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22316_BOX: Erfolgsfaktor Mensch

Katja Vondereck — Wed, 09 Mar 2022 09:25:30 +0000

„Wir brauchen eine Kultur der echten Verbindungen“

Expertenkreis Corporate Resilience startet ins Jahr 2022

Das Veranstaltungsformat 22316_BOX des DPRG Expertenkreises Corporate Resilience startete am 21. Februar ins Jahr 2022. Der Fokus in der 22316_BOX liegt auf der Entdeckung der Erfolgsfaktoren Organisationaler Resilienz, das heißt auf den Erfolgsfaktoren, die Organisationen im Hinblick auf ihre Widerstandsfähigkeit, Krisenfestigkeit und Entwicklungsfähigkeit stärken.

In den vorausgegangenen Boxen betrachteten die Teilnehmenden gemeinsam mit dem Service Designer Thomas Weltner und Jana Meißner, der Leiterin des DPRG-Expertenkreises Corporate Resilience, schon einige Resilienz-Erfolgsfaktoren: den Faktor Kreativität zum Beispiel, und auch den Faktor Mut. In der Erstausgabe 2022 hieß das Thema: „Erfolgsfaktor Mensch“. Der Expertenkreis befasste sich im Verlauf der virtuellen Stunde mit den „Menschen in Organisationen“ – mit Menschen, die ohne Frage den Erfolg und auch den Misserfolg von Organisationen beeinflussen können.

Gast der 22316_BOX war Ulrike Reiche. Ihr Zugang zur Organisationalen Resilienz ist die betriebliche Gesundheitsförderung und Stressbewältigung. Seit Jahren beschäftigt sich die Beraterin, Buchautorin und ehemalige Bankerin mit der Frage, wie Menschen miteinander agieren, wie sie mit Konflikten umgehen und wie sie miteinander kommunizieren Für das 22316_MAG hat sie eindrucksvoll in einem Gastbeitrag über das natürliche Grundprinzip der Resilienz berichtet (zum Beitrag).

Drei Thesen im Kontext Organisationaler Resilienz

In die 22316_BOX brachte Reiche im Gespräch mit der Leiterin des DPRG-Expertenkreises, Jana Meißner, drei Thesen ein:

These Nr. 1: Eine Resiliente Organisation braucht Klartext!

Aus ihrer Beratererfahrung – insbesondere während ihrer Betreuung von Insolvenzfällen – wusste Reiche zu berichten, dass Situationen, die nicht beim Namen genannt werden, und Menschen, die im unternehmerischen Kontext nicht miteinander reden bzw. keinen Klartext miteinander sprechen, ein existenzbedrohendes Risiko für Organisationen darstellen.

These Nr. 2: Eine resiliente Organisation braucht Bewegung statt Führung!

Reiche sagte: „Niemand schafft es allein.“ Eine Führungskraft, der niemand folgt, bewegt nichts. Entscheidend ist: „Ins Tun zu kommen – und zwar gemeinsam!“. Eine Organisation, die ihre Resilienz stärken möchte, sollte, ergänzte Jana Meißner, Netzwerkorientiert handeln und Rahmenbedingungen schaffen, in denen ein gemeinsames „Ins Tun kommen“ ermöglicht und gefördert wird. Hier kämen die Resilienz fördernden Managementsysteme – sich widerholende Muster – ins Spiel, betonte Meißner. Ihnen wird sich der DPRG-Expertenkreis 2022 im Besonderen widmen.

These Nr. 3: Eine resiliente Organisation braucht echte Verbindungen!

