Am 29.07.2024 kam es gegen 12 Uhr am BASF-Standort in Ludwigshafen zu einer Explosion. 18 Menschen wurden leicht verletzt. Wir haben das Ereignis, die zugehörige Kommunikation und die Berichterstattung aufmerksam verfolgt. Unser Fazit: Ohne den Einsatz digitaler Tools geht professionelle Krisenkommunikation heute nicht mehr!

Die Krisenkommunikation nach der Explosion beim Chemiekonzern BASF in Ludwigshafen zeigt, dass es stets Professionalisierungspotenzial gibt. Schon kurz nach dem Ereignisfall kam Kritik auf, denn erst viel zu spät, so der SWR, habe die Bevölkerung detaillierte Informationen über das Ausmaß und die Gefahrenlage erhalten. Viele Menschen in der Umgebung hätten sich deshalb alleingelassen gefühlt. Das sah auch Frank Meier (SPD), Ortsvorsteher von Ludwigshafen-Oppau ähnlich und wünschte sich gegenüber dem SWR eine schnellere Information der Anwohner durch das Unternehmen.

Doch damit diese Erwartungen überhaupt erfüllt werden können, müssten  Krisenkommunikatoren ihrem Wirken zum Einen eine effiziente Arbeitsmethodik zugrunde legen. Diese besteht aus der Einschätzung des Ereignisses, der Festlegung der Kommunikationsstrategie, organisatorischen Sofortmaßnahmen, der Erarbeitung von zielgruppengerechter Erst- und Folgekommunikation und organisatorischen Folgemaßnahmen, bis die Arbeit des Krisenstabs beendet ist (Meißner 2024, S. 251). Nur mit einer solchen Struktur lässt sich eine Krise kommunikativ nachhaltig bewältigen. Zum Anderen müssten insbesondere drei digitale Tools hinzukommen, die für eine professionelle Krisenkommunikation heute unerlässlich sind.

Digitale Tools für eine professionelle Krisenkommunikation

1. Alarmierungs-Tool: Sofortige Erreichbarkeit und Abstimmung der Beteiligten

Ein modernes Alarmierungs-Tool ermöglicht es, sofort alle Beteiligten zu erreichen und so lange zu  alarmieren, bis eine Rückmeldung erfolgt. Dabei wird auch rückgemeldet, wann die Person im Krisenstab eintreffen kann. Im Zuge  der Alarmierung findet eine Telefonkonferenz zur Lagefeststellung und Abstimmung der Sofortmaßnahmen statt. Mehrere Beteiligtenkreise und Eskalationskaskaden sollten  eingerichtet werden, sodass auch die Einbindung Externer, darunter auch beteiligte Behörden, möglich ist. Dies gewährleistet Zeiteffizienz sowie eine gesicherte Erreichbarkeit und Abstimmung aller relevanten Beteiligten im Ereignisfall.

In unserer Beratung haben wir ein Alarmierungstool im Einsatz, dass es uns ermöglicht, unseren Kunden diese Leistung anzubieten. Gemeinsam mit unseren Kunden eruieren wir essenzielle Alarmierungsgruppen, die im Ereignisfall automatisch und mehrfach alarmiert werden. Diese Gruppen werden dann zur internen und externen Abstimmung – eben auch zur Abstimmung mit den Behörden – in eine Telefonkonferenz geschaltet. Wir pflegen das digitale Tool für unsere Kunden und testen die Prozesse zur Qualitätssicherung und im Auftrag unserer Kunden regelmäßig. Diese Maßnahme führt auch dazu, dass sich die internen und externen Beteiligten nicht erst im Krisenfall „kennenlernen“.

