Zum Beitrag „Kein großes Tennis – Der Blackout in Berlin“

Der Blackout in Berlin im Januar 2026 war ein Stresstest für Führung, Kommunikation und Krisenorganisation. Unser vollständiger Krisen-Review zeigt, warum sichtbare Führung, verlässliche Informationsinfrastruktur und klare Stakeholder-Kommunikation entscheidend sind – und welche Schwachstellen die Krise offenlegt hat.

Kontext & Ausgangslage

Am 3. Januar 2026 kam es in Berlin zu einem großflächigen Stromausfall. 100.000 Menschen waren betroffen. Auslöser war ein Brandanschlag auf eine wichtige Kabelbrücke im Stadtteil Lichterfelde. Über 45.000 Haushalte und über 2.200 Betriebe waren über mehrere Tage ohne Strom, Heizung, Mobilfunk und Internet – mitten im Winter bei Minusgraden. Experten sprechen von dem längsten Blackout Berlins seit dem Zweiten Weltkrieg. Die Berliner Innenverwaltung rief formal eine Großschadenslage nach dem Berliner Katastrophenschutzgesetz aus. Amtshilfe der Bundeswehr wurde beantragt. Dass ein solches Ereignis erneut in Berlin oder an einem anderen Ort in Deutschland eintritt, ist keine Frage des „Ob“, sondern nur des „Wann“.

Blackouts verlangen von Behörden und Verwaltungen höchste Krisenkompetenz: in Führung, Koordination, Stakeholder-Management und Kommunikation. Was also können wir aus dem Ereignis in Berlin lernen?

Learning 1: Die Rolle „Gesicht der Krise“ hat rollenspezifische Aufgaben und die müssen erfüllt werden. Darauf war der Regierende Bürgermeister weder vorbereitet, noch hat er seine Rolle angemessen ausgefüllt.

Ein Krisenmanagement sollte nach Rollen aufgesetzt werden und zu den Rollen gehören rollenspezifische Aufgaben. Eine der Rollen heißt „Gesicht der Krise“. Das „Gesicht der Krise“ trägt dafür Sorge, dass das Vertrauen der relevanten, insbesondere der betroffenen Stakeholder erhalten bleibt. Jene, die diese Rollen innehaben, sollten wissen und trainiert haben, wie sie auf der Sach- und auf der Gefühlsebene kommunizieren. Sie sollten wissen, wie Botschaften entwickelt und gesetzt werden und sie sollten die Macht und Wirkung von Bildern und Videos kennen und diese Formate entsprechend einsetzen können.

Die Rolle des Regierenden Bürgermeisters – in diesem Fall Kai Wegner (CDU) – wirkte im Krisenszenario „Blackout Berlin“ strategisch und symbolisch – nur leider nicht angemessen. Seine Aufgaben hätten sein sollen:

• Präsenz & Verantwortung: Wegner repräsentiert die Verwaltungsspitze und ist für die Sichtbarkeit der Führung entscheidend.
• Kommunikationsverantwortung: Er muss Informationen insbesondere auch in der Krise glaubwürdig, transparent, zeitgerecht und Stakeholder adäquat unter anderem an Betroffene, Medien und beteiligte Organisationen adressieren.

In Fall „Blackout Berlin“ wurde Wegner massiv für seine öffentliche Wahrnehmung kritisiert. An Tag eins der Krise agierte er vom Homeoffice aus, spielte zeitweise Tennis und kommunizierte zu diesem Umstand erst nach erster medialer Kritik an seinem Präsenzmangel und an seiner Prioritätensetzung. Link zum Nachlesen: Die Welt, Tennis im Berliner Blackout – Wegner zeigt wenig Reue, online veröffentlicht am 08.01.2026, https://www.welt.de/newsticker/dpa_nt/afxline/topthemen/article695f25d29c2c98991fda4108/tennis-im-berliner-blackout-wegner-zeigt-wenig-reue.html?utm_source=chatgpt.com.

