Familienunternehmen gelten als Fundament und Stabilitätsfaktor der deutschen Wirtschaft: Zugleich sind sie ein höchst sensibles Geflecht aus Emotionen, Erwartungen und Verantwortung. Die systemische Business-Coachin und Organisationsentwicklerin Verena Arnhold begleitet seit vielen Jahren Nachfolgeprozesse. Im Interview mit dem 22316_MAG spricht sie über die besondere Komplexität von Unternehmerfamilien, warum Loslassen und Annehmen gleichermaßen schwerfallen – und weshalb es so wichtig ist, Zweifel, Ängste und Erwartungen offen anzusprechen.

22316_MAG: Frau Arnhold, Familienunternehmen werden oft als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bezeichnet. Welche Assoziation kommt Ihnen zuerst in den Sinn, wenn Sie an diese Organisationsform denken?
Verena Arnhold: Komplexität! Menschen und Unternehmen sind schon für sich genommen komplexe Gebilde, einfache Lösungen gibt es selten. In Familienunternehmen kommen dann noch zwei Logiken zusammen: die Beziehungslogik der Familie und die Unternehmenslogik, die nach Kompetenz und Leistung fragt. Diese widersprechen sich häufig – während in der Familie Zugehörigkeit „per Geburt“ zählt, braucht das Unternehmen die fachlich beste Person für eine Rolle. Allein daran zeigt sich, wie störungsanfällig diese Systeme sein können. Gleichzeitig liegt darin eine enorme Stärke: ein hochsensibles und zugleich robustes Konstrukt, das uns in unserer Arbeit immer wieder fasziniert.

In Ihrem Alltag begleiten Sie Nachfolgeprozesse. Welche Seite geht öfter auf Sie zu: die, die die Nachfolge antreten soll, oder die, die die Unternehmensleitung abgeben möchte?
Es sind beide Seiten, aber etwas häufiger die Nachfolgenden, die sich externe Begleitung wünschen – manchmal angestoßen durch Verwandte oder PartnerInnen, die merken, dass es Zeit für ein Gespräch wäre. Die Jüngeren stehen meist in der eigenen Lebensplanung und vor einer großen Entscheidung. Die Älteren wollen ihr Lebenswerk übergeben, wissen aber häufig nicht genau, wie sie den Prozess für sich selbst gut gestalten können. Loslassen fällt vielen schwer, und gerade deshalb sind sie zurückhaltender, externe Hilfe ins Haus zu holen. Doch wenn sie es tun, erleben sie sehr häufig eine große Entlastung. Mein Rat lautet deshalb: frühzeitig beginnen und die Übergabe bewusst vorbereiten – zum Wohle beider Seiten.

„Wir lassen uns nicht instrumentalisieren“

Was ist der häufigste Grund, der Unternehmerfamilien dazu bewegt, ein Coaching mit Ihnen zu absolvieren?
Die Fragen ähneln sich, auch wenn sie aus unterschiedlicher Perspektive gestellt werden. Abgebende fragen: Wie übergebe ich mein Lebenswerk, wie lasse ich los, und was tue ich, wenn ich meine Kinder unbedingt, oder im Gegenteil, auch nicht in der Rolle sehe? Nachfolgende wiederum wollen wissen: Will und kann ich das überhaupt, kann ich den Erwartungen gerecht werden, und wie viel Freiraum habe ich, die Dinge nach meinen Vorstellungen zu gestalten? Hinter diesen Grundsatzfragen liegen oft unausgesprochene Erwartungen, lange Familiengeschichten und Konflikte. Nicht selten kommt es zu massiven Kommunikationsstörungen, die die Familien nicht mehr allein lösen können. Genau dann werden wir gerufen.

Wenn Sie auf Ihre bisherigen KlientInnen zurückblicken: Wie erleben Sie innerhalb des Coachings die Gespräche zwischen der abgebenden und der übernehmenden Generation?
Da ist wirklich alles dabei: (starke) Versachlichung, viel Drumherum reden, Vorwürfe, Beschwichtigungen, eisige Stille, Wutanfälle, Tränen, Versöhnung, Worte, die seit Jahrzehnten nicht ausgesprochen wurden – bis hin zu völliger Sprachlosigkeit. Unsere Aufgabe ist es, diesen Raum zu halten und die Emotionen nicht zu verdrängen, sondern einzubeziehen. Denn erst, wenn die Gefühle Platz haben, kann man konstruktiv strategisch arbeiten. Ignoriert man sie, bleiben die Lösungen an der Oberfläche.