2. Kommunikationstool: Sofortige 360 Grad Stakeholder-Kommunikation

Um eine sofortige 360-Grad-Kommunikation mit allen relevanten Stakeholdern zu gewährleisten, ist auch der Einsatz eines Kommunikationstools unerlässlich. Dabei muss zunächst geklärt werden, wer die relevanten Stakeholder sind und welches Informationsbedürfnis sie haben. Die Meldungen sollten für die betroffenen Zielgruppen – also primär für die Betroffenen des Ereignisses – einen hohen Nutzwert aufweisen und für sie relevante Informationen enthalten. Passiert das nicht, so stehen, wie im Fall  BASF, schnell Journalisten vor dem Werktor, die entweder O-Töne von enttäuschten Mitarbeitenden einfangen, die Nachbarschaft zu ihren Erfahrungen interviewen  oder eben auch auf Ermittler treffen, die nicht aufs Gelände konnten und dann dazu befragt werden. Über die Art und Weise der Kommunikation mit den unmittelbar betroffenen 18 Verletzten liegen uns keine Information vor. Erfahrungsgemäß liegt hier ein Risiko nachgelagerter juristischer Auseinandersetzungen, in denen es immer auch um Schuldzuweisungen geht. Fakt ist: Kommunikation, die nicht die Betroffen in den Fokus stellt, rächt sich in der Regel durch kritischere, spekulative und reputationsschädigende Medienberichterstattung, durch enttäuschte Erwartungen Betroffener und damit einhergehendem Reputationsverlust.

Eine wichtige Maßnahme zur Prävention ist darum die Vorbereitung von Templates, insbesondere solche mit Handlungsempfehlungen je Szenario für die Betroffenen. In ruhigen Zeiten abgestimmte Templates verkürzen und beschleunigen die Freigabeprozesse im Ereignisfall erheblich. Mit dem Einsatz eines digitalen Krisenkommunikationstools können on top relevante  Stakeholder-Kanäle, wie die Darksite und Social Media Kanäle, angedockt werden. Ein solches Tool, das die Schnittstellen integriert und die Meldungen automatisiert versendet, beschleunigt die Krisenkommunikation – und Zeit ist Reputation!

In unserer Beratung haben wir ein solches Krisenkommunikationstool für unsere Kunden im Einsatz – mit all seinen Vorteilen: Mobile Vorhaltung und Bündelung aller krisenkommunikationsrelevanter Dokumente und Verteiler auf einem externen Server  zugunsten von Kommunikationshoheit, Kommunikationsschnelligkeit und zugunsten der Reduzierung von Fake News. Ein großer Vorteil ist hier auch die gesicherte Kommunikationsfähigkeit in Cyberlagen. Das Risiko Nr. 1 für Unternehmen. Einige Chemieunternehmen, darunter die Currenta aus Leverkusen, nutzen das von uns eingesetzte Kommunikationstool ebenfalls seit Jahren. In diesem werden kundenspezifische, vorab freigegebene Templates und Verteilerlisten vorgehalten und der Versand an die vordefinierten 360-Grad-Stakeholder inklusive der Schnittstellen zu Social Media und eigenen Websites ist der Currenta innerhalb weniger Klicks möglich. Ein solches Krisenkommunikationstool spart personelle Ressourcen – und die sind bekanntermaßen ein knappes Gut!

3. Hotlinetool: Sofortige Bereitstellung einer Hotline

Die sofortige Bereitstellung einer Hotline mithilfe eines speziellen Hotline-Tools ist in Krisensituationen heute ebenfalls unerlässlich. Eine Hotline sollte jedoch nicht allein von einer Behörde betrieben werden, da diese und die betroffene Organisation oft unterschiedliche Interessen verfolgen. Insbesondere wenn es, wie im Fall BASF, um die eigene Reputation geht, sollte das betroffene Unternehmen die Kommunikationshoheit über diesem äußerst krisenrelevanten Kanal in den eigenen Händen haben.