Wegner erklärte im Nachgang, während Tag eins der Krise telefonisch erreichbar gewesen zu sein und koordinierende Gespräche geführt zu haben. Doch da war „der Drops schon gelutscht“, oder, um es fachlich auszudrücken: „Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance.“ Link zum Nachlesen: Die Welt, Wegner wehrt sich nach Stromausfall gegen Kritik, online veröffentlicht am 06.01.2026, https://www.welt.de/regionales/berlin/article695d3a928dd8bd1bb4098a7b/wegner-wehrt-sich-nach-stromausfall-gegen-kritik.html?utm_source=chatgpt.com.

Wegners Verhalten wurde von Oppositionspolitiker:innen als „unangemessen“ bezeichnet. Vorwürfe reichten von unzureichender Präsenz bis hin zu fehlende Sensibilität angesichts der Lage der Bürger im kalten Berlin und noch dazu im stromausfallbedingten Informationsloch. Link zum Nachlesen: Berliner Zeitung, Wegner meldet sich zehn Stunden nach Anschlag: So einen Regierenden braucht Berlin nicht, online veröffentlicht am 05.01.2026, https://www.berliner-zeitung.de/politik-gesellschaft/kommentar-li.10012487?utm_source=chatgpt.com.

Die Berichterstattung über Wegner zeigt, wie stark das „Gesicht der Krise“ das Vertrauen der Öffentlichkeit beeinflusst hat: Führung allein hinter den Kulissen reicht nicht, wenn Sichtbarkeit und Präsenz fehlen. Als Erfolgsfaktoren eines starken „Gesichts der Krise“ gelten allgemeinhin: Autorität, Empathie, Authentizität, Kongruenz, Konsistenz und – ganz wichtig – das richtige Entschuldigen (vgl. Meißner und Schach 2024, S. 180f). Eine Entschuldigung lehnte Wegner hingegen vehement ab – weder für sein Tennismatch noch für das misslungene Krisenmanagement oder für die Tatsache, dass diese Krise in der Bundeshauptstadt überhaupt erst passieren konnte.

Was hat die Rolle „Gesicht der Krise“ ab Sekunde Eins zu tun? Das „Gesicht der Krise“ hat sofort in die Kommunikation einzusteigen, sichtbar, in Präsenz, auf der Sach- und auf der Gefühlsebene. Wer das nicht gelernt hat und kein Naturtalent ist, sollte diese Rolle nicht ausfüllen.

• Wenn Sie mehr über Rollen im Krisenstab und rollenspezifische Trainings wissen wollen: https://www.meissner.group/praevention/medientraining/

Learning 2: In der Krise braucht es einen verlässlichen Informationshub, eine verifizierte Crisis-Info-Site. Eine solche Seite war nicht vorbereitet.

Ein zentrales Element moderner Krisenkommunikation und moderner Krisenkommunikationsinfrastruktur ist ein verifizierter, zentraler Informationshub, der allen Stakeholdern Orientierung bietet – durch verifizierte Lageinformationen, Statusupdates, Handlungsempfehlungen und weitergehende Hilfeangebote.

Zum Ereignis „Blackout Berlin“ fehlte es an einem bündelnden digitalen Informationshub. Einzig „bespielt“ wurde zwischen dem 3.1.26 und dem 12.01.26 das Portal www.berlin.de/aktuelles mit drei Unterpunkten: Aktuelle Entwicklungen, Verhaltenshinweise zur Wiederinbetriebnahme, Unterkunft. Siehe: https://www.berlin.de/aktuelles/10113643-958090-stromausfall-im-suedwesten-50000-haushal.html#haktuell. Das reicht in Krisenzeiten nicht aus! Erstens dürfen Stakeholder relevante Informationen nicht suchen müssen, zwischen allen Meldungen Berlins. Die Infoseite muss ohne weitere Klicks auffindbar sein. Zweitens muss sie sehr viel informativer und Stakeholdergruppen spezifisch aufgebaut sein.

Keine Infoseite zu betreiben ist eine verpasste Chance, das Vertrauen zu erhalten und ein Einfallstor für Gerüchte, Unsicherheit und Unzufriedenheit! Link zum Nachlesen: Web.de, Berliner Blackout: Unzufriedenheit mit Wegners Krisenmanagement, online veröffentlicht am 11.01.2026, https://web.de/magazine/politik/videos/inland/berliner-blackout-unzufriedenheit-wegners-krisenmanagement-41771742?utm_source=chatgpt.com

Ohne Infoseite blieb die Behördenkommunikation tagelang stark fragmentiert. Offizielle Kanäle hatten nicht ausreichend Reichweite oder Konsistenz, insbesondere da Mobilfunk- und Internetdienste teilweise nicht verfügbar waren. Ein Aspekt, der bereits in früheren Blackout-Szenarien kritisiert worden war. , was dazu beitrug, dass zunahmen.