In Unternehmerfamilien herrscht oft die Erwartung, dass die nächste Generation die Nachfolge antritt. Gibt es überhaupt die Möglichkeit, „nein“ zu sagen?
Natürlich. Wir lassen uns nicht instrumentalisieren nach dem Motto: „Jetzt überzeugt mal meine Tochter, dass sie das machen soll.“ Unser Ansatz stärkt Eigenverantwortung. Mit Potenzial- und Kompetenzanalysen prüfen wir beispielsweise gemeinsam, ob das Kompetenzempfinden, die Motivation und die Fähigkeiten zu den Anforderungen der Rolle passen. Wichtig ist, dass Nachfolgende Zeit bekommen, sich auszuprobieren – so entsteht eine tragfähige Entscheidung und kein Ergebnis aus Druck, das später bereut wird.

„Angst wird zu Zutrauen, Wut zu Trauer und Scham zu Selbsterkenntnis“

Die Übernahme eines Familienunternehmens bedeutet enorme Verantwortung. Sind Ängste und Zweifel in Ihren Coachings ein großes Thema?
Ja, auf beiden Seiten. Nachfolgende zweifeln, ob sie ernst genommen werden oder den Erwartungen gerecht werden können. Abgebende sorgen sich um die Zukunft und fragen sich, ob die Nachfolgenden die Balance zwischen neuen Ideen und bewährten Strukturen finden. Dazu kommen die Erwartungen der Belegschaft, die Marktsituation, Kunden – viele Faktoren wirken gleichzeitig. Ohne externen Blick ist es schwer, das alles klar zu sehen.

Was verändert sich im Konstrukt einer Familie, wenn offen über solche Ängste gesprochen wird?
Dann entstehen neue Perspektiven: Angst wird möglicherweise zu Zutrauen, Wut kann sich in Trauer verwandeln und zu Versöhnung führen, aus Scham kann beispielsweise ein Selbsterkenntnisprozess angeschoben werden. Solche Veränderungen sind entscheidend, weil sie Beziehungen entlasten, Menschen entwickeln und den Weg für gute Lösungen frei machen.

Wie erkennen Sie, ob eine Nachfolge-Entscheidung wirklich die eigene ist – oder nur die eleganteste Lösung für den Familienfrieden?
Das ist nicht unsere Aufgabe zu beurteilen. Jeder muss selbst reflektieren, welchen Preis er oder sie für eine Entscheidung zahlen will. Wir stellen Beobachtungen und Hypothesen zur Verfügung, auch wenn sie unbequem sind. Aber Verantwortung und Entscheidung liegen immer bei den KlientInnen.

Wie vermitteln Sie zwischen beiden Seiten, wenn die Interessen sehr weit auseinanderliegen?
Indem wir u.a. Perspektivwechsel anregen. Oft wollen die Parteien einander gar nicht mehr zuhören, oftmals aus den benannten emotionalen Gründen und auch wegen alter Familienfehden. Klare Worte durch uns Coaches und auch z.B. Humor können helfen, wieder einsichtiger zu werden und auch schöne Gemeinsamkeiten zu entdecken. In den meisten Fällen gibt es mehr Verbindendes, als die Beteiligten zunächst wahrnehmen oder im Konflikt einfach auch ausgeblendet haben.

„Ich mag Herausforderungen und glaube an die Kraft der Verbundenheit“

Haben Sie für sich in all den Berufsjahren einen Indikator entdeckt, bei dem Sie grundsätzlich von einer Übernahme abraten?
Nein. Ich arbeite nicht nach festen Schemata und gebe keine pauschalen Ratschläge. Jeder Fall ist individuell, jede Geschichte einzigartig. Meine Aufgabe ist, Menschen dabei zu unterstützen, ihre Motivation und Kompetenzen zu klären und Entscheidungen eigenverantwortlich zu treffen.