In unserer Beratung haben wir ein Hotlinetool im Einsatz, dass es uns ermöglicht, für unsere Kunden eine Krisen-Hotline innerhalb weniger Minuten zu aktivieren und  inhaltlich zu betreuen. In der Regel übernimmt unser mehrsprachiges Inhouse-Hotline-Team die komplette Betreuung. Besetzt ist es mit Kommunikatoren und im Bedarfsfall auch ergänzt um Seelsorger und Psychologen. In selteneren Fällen lassen unsere Kunden durch uns ihre eigenen Mitarbeitenden für die inhaltliche Betreuung ihrer Hotline schulen. Seltener deshalb, weil das Risiko der Personalfluktuation mitunter hoch ist. Wichtig ist, dass das Hotlinetool einen Kommunikationskanal in das betroffene Unternehmen hinein vorsieht, sodass Rückfragen effizient bearbeitet werden können.

Der Vorteil eines Hotlinetools liegt in der Kommunikationshoheit über einen der wichtigsten Kanäle der Krisenkommunikation, den unsere Kunden aus oben genannten Interessen- und Zielkonflikten niemals den Behörden überlassen würden.

Unser Fazit: Angst vor Reputationsverlust berechtigt!

Kommt es zu einem Ernstfall, fehlt – so unsere Erfahrung – vielen Kommunikatoren die Kompetenz, eine Krise oder ein Ereignis mit Krisenpotential vonseiten der Kommunikation professionell anzugehen – sowohl inhaltlich und organisatorisch als auch methodisch (Meißner 2024, S. 249). Wenn personelle Krisenkommunikationsressourcen noch dazu knapp bemessen sind, sollte in Digitalisierung investiert werden! Das Professionalisierungspotenzial ist groß!

Um heutige Anforderungen an die Krisenkommunikation bewältigen zu können, setzen wir bei unseren Kunden insbesondere drei digitale Tools für die reibungslose und schnelle Kommunikation mit den Stakeholdern – insbesondere auch den Behörden und der Nachbarschaft – ein:

1. ein Alarmierungstool
2. ein Kommunikationstool
3. ein Hotlinetool

Ohne deren Verwendung – das ist meine Überzeugung – geht eine professionelle Krisenkommunikation heute nicht mehr. Und ganz nebenbei: Die Kosten für diese Tools sind mit Blick auf den Nutzen sehr überschaubar!

Wenn Sie mehr über die Basics der Krisenkommunikation erfahren möchten, dann lesen Sie gerne meinen Fachbeitrag mit dem Thema „Grundlagen für Krisenkommunikatoren. Inhaltliche, organisatorische und methodische Hilfestellungen für den kommunikativen Angang von Krisen und Ereignissen mit mit Krisenpotenzial“, der gerade in der überarbeiteten 2. Auflage unseres Springer Gabler Fachbuches „Professionelle Krisenkommunikation. Basiswissen, Impulse und Handlungsempfehlungen für die Praxis“ erschienen ist. Zum Beitrag geht es hier.

Quellen: 

Meißner 2024. Grundlagen für Krisenkommunikatoren. Inhaltliche, organisatorische und methodische Hilfestellungen für den kommunikativen Angang von Krisen und Ereignissen mit Krisenpotenzial. In: Meißner J, Schach A (Hrsg.) Professionelle Krisenkommunikation, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature, Wiesbaden, S. 249–264

Risikomanagement ist ein wichtiger Erfolgsfaktor der Organisationalen Resilienz. Wer ihn vernachlässigt, kann schnell in eine Krise geraten und schlimmstenfalls alles verlieren. Diese bittere Erfahrung mussten auch Weltmarktführer schon machen.

Unternehmerischer Erfolg ist ohne das Eingehen von Risiken unmöglich. Schon der Volksmund sagt: „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt!“ Nun kann man von alten Sprichwörtern halten, was man will. Ein Fünkchen Wahrheit steckt fast immer in ihnen. Doch wie groß darf ein Risiko sein, das Unternehmen eingehen, um Erfolg am Markt zu haben? Und wie lassen sich Risiken überhaupt bewerten und einordnen?