„Wir kommen aus einer Kultur der Vereinzelung. Wir brauchen eine Kultur der echten Verbindungen“, so Reiche. Es käme in Organisationen im Kontext der Resilienz insbesondere darauf an, der Vereinzelung entgegenzuwirken. In Organisationen herrsche häufig eine ausgeprägte Konkurrenzsituation vor. In Zeiten von Instabilität und Chaos seien belastbare Verbindungen zwischen Menschen ein Schlüssel zur Bewältigung von Herausforderungen. Dabei ist für Reiche die Schaffung echter Verbindungen deutlich mehr als nur ein Netzwerken.
Ganz im Sinne der These Nr. 3 hat sich die „Box“ zum Ziel gesetzt, die Wegbegleiter der Resilienz zu verbinden. Fester Bestandteil der 22316_BOX ist darum das Speed-Dating der Teilnehmenden, dass auch in dieser 22316_BOX stattfand – diesmal mit der Aufgabenstellung: „Findet heraus, was euch verbindet.“

Mehr Anknüpfungspunkte für echte Verbindungen in Organisationen

Dem Gespräch zu den drei Thesen schloss sich ein Workout der Teilnehmenden mit der Fragestellung an: „Wie schaffen wir mehr Anknüpfungspunkte für echte Verbindungen in Organisationen?“. Auf der eingesetzten MURAL-Collaborations-Plattform fanden sich unter anderem diese Ergebnisse des Workouts:

Anknüpfungspunkte für echte Verbindungen im Unternehmen…

sind dann möglich, wenn organisationale Strukturen geschaffen werden, die echte Verbindungen zulassen und fördern.
sind dann möglich, wenn der individuelle Wille zu echten Verbindungen vorhanden ist
können entstehen, wenn dafür bewusst „Räume“ aufgemacht werden
entstehen durch gemeinsames Erringen von Meilensteinen
entstehen durch das gemeinsame Durchstehen von herausfordernden Situationen und Krisenereignissen
werden gefördert durch kurze Formate wie ein „Meet & Eat“ oder „Never lunch alone“ in der Kantine
werden gefördert durch Betriebssport/ Sportangebote bei denen Mitarbeiter mit gemeinsamen Interessen zusammenkommen
werden gefördert, wenn Menschen mit gleichen Interessen zusammenkommen
können durch Volunteering-Angebote und Mentoring entstehen
können durch die individuelle und aktive Arbeit an den Verbindungen entstehen

Hier ein kurzer Snap auf das Feedback zur Veranstaltung:

„Muss mich leider verabschieden. Wäre beim nächsten Mal gerne komplett dabei. Danke und herzliche Grüße.“
„Ich muss mich verabschieden. Spannendes Thema. Bis bald.“
„Vielen Dank und bis bald. Es war kurz, aber knackig!“
„Ich muss leider weg. Der Austausch war sehr spannend! Danke!“
„Ich hatte Spaß und habe einige Denkanstöße von Teilnehmer:innen mitgenommen.“
„Vielen Dank für die Impulse und den Austausch!“
„Danke für die Anregungen!“
„Schönes Speeddating. Toll mit den vielen Impulsen und Breakout Sessions.“
„Bewegung, Miteinander, New Work Fokus von Ulrike fand ich spannend und freue mich auf Vertiefung.“
„Liebe Jana, lieber Thomas, danke für die schöne Stunde heute.“
„Liebe Jana, ich fand das Meeting eben sehr gut und würde gerne in den Verteiler aufgenommen werden, um kein Meeting mehr zu verpassen. Vielen Dank!“

Die Resilience Box wird in Zukunft sicherlich das ein oder andere Live-Format präsentieren – im Kern aber bleibt sie ein leicht in den (Arbeits-)Alltag integrierbares Online-Format für alle DPRG-Mitglieder. Spaß, Partizipation und Interaktion sind schließlich auch virtuell möglich. Die Ankündigung des nächsten Termins der Resilience Box erfolgt wie gewohnt über die DPRG und unsere Social Media Kanäle.

Autor

Jana Meißner

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Adapt or die – das natürliche Grundprinzip der Resilienz

Luca Cordes — Mon, 10 Jan 2022 14:35:49 +0000

Erfolgsfaktor Personelle Ressourcen: Die resilienten Fähigkeiten des Einzelnen sind wichtig

Wenn sich Unternehmen mit Resilienz beschäftigen, arbeiten sie an Organisationsstrukturen und Prozessen. Einen wichtigen Faktor vergessen sie jedoch.