Wie hätte der Krisen-HUB aussehen müssen? Eine „Crisis Info Site“ sollte zentral und digital zugänglich verifizierte Informationen zur Krise bündeln, Updates bereitstellen und mit Zeitstempeln versehen, Stakeholder-Bedürfnisse adressieren und Handlungsempfehlungen und weitergehende Hilfeangebote kommunizieren. Die „Barrierefreiheit“ der Website muss gegeben sein, d.h. die Seite muss nicht nur leicht auffindbar sein und Sprachbarrieren auflösen (Stichwort Mehrsprachigkeit!), sondern das Verstehen der Inhalte auch über eine Bildsprache (Grafiken, Schaubilder, How-To-Videos) sicherstellen. Multisensorische Kanäle sollten als Verlängerung in die Kommunikationsstrategie mit einbezogen werden (Offline-Aushänge, Lautsprecherdurchsagen). Eine solche Seite sollte jenseits von Krisen aufgesetzt werden, da für konzeptionelle Arbeit in der Krise keine Zeit ist.

• Wenn Sie mehr über Crisis-Info-Sites wissen wollen: https://www.meissner.group/krise/crisis-infosite/

Learning 3: Die Krisen-Hotline ist neben der Crisis-Info-Seite und Social Media eine der wichtigsten Kanäle in der Krise. In Berlin gab es sie zu spät.

In jeder Krise haben Stakeholder Fragen, manchmal auch Nöte und Sorgen oder „einfach nur“ das Bedürfnis zu reden. Dafür gibt es Krisenhotlines. Sie sind ein klassisches Kriseninstrument, um Stakeholder-Fragen zu beantworten, Unsicherheiten zu reduzieren, Ressourcen und Hilfsangebote zu vermitteln.

Zum „Berliner Blackout“ gab es kommunizierte Bürgerhotlines, allerdings erst verspätet und zunächst nicht zentral vom Senat, sondern dezentral von Bezirken, Hilfsorganisationen und von Netzbetreibern.

Die Bürgerhotline des Landeskatastrophenstabs war erst ab Montag, 5. Januar 26, mit  koordinierten Aussagen zu Strom, Hilfe und Evakuierung aktiv. 36 Stunden nach Stromausfall! Eine relevante Lücke in der Bürger- und generellen Stakeholder-Kommunikation! Damit hatten zahlreiche Bürger am ersten Backout-Wochenende keinen Ansprechpartner.

Das „Stromnetz Berlin“ hatte keine eigene Bürgerhotline erwähnt, aber Statusseiten und Pressemitteilungen mit Updates (z.B. stromnetz.berlin/crisis-page). Der Bezirk Steglitz-Zehlendorf hatte ab dem 4.1.26 eine Hotline. Die BWV Berlin Wohnungsgenossenschaft hatte eine eigene Service-Hotline „Stromausfall“ ab 5. Januar, 9 Uhr, für betroffene Mieter.​ Das THW/DRK hatten Notrufannahmestellen vor Ort, d.h. physische Stellen in Notunterkünften, für Infos und Hilfe.

Wie hätte die Krisen-Hotline aufgesetzt sein müssen? Es braucht eine lokale Krisenhotline-Nummer, es braucht die Kommunikation dieser Nummer und es braucht Menschen, die die Hotline besetzen und sprechfähig sind. Dahinterstehen (digitale) Prozesse und die gilt es, in der Präventionsphase aufzusetzen.

• Wenn Sie mehr über Krisen-Hotlines wissen wollen: https://www.meissner.group/krise/krisen-hotline/

Learning 4: Alarmierungssysteme müssen dann alarmieren, wenn der Fall eintritt und kontinuierlich „dranbleiben“. Nicht erst vier Tage später.