Ganzheitliches Risikomanagement ist die Lösung

Antworten auf diese Fragen gibt der Ansatz des ganzheitlichen Risikomanagements. Dieser ist eine wichtige Komponente der Organisationalen Resilienz. Folgend schauen wir uns das ganzheitliche Risikomanagement an. Wir werfen aber auch einen Blick auf vier große Unternehmen, die es offenbar unterschätzt haben und untergegangen sind. Oder solche, die aktuell noch immer unter den Folgen zu leiden haben.

Das ganzheitliche Risikomanagement lässt sich grundsätzlich in vier Phasen unterteilen:

1. Risikoidentifikation
2. Risikobewertung
3. Risikosteuerung
4. Risikokontrolle

Die Phase der Risikoidentifikation umfasst die Sammlung aktueller und zukünftiger Risiken. Dieser Schritt ist enorm wichtig, denn er bildet die Grundlage für alle weiteren Maßnahmen. Zu empfehlen ist dafür die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren. Hierbei werden in jeder Abteilung eines Unternehmens Faktoren ermittelt, die nötig sind, um stetigen Erfolg zu gewährleisten. Ist das geschehen, so folgt die Kopfstandmethode. Relevant ist nun die Frage, was geschehen müsste, um die kritischen Erfolgsfaktoren zum Scheitern zu bringen. Anschließend folgt ein Geschäftsprozess-Mapping, in dem die Prozesse des Unternehmens identifiziert werden. Auch hierbei ist es das Ziel, mögliche Gegebenheiten zu ermitteln, die die wichtigen Geschäftsprozesse zum Scheitern bringen könnten.

Die Risikobewertung beschäftigt sich mit den Dimensionen der Eintrittswahrscheinlichkeit und der möglichen Schadenshöhe eben dieser identifizierten kritischen Erfolgsfaktoren. Es geht aber auch darum zu analysieren und zu beurteilen, welche Folgen das Zusammenwirken einzelner Risiken auf die Unternehmung haben kann. Nicht selten ergeben sich aus einer Interaktion wenig bedeutender Einzelrisiken im Ergebnis bestandsgefährdende Risiken, die andere Maßnahmen der Steuerung erfordern.

Die Risikosteuerung zeigt einem Unternehmen in der Regel vier verschiedene Steuerungsmöglichkeiten auf: Vermeidung von Risiken mit gleichzeitigem Geschäftsverzicht, Risiko-Verminderung, Risiko-Überwälzung (z.B. durch eine Versicherung) und Selbsttragen des Risikos. Es gilt dabei abzuwägen, welche Strategie am besten zu einem Unternehmen und seinen Zielen passt.

Die Risikokontrolle offenbart den Verantwortlichen eines Unternehmens wo sie stehen und was sie präventiv zur Vermeidung einer möglichen Krise umsetzen können. Natürlich besteht die Option, sich mit der Risiko-Thematik überhaupt nicht auseinanderzusetzen. Diese Vorgehensweise ist –  oh Wunder –  sehr risikoreich. Auf der anderen Seite lässt sich das Basiswissen des ganzheitlichen Risikomanagements durch Fortbildungen erlernen. Einen nächsten Schritt bildet das Aneignen von Methoden- und Krisenmanagement-Kompetenz. Zudem ist es möglich, potenzielle Krisen-Szenarien immer wieder zu üben und Zuständigkeiten im Krisenfall zuzuordnen. Festzuhalten bleibt jedoch, dass ein Restrisiko auch bei Anwendung des ganzheitlichen Risikomanagements bleibt.

Vier Big Player und ihre Krisen

Dass es Unternehmen gibt, die das ganzheitliche Risikomanagement offenbar fundamental unterschätzt haben, ist durch so manch historische Pleite bekannt. Anhand von vier prominenten Beispielen soll nun genauer darauf eingegangen werden, welches konkrete Risiko diese Unternehmen gänzlich unterschätzt und unbeachtet gelassen haben. Natürlich ist eine Krise komplex und es braucht mehr als nur einen eintretenden Risikofaktor, um ein funktionierendes Geschäft zum Einsturz zu bringen. Der Einfachheit halber fokussieren wir uns an dieser Stelle jedoch auf jenen Risikofaktor, der für die größte Schadenshöhe sorgt/e.