Resilienz ist eine Antwort darauf, wie Menschen – und damit die Organisationen, in denen sie sich bewegen – auf unerwartete Veränderungen reagieren. Resilienz leitet sich vom lateinischen resiliere ab und bedeutet sinngemäß: abprallen, zurückspringen. Es geht jedoch nicht darum, OB man Widrigkeiten an sich abperlen lässt, sondern vielmehr WIE man ihre Wucht zur Veränderung nutzt.

„Es ist nicht die stärkste Spezies die überlebt, auch nicht die Intelligenteste, sondern eher diejenige, die bereit ist, sich zu verändern.“ (Charles Darwin)

Was für die einzelne Person gilt, ist ebenso für Unternehmen maßgeblich. Die ISO 22316:2017 „Security and resilience – Organizational resilience – Principles and attributes“ trägt dem Rechnung. In der Einleitung dieser Norm steht: „Organisationale Resilienz ist die Fähigkeit einer Organisation, etwas abzufedern und sich in einer ändernden Umgebung anzupassen, um so ihre Ziele zu erreichen, zu überleben und zu gedeihen.“

Aktuell gibt es eine Reihe von Auslösern, die Menschen wie Organisationen als bedrohlich erleben: Ob wir auf das Pandemie-Geschehen schauen, uns mit den Anforderungen der digitalen Transformation beschäftigen oder dem notwendigen nachhaltigen Wirtschaften Rechnung tragen, in jeder Hinsicht sind wir aufgefordert, uns auf die neuen Gegebenheiten einzustellen.

Der sich plötzlich wandelnde Kontext stellt jede:n Einzelne:n wie auch Unternehmen vor große Herausforderungen. Doch es wird nicht reichen, die damit einhergehende transformative Phase zu überstehen. Darauf zu hoffen, die unruhigen Zeiten mögen irgendwann vorbei sein und man könnte in alte Fahrwasser zurückkehren, ist im darwinistischen Sinne existenziell bedrohlich. Es gilt, das eigene Verhalten ebenso anzupassen wie Geschäftsmodelle grundsätzlich zu überdenken. Die Situation bietet die Gelegenheit, sowohl die Wirksamkeit als auch den Verbesserungsbedarf bestehender Standards zu untersuchen und somit die Grundlage für eine höhere Resilienz in zukünftigen Krisen zu legen.

„Auch Unternehmen haben das Recht zu sterben.“ (Thomas Sattelberger)

Die ISO 22316:2017 ist eine Hilfsnorm, die die Unternehmensführung dabei unterstützt, geeignete Steuerungselemente für die Belastbarkeit der Organisation anzuwenden. Die Interpretation und zu ziehende Konsequenzen obliegen letztendlich den im Unternehmen arbeitenden Menschen. Daher ist die personale Resilienz die Grundlage dafür, wie eine Organisation transformatorische Phasen übersteht.

Aus der Resilienzforschung wissen wir, wie entscheidend die Haltung ist, mit der Menschen den Disruptionen des Lebens begegnen. Resiliente Menschen sind davon überzeugt, dass sie mit einer Situation zurechtkommen werden, selbst dann, wenn sie scheitern sollten. Sie machen sich die Überzeugung zu eigen, dass sie die Situation in den Griff bekommen und die Probleme lösen können. Diese Einstellung führt dazu, dass sie beginnen, sich aktiv mit der Situation auseinandersetzen. Sehenden Auges schauen sie auf den Ernst der Lage. Wachstum entsteht aus dem Ringen darum, das Leben mit all seinen Widrigkeiten zu bewältigen – nicht aus einem Ereignis an sich. Allein kommen wir damit nicht weit. Für die Bewältigung herausfordernder Situationen sind gute Beziehungen zu anderen Menschen essentiell.