Um Stakeholder im Ereignisfall alarmieren und warnen zu können, braucht es ein Alarmierungssystem. Für Verwirrung sorgte am 7. Januar 2026 gegen 9:30 Uhr folgende Handy Warnmeldung, die über das staatliche Cell Broadcast System (MoWaS) versandt wurde: „Extreme Gefahr. Achtung! Warnung Stromausfall für Berlin“. Diese allererste (!) Alarmierungsmeldung war vollkommen deplatziert, denn der Stromausfall dauerte bereits vier Tagen an, die Wiederherstellung der Versorgung im Südwesten der Stadt hatte begonnen und viele Betroffene hatten bereits endlich wieder Strom. Die Bevölkerung mutmaßte – neuer Stromausfall, Meldung vorher nicht durchgegangen etc. – und Mutmaßungen belegen, dass eine Kommunikation nicht die gewünschte Wirkung erzielt hat.

Auf dem verlinkten Informationsportal der Behörde wurde anschließend klargestellt, dass es bei der Meldung nicht um einen erneuten Stromausfall ging, sondern darum, dass die betroffenen Haushalte schrittweise wieder mit Strom versorgt werden und bestimmte Verhaltensregeln zu beachten seien.

Dass es keine „regelmäßige“ Alarmierung im Sinne eines durchgehenden Warn- und Informationsstroms über mehrere Tage gab, ist zu kritisieren. Die Cell Broadcast (MoWaS), die landesweite Handywarnung („Extreme Gefahr. Achtung! Warnung Stromausfall für Berlin“), wurde am 7. Januar primär verschickt, um vor der Wiederzuschaltung zur Netzentlastung und zum Abschalten von Notstromaggregaten aufzurufen. Die Warn-Apps (NINA, Katwarn, BIWAPP) verbreiteten parallel Warnmeldungen zu Stromausfall und Wiederzuschaltung. Die Bevölkerung war in den ersten Tagen vor allem über Medienberichte, Netzbetreiber‑Infos und punktuelle Hinweise informiert – eine systematische, wiederkehrende Alarmierung (in der man auch die Crisis-Info-Site und das Bürgertelefon hätte kommunizieren sollen), zum Beispiel mehrmals täglich per MoWaS, fand nicht statt. Link zum Nachlesen: Die Welt, „Die reinste Posse“ – Berliner Warnmeldung zum Stromausfall sorgt für große Verwirrung, online veröffentlicht am 07.01.2026, https://www.welt.de/vermischtes/article695e23204d1d5f581eeae15e/stromausfall-die-reinste-posse-berliner-handywarnmeldung-um-9-30-uhr-sorgt-fuer-grosse-verwirrung.html.

Wie hätte die Alarmierung erfolgen müssen? Steht ein Alarmierungstool zur Verfügung, muss das Tool adäquat eingesetzt werden – zu Beginn, mit Hinweis auf Crisis- Info-Site und Hotline-Nummer, ggf. ausgewählt zwischendurch und am Ende. Die Meldungen dürfen nicht selbst Verwirrung stiften.

• Wenn Sie mehr über Alarmierungssysteme wissen wollen: https://www.meissner.group/praevention/alarmierungstool/

Learning 5: Krisenmanagement braucht – auch im behördlichen Kontext – eine klare Aufbau- und Ablauforganisation und Übung. Die scheint gefehlt zu haben.

Umfragen und einzelnes Bevölkerungsfeedback signalisieren erhebliche Unzufriedenheit mit dem Krisenmanagement und der Informationspolitik, was politische Legitimation und Vertrauen in Verwaltung und Behörden nachhaltig belastet. Vier Wochen vor dem Blackout hatte der Berliner Rechnungshof in seinem Jahresbericht zudem massive Defizite von Landesregierung und den Bezirken beim Katastrophenschutz festgestellt. „Fünf von 37 zuständigen Behörden wüssten nicht einmal, dass sie Teil des Katastrophenschutzes in der Hauptstadt sind. Vier weitere hätten dem Rechnungshof erklärt, sie hätten ‚keine Zeit‘, um Fragen zu beantworten“, hieß es in einem Bericht der Zeitung Die Welt. Link zum Nachlesen: Die Welt, Vier Wochen vor dem Stromausfall warnte der Rechnungshof die Landesregierung vor einem Desaster, online veröffentlicht am 05.01.2026, https://www.welt.de/vermischtes/article695b906afb77630dac277e17/vier-wochen-vor-dem-stromausfall-warnte-der-rechnungshof-den-landesregierung-vor-einem-desaster.html.