Welche Fähigkeiten oder Kompetenzen braucht ein junger Familienunternehmer in unseren unbeständigen Zeiten unbedingt?
Meiner Erfahrung nach sind es u.a. systemische Arbeitsansätze und systemische „Tugenden“ wie Selbstreflexion, Eigenverantwortung, Entscheidungsfreude, Freude an Komplexität, Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität, psychische Stabilität, Lust am Lernen und an strategischem Denken, die sehr unterstützend wirken. Die genauen Anforderungen hängen immer vom jeweiligen System ab – oft ist es Teil unserer Arbeit, diese gemeinsam zu bestimmen.

Was ist die größere Herausforderung: das Loslassen durch die abgebende Generation oder die Übernahme von Verantwortung durch die nachfolgende Generation?
Ein systemisches „Sowohl als Auch“.

Was ist für einen gesunden Generationswechsel unabdingbar?
Ich würde in jedem Fall sagen die Kommunikation, Selbstreflexion, Ehrlichkeit, Klarheit, Offenheit, Mut, Verbindlichkeit – und die Fähigkeit, Unterschiede wertzuschätzen und dabei konstruktiv in Verbindung zu bleiben und auch Verbindung proaktiv zu schaffen. Dies erfordert eben auch die Größe, mal über den eigenen Schatten zu springen und zu wissen, wie man das mit sich selbst hinbekommt…

Wenn Sie selbst heute ein Familienunternehmen übernehmen sollten – würden Sie es tun?
Ja. Ich habe schon ein Unternehmen übernommen, wenn auch nicht aus der eigenen Familie. Ich würde es wieder tun, auch mit familiärem Hintergrund. Ich mag Herausforderungen und glaube an die Kraft der Verbundenheit. Daraus entsteht Gestaltungskraft, wenn eine Familie es wirklich will. Manche gemeinschaftlich unternehmerischen Aufgaben sind einfach wichtiger als das Ego Einzelner.

Über die Autorin: Verena Arnhold (Studium der Linguistik und Psychologie M.A.), ist seit 15 Jahren Geschäftsführerin des Weiterbildungsinstitutes „die systemiker“, mit Sitz in Münster. Als Coach für Führung und systemische Organisationsentwicklerin unterstützt sie Geschäftsführende, Nachfolgende und Teams darin, mehr Klarheit in erfolgsrelevanten Themen wie u.a. der Selbstentwicklung in Verantwortungsrollen, modernen Führungskompetenzen, innovativen Unternehmensstrategien und produktivem Konfliktverhalten zu finden, um dadurch persönliche und unternehmerische Veränderungsprozesse bewusster individuell gestalten zu können: www.die-systemiker.de.

Wenn alles Rassismus ist, bleibt echter Rassismus unsichtbar.

„Palim, Palim“ – Kunde – meist aus der Kulturbranche – ruft an. Es gäbe da ein Rassismus-Thema am Haus. Die Medien würden schon berichten. Ob das tatsächlich Rassismus sei, möchte man von uns wissen. Und wie man damit jetzt umgehen sollte.

„Palim, Palim“ – Echter Rassismus? Empfundener Rassismus? Inszenierter Rassismus? Rassismus-Erregung a la Hallervordern? Wir schauen uns das an.

„Palim, Palim“ – Der Begriff wird ebenso inflationär genutzt wie das Wort Diskriminierung. Für die von echtem Rassismus und echter Diskriminierung Betroffenen – und das sind leider immer noch viel zu viele – ist das keine gute Entwicklung.

„Palim, Palim“ – Neueste Erregung: Der Sketch von Dieter Hallervorden in der Geburtstagssendung „75 Jahre ARD“ am Sonntag. Er führte die Nummer „Palim, Palim“ in abgewandelter Form erneut auf. Der 89-Jährige präsentierte sich als Straftäter, der wegen der Nutzung der Worte „Negerkuss“ und „Zigeunerschnitzel“ ins Gefängnis gekommen ist. Beide Begriffe fielen in der Primetime – und der Rassismusvorwurf gegen den Entertainer war pünktlich zum Start in die Woche wie zu erwarten da. Einordnung in den Kontext? Differenzierung? Maß und Mitte? Fehlanzeige!

„Palim, Palim“ – Wir sind als Beratungsunternehmen seit Jahren in der Kulturszene aktiv. Wir erleben regelmäßig, wie unsensibel und zunehmend unprofessionell Diskussionen und Berichterstattungen über Wörter im Kontext von Rassismus und Diskriminierung geführt werden.