Resilienz braucht Unterstützung und Zeit

Menschen zu isolieren, schwächt sie. Das Zerstören von Verbindungen ist aus gutem Grund eine wirksame Angriffsstrategie, in der Kriegsführung ebenso wie bei destruktiven Verhaltensdynamiken wie Mobbing und Diffamierung: sie alle haben zum Ziel, Menschen von unterstützenden Ressourcen abzuschneiden und damit ihre Position zu schwächen. Umso wichtiger ist es, in Zeiten von besonderer Belastung den Schulterschluss zu üben, d.h. sich aktiv anderen Menschen gegenüber zu öffnen, ihre Unterstützung zu suchen und selbst welche zu geben. Neben der Bereitschaft, sich auf diese Art mit anderen Menschen zu verbinden, braucht es geeignete Rahmenbedingungen dafür, zum Beispiel Zeit für die Beziehungspflege, aber auch für die persönliche Reifung: Resilienzforscher veranschlagen für derartige Wachstumsphasen 1-2 Jahre.

Ein Grundsatz in der Prozessbegleitung lautet „Wenn Du etwas ändern willst, musst Du etwas anders machen.“ Für dieses Neue, Andere braucht es häufig auch andere Partner als bisher. Menschen, die andere, ungewohnte Perspektiven vertreten, helfen uns, neue Wege zu beschreiten. Die Bedeutung guter, passender und unterstützender Beziehungen wurde oben schon erwähnt. Dies gilt insbesondere in Situationen, wo wir uns zu neuen Ufern aufmachen. Wer in der alten Blase sitzen bleibt und stets die gleichen Denkschablonen bemüht, wird kaum neue Türen öffnen.

Resilienz als Schlüsselfaktor für transformatorisches Wachstum

Organisationale Resilienz spiegelt die resilienten Fähigkeiten des Einzelnen wider: es ist die Fähigkeit eines Unternehmens, auf Veränderungen zu reagieren und sich anzupassen, zukünftige Bedrohungen und Chancen zu antizipieren und eigene Schwachstellen zu kennen. Resilienz in diesem Sinne ist weit mehr als Informationssicherheit oder Business Continuity Management, und mehr als Organisationsstruktur oder Prozesse. Vielmehr kommt es auch auf die innere Haltung und das daraus resultierende Verhalten der Führungskräfte an. Wenn Mitarbeiter:Innen individuell gut mit Belastungen umgehen können, sind sie für die Organisation als Ganzes im Krisenfall eine wertvolle Ressource.

Die aktuellen Herausforderungen, so vielfältig sie auch sein mögen, sind eine gute Möglichkeit, sowohl die personale als auch die organisationale Resilienz zu trainieren. Resilienz spiegelt sich in dem buzzword „agil“ wieder: beides zielt auf die Anpassungsfähigkeit in sich schnell veränderten Situationen ab. Während Resilienz eine Fähigkeit als Ergebnis eines Lernprozesses beschreibt, ergibt sich „agil“ aus dem alltäglichen Tun: maßgeblich hierfür sind die Arbeitsweise und der Umgang miteinander. Somit ist die Einführung kolloborativer Zusammenarbeit und das Etablieren agiler Methoden die notwendige Konsequenz, um letztendlich zu organisationaler Resilienz zu gelangen.

Interessen der Beschäftigten in den Blick nehmen

Mit Blick auf die vielfältigen aktuellen Herausforderungen ist jedes Unternehmen darauf angewiesen, dass Beschäftigte ihre Potenziale einbringen und gemeinsam mit Kolleg:innen an innovativen Lösungen arbeiten. Aus diesem Grunde macht es Sinn, die Interessen und Motivationen der Beschäftigten in den Blick zu nehmen. Denn nur, wenn sie für sie günstige Arbeitsbedingungen vorfinden, werden sie ihre Aufgaben dauerhaft engagiert wahrnehmen können.

So gesehen gehört es zu den maßgeblichen Führungsaufgaben, den Beschäftigten gute Leistung überhaupt möglich zu machen. Dafür ist es erforderlich, den Rahmen der Zusammenarbeit neu zu definieren. Es gilt Führungsqualitäten neu zu bewerten: gesucht werden Persönlichkeiten, die selbst agil agieren und damit Rahmenbedingungen schaffen, die eine resilienzorientierte Arbeitsweise fördern. Anknüpfungspunkte sind:

Die jeweilige Motivation der Beschäftigten im Blick behalten und WIR-Qualitäten fördern. Dies erfordert eine Abkehr vom innerbetrieblichen Konkurrenzverhalten, damit niemand Karriere auf Kosten anderer macht. Gegebenenfalls sind Quertreiber zu sanktionieren.
Teams auf klare Ziele hin ausrichten und ihnen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellen.
selbstorganisierte Arbeit im Team einführen, diese kontinuierlich fördern und die dafür notwendigen Kommunikations- und Arbeitsmethoden anwenden.
Im Team situativ kompetenzbasierte Führung ermöglichen und partizipative Entscheidungsprozesse etablieren.
räumlich und zeitlich flexible Arbeitsmodelle mit Leben füllen. Dies umfasst auch Regeln für notwendige Abstimmungsprozesse im Team inkl. entsprechender Servicestandards.

Überleben wird, wer sich den Gegebenheiten bestmöglich anpasst

Unerwartete Ereignisse, wie etwa die Pandemie oder Unwetter-Katastrophen, werden gemeinhin als lästige Behinderung im Alltagsgeschäft erfahren. Gleiches gilt für Normen wie die ISO 22316, aber auch gesetzliche Regeln, wie der verpflichtende Nachweis nachhaltiger Produktion im Geschäftsbericht. In Zeiten der Veränderung werden diejenigen gewinnen, die in der Lage sind, alte Überzeugungen über Bord zu werfen und neues Verhalten anzunehmen – mit anderen Worten: sich den Gegebenheiten bestmöglich anzupassen.

Resiliente Führungspersönlichkeiten wenden sich vom „Katastrophen-Denken“ ab und hin zu neuen Ufern. Die Notwendigkeiten und Regularien lassen sich auch als Impulse verstehen, aktiv einen Weg aus den vielfältigen Dilemmata zu suchen und die bisher gängige Arbeitsweise und das Geschäft neu zu erfinden. Womöglich ist es ein guter Anlass, das Unternehmen in Richtung Digitalisierung und zukunftsfähiger, nachhaltiger Geschäftsmodelle zu modernisieren.

Flexible Arbeitsweisen fördern die Agilität von Unternehmen

Zugegeben, es erfordert einige Kreativität, zum Beispiel aus einer saisonalen HomeOffice-Pflicht ein pfiffiges Arbeitszeitmodell zu entwickeln. Doch letztlich fördert eine zeitlich und räumlich flexible Arbeitsweise nicht nur die Vereinbarkeit auf Seiten der Beschäftigten – und damit deren Leistungsfähigkeit – sondern auch die Agilität des Unternehmens.

Autorin

Ulrike Reiche

Ulrike Reiche, Ex-Bänkerin und Unternehmensanalystin, systemische Beraterin, Yogalehrerin und vielfache Buchautorin begleitet seit 2004 Führungspersonen und Unternehmen nach dem Motto „Menschen machen Organisationen“. Reiche verbindet die Welt der Zahlen mit dem erfolgreichen Wirken der Menschen in Unternehmen. Ihr kommt es darauf an, die strategieorientierte Sichtweise der Geschäftsleitung mit den Interessenlagen der Mitarbeiter bestmöglich in Einklang zu bringen. Als Expertin für Leadership, flexible Arbeitskonzepte und Resilienz steht sie für einen modernen Führungs- und Arbeitsstil. Für das 22316_MAG schreibt sie als Gast-Autorin.

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22316_BOX: Erfolgsfaktor Kreativität

Katja Vondereck — Sun, 25 Apr 2021 15:47:52 +0000

Wie kreative Denkweisen neuartige Problemlösungen schaffen können

Um neue Ecken denken, innovative Ideen entstehen lassen – das ist gemeint, wenn von Kreativität die Rede ist. Dabei ist Kreativität nicht, wie oft irrtümlich angenommen, eine Gabe, die nur wenigen Menschen zuteil wird. Vielmehr resultiert sie aus unseren Wesensmerkmalen, neugierig zu sein und Gestaltungsfreiheit über unser Tun zu besitzen. Beide Eigenschaften sind eng mit der Ausschüttung des Glückshormons Dopamin verknüpft. Herausfordernde Aufgaben fördern das Wachstum neuer Synapsen. Als Ergebnis dieses neuronalen Prozesses entsteht Kreativität.