Dementsprechend chaotisch ging es dann auch zu. Während Einsatzkräfte vor Ort agierten, war die Koordination zwischen politischer Führung, Behördenspitze und operativer Einsatzleitung wirken­des Nebeneinander statt synchroner Einheit. Überdies wurde die politische Debatte um Präsenz und Kommunikation zu einem Medien- und Koalitionskonflikt, während operative Aufgaben weiterlaufen mussten. Link zum Nachlesen: t-online, Keine Kritik: CDU-Fraktion stellt sich hinter Wegner, online veröffentlicht am 08.01.2026, https://berlin.t-online.de/region/berlin/id_101073200/blackout-berlin-cdu-fraktion-stellt-sich-trotz-tennismatch-hinter-wegner.html?utm_source=chatgpt.com. Koalitionspartner und Oppositionsparteien äußerten unterschiedliche Sichtweisen auf das Krisenmanagement, was zusätzliche politische Spannungen erzeugte. Link zum Nachlesen: t-online, Giffey über Wegner: „Ich kann es nicht ganz nachvollziehen“, online veröffentlicht am 08.01.2026, https://berlin.t-online.de/region/berlin/id_101073432/blackout-berlin-giffey-kritisiert-wegners-verhalten-bei-stromausfall.html?utm_source=chatgpt.com.

 Wie hätte ein Krisenstab trainiert werden können? Krisenstabsarbeit im behördlichen Kontext ist anspruchsvoll. Sie erfordert ein Arbeiten im Einklang mit Zuständigkeiten und Ressorts. Dennoch, oder gerade deshalb, ist es so wichtig, gemeinsame Übungen mit relevanten Beteiligten im Vorfeld einer Krise zu absolvieren, basierend auf einem leitenden Krisenhandbuch und den TOP Risiken von Städten und Gemeinden.

• Wenn Sie mehr über Krisenhandbücher wissen wollen: https://www.meissner.group/praevention/krisenhandbuch/

• Wenn Sie mehr über Krisentrainings wissen wollen: https://www.meissner.group/praevention/krisentraining/

FAZIT: Ein professionelles Krisenmanagement und eine professionelle Krisenkommunikation wären möglich gewesen. Mit der geeigneten Präventionsmaßnahmen!

1. Schaffung von Rollenklarheit für das „Gesicht der Krise“ inklusive Training
2. Vorbereitung einer Crisis-Info-Site
3. Vorbereitung von Krisen-Hotline-Strukturen
4. Aufsetzen eines Alarmierungssystems
5. Aufbau und Training von Krisenstäben auf Basis eines Krisenhandbuchs

Der Berliner Blackout wurde von einer PR-Krise begleitet, die in dieser Ausprägung nicht hätte sein müssen. Für die Stakeholder war nicht nur entscheidend, wann der Strom zurückkam, sondern auch, wie informiert, begleitet und orientiert wurde. Dabei gilt: Verwaltung und Politik unterliegen in Krisen denselben Kommunikationsprinzipien wie jedes professionelle Krisenmanagement von Unternehmen. Transparenz, Verständlichkeit, Zielgruppenorientierung, Konsistenz und sichtbare Führung sind keine optionalen Stilfragen – sie sind Grundvoraussetzungen für Vertrauen, Akzeptanz und Handlungsfähigkeit.

Die Mittel für professionelle Krisenarbeit stehen zur Verfügung. Es gibt leistungsfähige Alarmierungssysteme, erprobte Krisenstabsstrukturen, relevante Krisenkommunikationskanäle und genügend (externe) Expertise. Was häufig fehlt, ist der Wille, in Prävention zu investieren.

Der Berliner Blackout zeigt: Wer Krisen managen will, muss Prävention betreiben.

