Zusammenfassung
Der erste Teil desBeitrags „Drei Innenkreise der Resilienz“ macht deutlich, dass Resilienz nicht nur auf äußere Strukturen oder Tools zielt, sondern vor allem auf innere Haltung, Selbststeuerung und tragfähige Beziehungen. Wer Krisen gut bewältigen will, braucht neben Klarheit über das eigene Handeln auch Vertrauen in die eigene Wirksamkeit und ein belastbares soziales Umfeld. Für Unternehmen heißt das: Resilienz entsteht dort, wo Führung, Mitarbeitende und Organisation nicht nur funktional, sondern auch menschlich stabil miteinander verbunden sind.
Zentrale Handlungsempfehlungen für Unternehmen:
- Regelmäßige Risikoanalysen durchführen, die neben operativen Störungen auch mentale Belastung, Überforderung und Beziehungskonflikte als Resilienzfaktoren erfassen.
- Verifikationsprozesse etablieren, etwa durch klare Selbstverantwortung, definierte Entscheidungsräume und reflektierte Führungsroutinen, damit Unsicherheit nicht zu Kontrollverlust führt.
- Mitarbeitende schulen, damit sie Selbstwirksamkeit, Akzeptanz und lösungsorientiertes Denken im Arbeitsalltag stärken und in Krisen handlungsfähig bleiben.
- Technische Absicherung nutzen, zum Beispiel durch stabile Prozesse, transparente Informationswege und unterstützende Systeme, die Orientierung geben, wenn Belastung steigt.
- Krisenkommunikation vorbereiten, die Vertrauen, Zugehörigkeit und gegenseitige Unterstützung fördert und so die sozialen Innenkreise der Resilienz im Unternehmen stärkt.
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Zum Beitrag „Drei Innenkreise der Resilienz – Ein Ring, sie zu knechten“
„Ein Ring, sie zu knechten, sie alle zu finden, ins Dunkel zu treiben und ewig zu binden.“ So lautet die Inschrift auf dem namensgebenden Ring der Saga des „Herrn der Ringe“. Der Autor J.R.R. Tolkien verstand es dramaturgisch perfekt, alles Mächtige auf diesen einzigen Gegenstand zu konzentrieren. So gelingt es, eine höchst komplexe Geschichte um dieses zentrale Narrativ herum zu organisieren. Mit dem Zerstören des Ringes würde das Gleichgewicht der Welt wieder hergestellt, und Gut und Böse wieder in Balance gebracht. Kein Wunder, dass sich die Protagonisten gegenseitig den Schädel einschlagen wollen. Der Ring bindet alle Aufmerksamkeit, alle Ressourcen und ist der „Kipphebel“ der Welt, mit dem alles steht und fällt.
Im Vergleich zur Tolkienschen Saga mag die Geschäftswelt unserer Organisationen geradezu schnöde daherkommen. Anstelle von Gefährten, Orks, Magiern und Monstern haben wir Kollegen, Vorgesetzte, Geschäftspartner, Beratende, Kundinnen und Kunden und noch unzählige weitere Stakeholder. Doch weniger dramatisch sind diese Anspruchsgruppen oft aufgrund ihrer Bedeutung für alle Beteiligten im Organisationsspiel nicht. Erfolgreiche Unternehmensführung bedeutet, der Legitimität der Organisation durch die Behandlung der Ansprüche aller Gruppen langfristig gerecht zu werden. Wenn dies gelingt, liegt eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu Grunde. Eine solche positiv verlaufende Organisationsentwicklung ist Kernthema jeglicher Resilienz. Gegenüber der Corporate Governance mit ihrer Außenbeziehung muss die Organisation aber auch im Inneren gesund sein. Daher sollen hier die drei Innenkreise der Resilienz im Mittelpunkt stehen: Die individuelle, die organisationale, und die familiale bzw. systemische Resilienz einer Unternehmung.