„Palim, Palim“ – Es gibt zwei gern zitierte Rassismus-Definitionen. Eine von der Amadeu-Antonio-Stiftung und eine von der Bundeszentrale für politische Bildung. Beide führen als Kriterium die Abwertung eines Menschen im Kontext einer vermeintlich homogenen Gruppe auf. Beispielsweise Abwertungen aufgrund des Äußeren, des Namens, der Kultur, Herkunft und Religion.

„Palim, Palim“ – Wird jedes Wort, jede überspitzte Darstellung oder jede Satire sofort als rassistisch gebrandmarkt, so verwässert das nicht nur den Begriff selbst. Es nimmt auch den wirklich rassistischen und diskriminierenden Strukturen, Vorfällen und Haltungen die nötige und wichtige Aufmerksamkeit. So blieb es nahezu eine Randnotiz, dass am Montag in Duisburg 15 Gesamt- und zwei Sekundarschulen geschlossen blieben, weil Unbekannte eine „Säuberung“ angekündigt hatten. Eine mutmaßlich rassistische Drohung – medial kaum beachtet. Es ist schließlich einfacher, Hallervorden und seinen Sketch wie die sprichwörtliche Sau durchs Dorf zu treiben.

„Palim, Palim“ – Die Kulturorganisationen werden in diesem Erregungsmuster häufig zum Spielball von wirklich, vermeintlich oder angeblich Betroffenen, Medien und Politik. Wir helfen ihnen, die Dinge einzusortieren, denn wer selbst beteiligt ist, hat häufig nicht mehr den gebotenen Abstand zu den Dingen.

„Palim, Palim“ – Der Kampf gegen Rassismus braucht klare Begriffe, sachliche Analyse und vor allem keine künstliche Inszenierung. Auch deshalb sollte unsere Gesellschaft Satire wieder als das verstehen, was sie ist – ein Mittel zur Überzeichnung, zur Reibung, zur Diskussion. Satire ist Kunst, die gesellschaftliche Entwicklungen in humorvoller Weise aufs Korn nimmt.  Sie ist von der Kunstfreiheit gedeckt!

„Palim, Palim“ – Den Begriff Rassismus sollten wir nur dort einsetzen, wo er tatsächlich hingehört – nicht aus Bequemlichkeit, sondern aus Verantwortung.

„Palim, Palim“ – Während Hallervorden für seine Wortwahl öffentlich kritisiert wird, darf er vom „Stern“ übrigens gleichzeitig „ungestraft“ als „alt“ und „weiß“ betitelt werden. Mit Diskriminierung hat DAS natürlich nichts zu tun. Eine Doppelmoral, die nur schwer zu ertragen ist.

Ohne ein Leitbild ist Organisationale Resilienz in Unternehmen undenkbar. Warum sich die Kultur Ruhr GmbH auf resilienzstärkende Erfolgsfaktoren und Strukturen fokussiert, erfahren Sie in diesem Best Practice. 

Leitbilder sind die Fundamente der Resilienz. Sie definieren, wozu es eine Organisation gibt und welchen Unterschied sie in der Welt macht (Vision). Sie beschreiben, wie eine Organisation ihre Vision umsetzt und was der Kern dessen ist, was die Menschen in der Organisation tagtäglich tun (Mission). Leitbilder beschreiben auch, wie Menschen zusammenarbeiten – intern miteinander sowie extern mit ihren Stakeholdern – und welchen Charakter eine Organisation hat (Leitsätze und Werte). Im Kontext der Stärkung ihrer Resilienz hat die Kultur Ruhr GmbH aus Bochum in 2022 einen solchen Leitbild-Prozess gestartet. Das Leitbild der Kultur Ruhr beantwortet allerdings nicht allein die Fragen zur Vision, Mission und zu den Leitsätzen und Werten der Kultur-Organisation. Das Best Practice „Resilienzfördernde Leitbild-Erstellung der Kultur Ruhr“ gibt Antworten auf die Frage, warum die Kultur Ruhr in ihrem Leitbild insbesondere auch spezifische resilienzstärkende Erfolgsfaktoren und Strukturen fokussiert und schon den Leitbild-Entwicklungsprozess in diesem Sinne gestaltet.