Weitere Quellen:

Meißner, Jana, und Annika Schach, Hrsg. 2025. Professionelle Krisenkommunikation: Basiswissen, Impulse und Handlungsempfehlungen für die Praxis. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler

Zum Beitrag „Jeder Katastrophenschutz kommt irgendwann an Grenzen“

Volker Strotmann, Abteilungsleiter Einsatz beim Technischen Hilfswerk (THW), war bei der Überflutung im Ahrtal vor Ort. Mit dem 22316_MAG spricht er über das Krisenmanagement des THW, die hohe Bedeutung ehrenamtlichen Engagements und bewegende Momente im Unglücksgebiet.

22316_MAG: Herr Strotmann, 2021 war das einsatzstärkste Jahr in der Geschichte des Technischen Hilfswerks. Wie ist Ihre Prognose? Wird die Anzahl Ihrer Einsätze auch in diesem Jahr steigen?

Volker Strotmann: Das Jahr ist noch nicht zu Ende. Aber bislang sieht es nicht so aus, dass wir 2022 mehr Einsätze als 2021 haben werden. Man kann Trends aber auch nicht an einzelnen Jahren festmachen. Hier muss man das langjährige Mittel betrachten. Über einen längeren Zeitraum betrachtet nehmen die Einsatzzahlen des THW tendenziell zu, auch wenn einzelne Jahre in der Statistik Ausreißer nach oben oder auch nach unten darstellen können.

 

Woran liegt das in Ihren Augen? Gibt es mehr Umweltkatastrophen, oder versagen die staatlichen Systeme (z.B. die zusammengesparte Bundeswehr) einfach immer häufiger?

Die Einsatzzahlen des THW allein sind kein guter Indikator für die Häufigkeit von Katastrophen. Das THW ist nur einer von mehreren Akteuren im Katastrophenschutz. Für eine Gesamtschau müsste man die Einsatzzahlen aller Akteure betrachten, denn je nach Art der Katastrophe werden die Organisationen unterschiedlich gefordert. Die vielen unterschiedlichen Herausforderungen der letzten Jahre haben alle Akteure sehr gefordert, Anzeichen für ein „Versagen“ der Systeme kann ich aber nicht sehen.

 

Um unverzüglich Hilfe leisten zu können, braucht es ein extrem gutes Krisenmanagement. Wie ist das THW organisiert, um in Katastrophenfällen wie der Flut im Ahrtal systematisch und schnell eingreifen zu können?

Entscheidend ist das ehrenamtliche Engagement unserer Helferinnen und Helfer, die permanent die Einsatzbereitschaft in den Ortsverbänden aufrechterhalten. Jeder Ortsverband – bundesweit haben wir 668 – verfügt über Alarmierungspläne und sorgt dafür, dass er im Fall der Fälle handlungsfähig ist. Nur auf dieser Basis ist es möglich, dass die zuständigen Leitstellen bei Bedarf das THW alarmieren und wir schnell helfen können.

 

„Nur mit einer fundierten Ausbildung sind komplexe Einsatzsituationen sicher beherrschbar“

 

Ohne vorherige Trainings scheint Ihre Arbeit in Unglücksgebieten undenkbar. Mit welchen konkreten Maßnahmen bereiten Sie sich auf Krisenszenarien vor?

Jede Helferin und jeder Helfer durchläuft im THW eine genau festgelegte Ausbildung. An die Erstausbildung, bei uns Grundausbildung genannt, schließen sich regelmäßige Trainings und Fortbildungen an. Die Organisation und Durchführung der Ausbildung ist ein ganz wesentlicher Bestandteil der alltäglichen Arbeit in einem Ortsverband. Nur mit einer fundierten Ausbildung sind komplexe Einsatzsituationen sicher beherrschbar. Einsätze sind manchmal spektakulär, typisch für das ehrenamtliche Engagement im THW ist aber die Ausbildung. Hier wird die meiste Zeit investiert.

 

Gibt es eigentlich einen Krisenstab beim THW?

Natürlich. Jede Organisationseinheit bildet bei Bedarf nach einem festen Muster sogenannte Leitungs- und Koordinierungsstäbe, die miteinander an der Lagebewältigung arbeiten.

Wie ist dieser Krisenstab aufgebaut?