1. Schlecker

Schlecker war einst die größte Drogeriemarktkette Europas und saß im baden-württembergischen Ehingen. Gegründet von Anton Schlecker expandierte das Unternehmen über viele Jahre hinweg und eröffnete ein Geschäft nach dem nächsten. Doch im Januar 2012 war Schluss. Schlecker meldete Insolvenz an, entließ mehr als 20.000 Mitarbeiter und verschwand schließlich ganz vom Markt. In der deutschen Wirtschaftsgeschichte ist ein solcher Untergang einmalig. Doch was führte zu diesem spektakulären Aus? Schlecker unterschätzte das Risiko der sich wandelnden Kundenwünsche fundamental. Während die Konkurrenten Rossmann, Müller und dm auf große, helle und einladende Filialen setzten, blieb Schlecker der Biedermann unter den Drogeriemarktketten. Die Läden waren zumeist klein, die Gänge eng und die Ware lieblos präsentiert. Als das Unternehmen dann endlich gegensteuerte und mit „Schlecker XL“ luxuriöse Märkte eröffnete, war der Großteil der Kunden schon zur Konkurrenz abgewandert.

2. Kodak

Kodak reiht sich ebenfalls in die Liste derer Unternehmen ein, denen Risikomanagement definitiv geholfen hätte. Der Hersteller von Kameras, Filmen und Fotoausrüstung wurde 1892 gegründet und galt lange Zeit als erfolgreicher Big Player in seiner Branche. Zunächst brachte Kodak neue und innovative Produkte auf den Markt und sicherte sich so eine Vormachtstellung. Doch dann fiel das Unternehmen dem Risiko-Faktor Digitalisierung zum Opfer. Kodak verließ sich voll und ganz auf das gut laufende Kerngeschäft: Filme und Kameras. Diese wurden optimiert, doch auf den Zug der Digitalkameras sprang das Management nie richtig auf. Zwar brachte Kodak 1986 sogar die erste Digitalkamera heraus, doch mit voller Kraft verfolgten die Amerikaner diesen Wachstumsmarkt nicht. Heute spielt der Traditionshersteller nur noch eine untergeordnete Rolle im Fotogeschäft.

3. Nokia

1992 brachte Nokia das erste Handy für eine breite Masse auf den Markt. Alles sah nach einer langfristigen Erfolgsgeschichte aus und zunächst wartete auch die Weltmarktführerschaft. Während Nokia sich in den Jahren danach aber auf seine klassischen Mobiltelefone fokussierte und an kleinen Verbesserungen arbeitete, eroberten plötzlich Konkurrenzanbieter wie Apple den Markt. Schnell wollten die Konsumenten eines der neuen und innovativen Smartphones kaufen, während Nokia weiterhin an den eigenen Geräten festhielt. Die Finnen scheiterten letztendlich an mangelnder Innovationskraft und der generellen Risikokompetenz, mit sich verändernden Märkten umzugehen. Eine späte Aufholjagd scheiterte und so verkaufte Nokia seine Geschäftssparte 2014 an Microsoft.

4. H&M

H&M hat die Digitalisierung ebenfalls verschlafen. Das Textilhandelsunternehmen ist zwar in fast jeder Fußgängerzone präsent, doch das Digitalgeschäft haben die Schweden zu spät als Risiko und als Wachstumsmarkt zugleich erkannt. Es kam wie es kommen musste: Amazon und Zalando eroberten dieses Segment für sich und überzeugten die Konsumenten mit intuitiven Apps und einem bequemen Einkauf, der nach Hause geliefert wird. H&M hat es nun schwer, diesen Vorsprung aufzuholen. Doch in dieser Aufzählung ist die Kette immerhin das einzige Unternehmen, das eine Trendwende noch selbst in der Hand hat.

Quellen:

• Gabler Wirtschaftslexikon
• Eigene Recherche