Die Kultur Ruhr GmbH wurde vor über 20 Jahren auf Anregung der Internationalen Bauausstellung Emscher Park (1989-1999) mit dem Ziel gegründet, ein internationales Kulturfestival zu etablieren, das die Industriedenkmäler des Ruhrgebiets bespielt. In ihrem Gesellschaftsvertrag heißt es: „Gegenstand des Unternehmens ist die Planung, Vorbereitung und Durchführung von kulturellen Projekten im gesamten Ruhrgebiet. Alle Projekte haben regionalen Charakter mit dem Ziel einer nationalen bzw. internationalen Ausstrahlung und dienen ausschließlich der Förderung von Kunst und Kultur als Beitrag zur kulturellen, ökonomischen, sozialen und ökologischen Erneuerung bzw. Weiterentwicklung des Ruhrgebiets.“Mit ihrem Programmangebot leistet die Kultur Ruhr einen wertvollen Beitrag im Kontext des industriellen Strukturwandels.

Ob Werkshallen der ehemaligen Kohle-, Eisen- und Stahlindustrie, kulturell nicht konnotierte Orte oder öffentliche Räume – die Kulturorganisation ermöglicht regionalen, nationalen und internationalen Künstler:innen und Kulturschaffenden die Produktion von innovativen Projekten jenseits klassischer Kunst- und Kulturstätten. Die temporären Bühnen in der Ruhrmetropole werden zu Möglichkeits-, Experimentier-, Identifikations- und Diskussionsräumen – letzter mitunter auch gewollt kontrovers, denn Kunst und Kultur darf sich hier kritisch mit gesellschaftlichen Belangen auseinandersetzen. Die Einzigartigkeit der bespielten Räume und die Raumbezogenheit der Werke in Kombination mit zeitgenössischer und spartenübergreifender Kunst und Kultur erzielen regelmäßig nationale und internationale Strahlkraft.

Aufgrund ihrer Struktur ist die Kultur Ruhr einem steten Wandel ausgesetzt: So wechselt die künstlerische Leitung der Ruhrtriennale, der größten der vier Säulen, alle drei Jahre. Damit geht eine hohe Fluktuation sowohl beim künstlerischen als auch teilweise beim administrativen Personal einher. Die Teamzusammensetzung erneuert sich somit ständig und erfordert daher eine verlässliche Grundstruktur, welche die Veränderung gut auffangen und begleiten kann. Unter anderem aus diesem Grund schlug das Team der Kultur Ruhr vor, den Unternehmenszweck im Rahmen eines Leitbild-Entwicklungsprozesses unter Mitwirkung aller künstlerischen Sparten und Abteilungen zu schärfen und auszuformulieren. Dieses Anliegen wurde von den Geschäftsführerinnen Barbara Frey und Dr. Vera Battis-Reese als wichtiger Impuls wahrgenommen und unterstützt. Gemeinsam wurde beschlossen, eine zukunftsgerichtete Orientierung nach innen und außen zu entwickeln: Wofür steht die Kultur Ruhr, was ist ihre Aufgabe, wo sind ihr Grenzen gesetzt, wie will die Kulturorganisation stetem Wandel begegnen, auf welcher Basis und in welchen Strukturen erfolgt eine zukunftsgerichtete

Ziele der Leitbild-Entwicklung

Mit der Leitbild-Entwicklung investiert die Kultur Ruhr in die Stärkung ihrer Resilienz und damit in ihre Zukunftsfähigkeit und Langlebigkeit. Das Leitbild soll den Mitarbeiter:innen der Kultur Ruhr Orientierung geben und ein Leitfaden des Miteinanders in der Organisation und im Umgang mit Herausforderungen und Problemen aller Art – sowohl internen als auch externen – sein. Es beantwortet damit nicht allein die Fragen zur Vision, Mission und zu den Leitsätzen und Werten der Kultur-Organisation. Das Leitbild verfolgt auch das Ziel, die Stabilität und Konstanz der Organisation zu stärken, relevante gesellschaftliche Themen wahrzunehmen und mit ihnen umzugehen und die Organisation resilienter und damit krisenfester und zukunftsfähiger auszugestalten. Inhaltlich fokussiert es darum gezielt resilienzfördernde Elemente, und auch der Prozess selbst ist bereits im Sinne der Stärkung der organisationalen Resilienz gestaltet. Der Leitbild-Prozess der Kultur Ruhr trägt damit der Erkenntnis Rechnung, dass es spezifische Erfolgsfaktoren und strukturelle Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit gibt, die die organisationale Resilienz stärker fördern als andere und dass es darauf ankommt, Leitbilder nicht nur auszuhängen, sondern auch zu leben.