“Intelligence looks for what is known to solve problems. Creativity looks for what is unknown to discover possibilities.” (Simon Sinek)

Unser menschliches Gehirn bleibt träge und faul, wenn wir nur altbewährten Routinen zur Problemlösung nachgehen. Für den organisationalen Kontext bedeutet dies, dass kreativitätsfördernde Bedingungen geschaffen werden sollten: Eine Arbeitsumgebung, die ein Ausprobieren, das Eingehen von Risiken, den Umgang mit eventuellen Niederlagen fördert und das kreative Potenzial aller Beteiligten wertschöpft. Kreative Teams sind in der Lage, gemeinsam Erfahrungen zu kombinieren und ihre Organisation an die jeweiligen Herausforderungen anzupassen.

Ziel des Einsatzes der Ressource Kreativität: HANDLUNGSFÄHIGKEIT!

Was wäre, wenn … Kreativität eine Standarddisziplin im Arbeitskontext wäre?

Wenn Kreativität eine Standarddisziplin im Arbeitskontext wäre, würden gemeinsame kreative Erfolgserlebnisse positive Legenden entstehen lassen, wodurch Resilienz gefördert würde (im Krisenmanagement ebenso wie in gemeinsamen Projekten). Wenn Kreativität eine Standarddisziplin im Arbeitskontext wäre, würden diverse Meinungen und Betrachtungen auf ein einzelnes Thema neue Wege offenbaren.

11 Gute Gründe

Was ist förderlich, um den Erfolgsfaktor Kreativität in Unternehmen zu implementieren?

Rooms Kreativität braucht Raum, der innovatives Denken zulässt; wir sollten bereit sein, auch unseren Denkraum aufmachen zu können
Trust Wir können uns und unseren individuellen Fähigkeiten in diesem Raum vertrauen. Wir lassen auch mal gerne denen den Vortritt, die kreativ sein möchten
Play Kreativität erfolgt spielerisch und benötigt einen Rückgriff auf die Fähigkeiten unseres inneren Kindes
Management es benötigt Management Attention, um sich eigener Ressourcen bewusst zu sein; eine gewisse Form des Pragmatismus kann auch hilfreich sein; eine etablierte Fehlerkultur, die Fehler zulassen kann und mit diesen umzugehen weiß; Liberating structures
Mindset Wichtig ist das Mindset. Kreativität braucht Mut und Wagnis zu ungewöhnlichen, utopischen Schritten
Partizipation echte Beteiligung aller Involvierten; das bedeutet: Heterarchie oder Kollaborationen schaffen und somit Co-Kreativität fördern
Perspektivwechsel Out of the box denken und eine neue Perspektive einnehmen: Wie würde Tante Erna, Barack Obama oder der Dalai Lama über unser Problem denken?
Vielheit Zuhören und sich auf die Meinung andere*r einlassen; aus vielen Perspektiven kommt sehr viel mehr (1 + 1 macht mehr als 2)
Selbstvertrauen wir trauen uns Kreativität zu; „ich spinne jetzt mal rum“ ist der erste Schritt Richtung Kreativität
Improvisieren wenn bisherige Herangehensweisen nicht wirken
Agilität, also proaktiv reagieren können; ganz nach dem Motto: „Komme was wolle, wir schaffen das gemeinsam als Team!“Und allgemein TUN – statt darüber zu reden; richtige Zusammenarbeit findet auch in normalen Zeiten nur selten statt

Ausblick: Was wünschen wir uns als Arbeitskreis für die Zukunft?

Noch mehr „deep dive into“ Kreativität: einen noch tieferen Einblick in das Thema mit all seinen Methodiken, Anwendungsformen und Vorzügen
Dass das Thema „Kreativität“ mehr Aufmerksamkeit bekommt und nicht mehr länger als Begabung, sondern alternative Denkweise gesehen wird
Weiterhin solch einen vielfältigen und geistreichen Austausch
Und weiterhin ganz viele Anknüpfungspunkte zum Thema Corporate Resilience

Autor

Leonie Storek

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