Die Krisenstäbe des THW sind im Grundsatz genauso aufgebaut wie die Krisenstäbe der anderen Hilfsorganisationen. Wir sprechen immer von „Stäben“ und sechs „Stabsfunktionen“. Es gibt genau definierte Rollen, Zuständigkeiten und Abläufe, die in einer entsprechenden Vorschrift definiert sind. So ist z.B. die Stabsfunktion 2 dafür da, die Lageübersicht zu führen und aktuell zu halten und die Stabsfunktion 5 kümmert sich um die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. Dadurch, dass alle Akteure im Katastrophenschutz nach diesem Schema arbeiten, sind auch die Schnittstellen für die Zusammenarbeit definiert.

 

Blicken wir noch einmal zurück auf Ihren Einsatz im Ahrtal. Auch Sie sind nur ein Mensch und können trotz aller Professionalität Ihre Gefühle nicht abstellen. Was geht Ihnen durch den Kopf, wenn Sie sich an die Zerstörung und die Opfer erinnern?

Ich wohne ja nicht weit entfernt vom Ahrtal und kenne das Ahrtal gut. Bei mir ganz persönlich sind es einzelne Bilder der unglaublichen Zerstörungswucht des Wassers, die ich in der Erinnerung habe und natürlich das individuelle Schicksal von Bekannten, die im Ahrtal wohnen.

 

Gab es eine Begegnung oder einen bestimmten Moment, der sich besonders bei Ihnen eingeprägt hat?

Einen einzelnen Punkt kann ich nicht benennen. Es gab sehr viele sehr bewegende Momente. Das waren sowohl dramatische Schicksale von Betroffenen aber auch sehr bewegenden Momente der Hilfe. Die ersten Brückenschläge mit Behelfsbrücken waren beispielsweise für mich Zeichen der Hoffnung und Startschuss für einen Wiederaufbau.

„Nach einem Einsatz ist immer auch vor einem Einsatz“

Volker Strotmann, Abteilungsleiter Einsatz beim Technisches Hilfswerk

Wenn wir über das Ahrtal sprechen, sprechen wir über eine absolute Ausnahmesituation. Kommt in solchen Einsätzen auch das Krisenmanagement des THW an Grenzen?

Ja. Der Schadensraum war ja auch deutlich größer als das Ahrtal. Auch entlang der Erft kam es zu heftigen Zerstörungen, beispielsweise in Bad Münstereifel und das auslösende Ereignis „Starkregen Tief Bernd“ hatte zunächst auch weite Teile Nordrhein-Westfalens und auch weitere Bundesländer betroffen. Eine solche Großlage zeigt Grenzen auf. Jeder Katastrophenschutz kommt irgendwann an seine Grenzen.

 

Freiwillige wollten ja ebenfalls helfen und sind zur Unterstützung ins Ahrtal gekommen. Wie ist es Ihnen gelungen, die Zusammenarbeit zu koordinieren?

Aus meiner Sicht hat die Integration von Spontanhelfenden im Ahrtal gut funktioniert. Hier muss man einzelnen Menschen, die spontan die Organisation übernommen und die Helfendenströme organisiert und gelenkt haben, ein großes Lob aussprechen. Als THW konnten wir uns so auf unsere Kernaufgaben konzentrieren.

 

Mittlerweile wird im Ahrtal am Wiederaufbau gearbeitet. Was passiert bei Ihnen nach einem solchen Großeinsatz? Gehen Sie anschließend in die Analyse und versuchen Ihr Krisenmanagement zu optimieren? Oder gibt es ein Ritual beim THW, welches das offizielle Ende eines Einsatzes markiert?

Nach einem Einsatz ist immer auch vor einem Einsatz. Wichtigste Aufgabe ist es, wieder einsatzfähig zu werden: Gerät muss gewartet und überholt, Vorräte müssen wieder aufgefüllt werden und Ersatzbeschaffungen sind einzuleiten. Dann ist es wichtig, dass sich die Einsatzkräfte etwas erholen können. Gleichzeitig startet die Auswertung des Einsatzes. So ein Großeinsatz klingt lange nach, ein Ritual zum Einsatzende gibt es daher nicht.

Fotoquelle: 
Technisches Hilfswerk (THW), Daniel Schriek