Ausgangslage und Vorbereitungen

„Für uns war klar, dass wir einen partizipativen Leitbild-Prozess umsetzen möchten,“ sagt die Projektverantwortliche der Kultur Ruhr, Franca Lohmann. „Nicht nur aus Gründen der Akzeptanz unter den Kolleg:innen, sondern vor allem deshalb, weil wir die unterschiedlichen Perspektiven auf relevante Fragestellungen hören und einfließen lassen wollen. Die Per-spektiven sind für uns sehr wertvoll. Sie sind nicht alle deckungsgleich. Manche Kontroverse und Diskussion lernen wir daher auszuhalten“ so Lohmann. „Spannend ist aber auch das Entdecken von Gemeinsamkeiten!“ Die Marketingleiterin der Kulturorganisation plante und organisierte 2022 die Workshop-Serie zur Leitbild-Entwicklung, die pandemiebedingt primär online umgesetzt wurde.

In Vorbereitung auf den Entwicklungsprozess wurden reale und digitale Räume zur Kollaboration geschaffen und das Team auf freiwilliger Basis zusammengestellt. Ein Erfolgsfaktor der Teambesetzung ist seine Vielfältigkeit und Diversität. Eine Zusammenarbeit über Hierarchien, Abteilungen und insbesondere über die Sparten der Kultur Ruhr hinweg klingt selbstverständlich. Im Arbeitsalltag ist das aufgaben- und strukturbedingt nicht immer möglich. Man muss wissen: Das künstlerische Team der jeweiligen Säulen kreiert für verschiedene Spielorte im Ruhrgebiet Kunst auf höchstem Niveau. Die Programme greifen mit-unter gesellschaftliche Themen auf, die einen Diskurs auch provozierend und polarisierend vorantreiben. Das Team plant diese künstlerischen Projekte und gestaltet sie inhaltlich – in Zusammenarbeit mit lokalen, regionalen, nationalen und internationalen Akteur:in-nen – aus.

Das organisatorische Team schafft die Voraussetzungen für die Umsetzung der künstlerischen Projekte. Es sichert langfristig die Strukturen, die Rahmenbedingungen und das Umfeld, in denen Kunst stattfinden kann. Es sorgt für künstlerische Möglichkeitsräume und für die organisationale Beständigkeit und ist eine wichtige Konstante der Kultur Ruhr. Das Team sorgt für einen dauerhaften Kontakt zu den Partner:innen, darunter Sponsor:innen, Stiftungen, Koproduktionspartner:innen und Spielorten. Diese Strukturen im Sinne eines gemeinsamen Teambuildings – jenseits von Sparten, Hierarchien und Abteilungen – stärker miteinander zu verknüpfen, war und ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für den Leitbild-Prozess im Sinne der Resilienz und wird von den Teilnehmenden entsprechend positiv wahrgenommen: „Danke für den Austausch, insbesondere mit denen, mit denen man im Alltag kaum Berührungs-punkte hat“, lautet eines der Feedbacks im Rahmen der Workshops.

Öffnung der Kollaborations-Räume: Struktur der Leitbild-Workshops

Mit Eröffnung der zumeist digitalen Kollaborations-Räume im Rahmen der Leitbild-Workshops startete die Kultur Ruhr in einen „Safe Space“. Check-in- und Check-out-Übungen rahmen ihn. Die Übungen legen mit ihren informellen Elementen die Basis erfolgreicher Teamzusammenarbeit. Sie schaffen eine offene Atmosphäre, die dem Team hilft, produktiv zusammenzuarbeiten, auch schwierige Situationen anzusprechen und eine Fehlerkultur zu implementieren. „Das Format Check-in und Check-out haben wir sehr schnell auch in anderen Teamsitzungen eingeführt. Es hilft dabei, sich auf das Besprechungsthema zu fokussieren, und es macht Spaß, die Kolleg:innen durch das Format auch auf anderer Ebene zu erleben und sie auf neue Weisen wahrzunehmen“, so Franca Lohmann zu den Erfahrungen mit der Methodik. Der informelle Austausch unterstütze zudem den Aufbau von Vertrauen untereinander, Empathie füreinander und Nähe zueinander.