Resilienz – der individuelle und der organisationale Innenkreis
Resilienz bezeichnet die Fähigkeit von Systemen, mit Widrigkeiten, Risiken und Störungen derart umzugehen, dass sie diese nicht nur überwinden, sondern letztlich daran wachsen und vorausschauend agieren können (vgl. ISO, 2025). Diese Kompetenz kann man auf verschiedene Objekte in unterschiedlichen Bezugsrahmen konkretisieren. Die individuelle Resilienz stellt die Krisenfestigkeit von Personen ins Zentrum, beispielsweise eine Lebenskrise – oder ultimativ: den Lebensniedergang. War der Tod von Steve Jobs für Apple ein Drama? Ja, für alle Beteiligten und Stakeholder. War dieser ultimative Niedergang individueller Resilienz für die ökonomische Existenz des Unternehmens ein Show-Stopper? Ganz sicher nicht. Nimmt man die Aktienkursentwicklung als Gradmesser, so wird diese Entwicklung sehr deutlich (siehe Abbildung).
Individuelle Resilienz wird maßgeblich durch die persönliche Fähigkeit zur emotionalen Regulierung, zur Ursachenanalyse, zum Management der Selbstwirksamkeit oder zur Netzwerkpflege begünstigt. Diesem Typus von Resilienz steht in Unternehmen die organisationale Resilienz gegenüber. Bei dieser geht es im Wesentlichen um die Organisationskomponenten, welche die Unternehmung lebens- und entwicklungsfähig halten. Die klassischen Eckpfeiler von organisationaler Resilienz sind (siehe Whitman et al., 2013):
- Die Führungskultur, z.B. im Rahmen des Führungsstils, des Mitarbeiterengagements oder erwünschten Innovation und Kreativität.
- Die Fähigkeit zur internen und externen Vernetzung, zum Beispiel im bereichsübergreifenden Denken und Arbeiten, dem Aufbau effektiver Partnerschaften in der Supply Chain, oder in der wirksamen Wissensnutzung.
- Der gegebenen Veränderungsbereitschaft, zum Beispiel im Rahmen von proaktiver strategischer Planung, dem Vorhandensein und Beüben von Stresstests und Notfallplänen, oder auch dem Grad an Gemeinschaftsgefühl in der Unternehmung.
Bei diesen drei Themen ist es tonangebend, wie Kreativität und Diversität einerseits und Robustheit und Ausdauer andererseits gefördert und vorausschauend gestaltet werden können. Gelingt diese Balance mit Bezug auf die kommenden Herausforderungen, so kann man von einem hohen Maß an organisationaler Resilienz sprechen.
Systemresilienz als dritter Innenkreis
Damit könnte man das Kapitel der Resilienz hier schließen, oder? Noch nicht ganz. Es gibt noch eine weitere Komponente, die ins Spiel um die Überlebensfähigkeit von Organisationen eintritt: die Systemresilienz, oder besser: die Fähigkeit, die Resilienz verschiedener sozialer Subsysteme zu vernetzen.
Davon handelt der zweite Teil dieses Beitrags, der nächste Woche Mittwoch hier im 22316_MAG erscheint.
Literaturverzeichnis
Meissner, J. O., Heike, M. & Sigrist, D. (2023). Organisationsdesign in einer komplexen und instabilen Welt. Einführung in Modelle und Konzepte sowie deren Anwendung. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
ISO (2025): ISO 22316:2017 Security and resilience — Organizational resilience — Principles and attributes. Edition 1, 2017. https://www.iso.org/standard/50053.html (abgerufen am 10.1.2025).
Schedler, K., Rüegg-Stürm, J. (Hrsg.) (2013): Multirationales Management: Der erfolgreiche Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen an die Organisation. Haupt.
Urban, Th. (2025): Was macht Familienunternehmen resilient?. In: 22316_MAG, Was macht Familienunternehmen resilient? – 22316_MAG (abgerufen am 1.6.2025).
Whitman, R., Kachali, Z., Roger, H., Vargo, J., D. & Seville, E. (2013). «Short-form version of the Benchmark Resilience Tool (BRT-53)», Measuring Business Excellence, Vol. 17 No. 3, S. 3–14. https://doi.org/10.1108/MBE-05-2012-0030.
