zu einem Grenzgänger zwischen Disziplinen. Eine persönliche Krise brachte ihn früh dazu, nicht nur Organisationen, sondern auch das menschliche Innenleben zu erforschen. Heute verbindet er Führungsforschung, neuropsychologische Grundlagen, systemische Perspektiven und seine Erfahrungen aus der Coachingpraxis zu einem integrativen Verständnis von persönlicher und organisationaler Transformation. Als Host des Podcasts „Leaders Talk“ bringt er Menschen ins Gespräch, die unternehmerisches Handeln mit gesellschaftlicher Verantwortung verbinden. Gemeinsam mit Uwe ist er Mitgründer der Cosmikk-Foundation, die qualifiziertes Coaching in humanitären Kontexten ermöglicht. Auf seiner Fahrradtour um die Welt sammelt er Spenden für diese Stiftung – ein Ausdruck seines Credos, dass Wirksamkeit und Sinn nicht theoretische Konzepte bleiben dürfen, sondern gelebte Praxis sein müssen.