„Unser partizipativer Prozess fördert die Akzeptanz und eröffnet uns wertvolle Perspektiven der Kolleginnen und Kollegen.“

Franca Lohmann, Marketingleiterin der Kultur Ruhr GmbH und Projektverantwortliche für den Leitbild-Prozess

Im Hauptteil der einzelnen Workshops gliederten vorbereitete Arbeitsmethoden und -prozesse die Leitbild-Entwicklung. Sie zielten auf eine strukturierte und ko-kreative Findung von Perspektiven und Optionen innerhalb eines klar definierten Zeitfensters ab. „Time-Boxing“ ist hier das Stichwort. Und zu erarbeiten gab und gibt es einiges. In den Workshops wurden Lösungsoptionen für ganz unterschiedliche Fragen erarbeitet wie unter anderem: Welchen Zweck verfolgt unser Unternehmen? Welche Sinnhaftigkeit und Bedeutung schreiben wir unserer Organisation und unserer Arbeit zu? Die Kunst ist unser Herzstück: Welche (Ver-)Bindungen haben wir zu Künstler:innen und Besucher:innen? Können wir die Bindungen stärken? Wie können wir uns über Sparten und Organigramme hinweg noch enger verbinden? Wie können wir sicherstellen, dass neue Teams und neue Mitarbeitende gut aufgenommen wer-den? Wie können wir den Informationsfluss in alle Richtungen sicherstellen? Wie können wir Synergien entdecken?

In all den Themen finden sich starke Gemeinsamkeiten. „Die Kunst ist unser Herzstück“, sagen die Mitarbeitenden der Kultur Ruhr. Das verbindet sie. „Wir bespielen außergewöhnliche Orte, das ist eines unserer Alleinstellungsmerkmale, dessen Bedeutung wir uns wieder stärker in Erinnerung bringen sollten“, ist eine weitere Erkenntnis aus den Workshops. Für die Künstler:innen und Kulturschaffenden der Kultur Ruhr sind diese Räume ehemaliger Montanindustrie, mit denen sie experimentieren können, immer wieder einzigartig: „Wir eröffnen Möglichkeitsräume. Künstler:innen und Be-sucher:innen erleben diese Räume, die Region sowie ihre Geschichte und Gegenwart immer wieder auf neue Weise. Wir bieten Raum für Identifikation, aber auch für den Diskurs darüber.“ Insofern ist der im Gesellschaftsvertrag formulierte Zweck auch nach 20 Jahren absolut treffend! Noch ist der Leitbild-Prozess nicht finalisiert. Doch schon durch den Prozess der Entwicklung ist viel in Bewegung gekommen.

Ausblick

„So sollten wir vielleicht auch zwischen den Leitbild-Workshops weiterarbeiten“, stand im Feedback zu einem der ersten Workshops. Genau das ist das Ziel, das die beiden Geschäftsführerinnen Barbara Frey und Dr. Vera Battis-Reese mit dem Prozess erreichen wollen. Denn ob es um die Entwicklung eines Leitbildes geht oder um die Lösung von Problemen oder um die Bearbeitung von Unbekanntem – der Wandel ist ein immanenter Teil organisationaler Evolution. Ein erwartbares Ereignis. „Das verbindende Moment aller Mitarbeitenden der Kultur Ruhr ist die Kunst, die es zu ermöglichen gilt und deren Kraft darin liegt, unseren Blick zu weiten. Dies immer wieder aufs Neue in den Mittelpunkt einer Kulturinstitution zu rücken, halte ich insbesondere in Krisenzeiten wie diesen für existenziell wichtig“, so Barbara Frey.

Dr. Vera Battis Reese ergänzt: „Wie wir im Rahmen des Leitbild-Prozesses miteinander gearbeitet haben und weiterarbeiten werden, vertieft vor dem Hintergrund von Wandel und Veränderung unser Verständnis davon, wie wir uns grundsätzlich begegnen wollen.“ In diesem Sinne formuliert das Leitbild der Kultur Ruhr die organisationalen Strukturen, die Zusammensetzung der Teams, die Regeln des Miteinanders und die relevanten Herangehensweisen und Methodiken, die eine resiliente Organisation ausmachen und Erfolgsfaktoren für die Krisenfestigkeit und Zukunftsfähigkeit der Kultur Ruhr zugunsten der Förderung von Kunst und Kultur sind.

Die Coronakrise führt uns drastisch vor Augen, wie unser gewohntes Leben in einer komplex vernetzten Welt plötzlich aus den Fugen gerät. Diese Krise berührt sämtliche Lebensbereiche, wir bewegen uns in einer Phase gewaltiger Umbrüche, in der alte Normen und Werte ihre Bedeutung verlieren. Faktisch ist Leben mit der Unsicherheit Teil einer neuen Normalität geworden – und die Coronakrise ein Lehrstück, um Leben mit der Ungewissheit zu üben und damit umgehen zu können.

Das lenkt den Blick aber auch auf die konstruktiven Potenziale echter Krisen. Sie führen an einen Wendepunkt, der Entscheidungen erfordert: In welche Welt wollen wir? Festhalten am alten Status quo – oder den Aufbruch in die Neuerfindung wagen? Im Kontext der Coronakrise heißt das: Wollen wir zurück in eine unerbittliche Wachstumsgesellschaft, die persönliche, soziale und planetare Grenzen übersteigt? Oder kann es uns gelingen, die Welt besser, sozialer und regenerierbarer zu gestalten?

Surfen auf den Wellen der Unsicherheit

Die kommenden Jahre und Jahrzehnte stehen im Zeichen der Zukunftskraft Resilienz. Aus Sicht des Zukunftsinstituts können wir die globalen Umwälzungsprozesse meistern, wenn es uns gelingt, „Sicherheit als evolutionären und dynamischen Prozess zu verstehen, uns fortwährend an eine beständige Unbeständigkeit anpassen.“ Ein resilientes System pendelt nach einer Krise nicht in den alten Status quo zurück, sondern findet einen neuen Status quo in der Anpassung an neue Rahmenbedingungen. Der Wandel muss immer auch als Chance begriffen werden, weil er neue Möglichkeitsräume entstehen lässt.

Planet, Mensch, Gesellschaft und Wirtschaft sind dabei keine isolierten Bereiche, sondern müssen hinsichtlich ihrer Resilienzfähigkeit ganzheitlich betrachtet werden. Schließlich existieren sie nicht nebeneinander, sondern miteinander und beeinflussen sich wechselseitig in komplexen Strukturen und Zusammenhängen. Der Mythos vom ewigen Wachstum, der die planetaren Grenzen angreift und die Spaltung der Gesellschaft vorantreibt, sei schon vor der Pandemie immer klarer geworden, unterstreichen die Wissenschaftler; Corona sei nun ein Weckruf, der uns zu einem radikalen Umsteuern in allen gesellschaftlichen Aspekten auffordere. Die neuen Zukunftsfragen lauten: Wie können sich individuelle, soziale und organisationale Systeme gegen Unvorhergesehenes wappnen? Was stärkt die Überlebensfähigkeit in Krisenzeiten? Was stiftet systemischen Zusammenhalt?

Vom Einzelkämpfer zum sozialen Wesen: Aufbruch in die Wir-Gesellschaft

Zahlreiche Trends und Bewusstseinsänderungen innerhalb der Gesellschaft lassen bereits erkennen, dass Werte und Normen zunehmend hinterfragt oder als wirtschaftlich, sozial und ökologisch „unnachhaltig“ abgelehnt werden. Der menschengemachte Kllimawandel und seine gravierenden Folgen stehen ebenso dafür wie der Wachstumszwang der Old Economy nach dem Motto „Immer mehr, immer höher, immer weiter“. Die Fridays-for-future-Bewegung hat mit dazu beigetragen, einen breiten gesellschaftlichen Diskurs anzuheizen. Dieser befasst sich mit einem riesigen Themenspektrum: Es geht um mehr Lebensqualität, um soziale Verbundenheit, Solidarität, Generationengerechtigkeit, soziale Verantwortung, um lebenswerte und umweltgerechtere Stadtplanung, neue Ökonomie und flexiblere, autonomere Arbeitsgestaltung, um mehr Umweltschutz und nachhaltiges Wirtschaften.